מסתבר שאתם לא מדמיינים את זה, זה אמיתי – עייפות שינויים (Change Fatigue) – יש דבר כזה והוא משפיע גם על אנשים וגם על ארגונים.
תחשבו רגע על מנהל שירות לקוחות, נקרא לו רועי, שהקים לפני כמה שנים מוקד טלפוני, למד לגייס ולהכשיר צוותים ייעודיים, לנהל משמרות, להתבסס על נתונים ומדדים, שכלל תהליכי משוב וניסח תשובות מעוצבות בקפידה. ואז הגיעה הקורונה ורועי היה צריך להעביר במהירות את שירות הלקוחות למתכונת מבוזרת, לחלק ציוד, להתאים מערכות, לבנות מחדש צוותים, משמרות, הכשרות. שנתיים אחר-כך היה צריך שוב להחליט מה מכל אלה משמרים ומה חוזר לקדמותו. ורגע לפני שהכל התייצב הגיעה הבינה המלאכותית והארגון החליט שזהו, הגיע הזמן להוביל ולא להגרר ורועי צריך עכשיו ללמוד, להכיר, לבחור, לתכנן וליישם צ'אטבוטים מתוחכמים, כאלה שמתקשרים עם הלקוחות 24*7 כאילו הם אדם. הוא נדרש עכשיו לא רק לעשות קפיצת מדרגה טכנולוגית אלא לדמיין מחדש לחלוטין את שירות הלקוחות באיזון העדין בין טכנולוגיה והמגע האישי. ואז הגיעה המלחמה…
רובנו לא אוהבים שינויים וכשאנחנו פוגשים כאלה, אנחנו עושים הכל כדי להחזיר את עצמנו לקרקע יציבה כמה שיותר מהר. הבעיה עם הגישה הזו שאנחנו חיים עכשיו בעולם שבו השינויים הם הפסקול הקבוע של חיינו המקצועיים. הם לא הפרעה נקודתית לשגרה, הם השגרה.
הבעיה היא שבעוד שמספר השינויים עולה, המוכנות של העובדים להתמודד איתם יורדת. מחקר של גרטנר מראה שהיכולת שלנו להתמודד עם שינויים צנחה ב-50% מהרמות שלפני הקורונה. על פי המחקר שחיקה והתנגדות לשינוי גורעים מחווית העובד יותר מכל מרכיב אחר. לכן זה לא מפליא שעייפות שינויים דורגה כאחת מהסוגיות המובילות בתכניות עבודה בנושא אנשים בשנים האחרונות.
עייפות שינויים הינה מצב של תשישות שמוביל לשחיקה, תסכול, אדישות וציניות והוא משפיע באופן ישיר על מעורבות העובדים ועל הפרודוקטיביות. הארגוניות. עייפות שינויים חותכת בחצי את הביצועים, התגובתיות, מקטינה בשליש את רמת המאמץ והאמון ופוגעת גם בכוונה להישאר בארגון. מאחר וכמעט כל עבודה היום מצריכה לא רק פעילות אישית אלא גם שיתופי פעולה, העובדה שעייפות שינויים מכנסת אותנו פנימה ומקטינה באופן משמעותי את ההשתתפות שלנו ברשת הארגונית ובמרחב החברתי פוגעת בביצועים האישיים והארגוניים. בהעדר מענה, עייפות שינויים עשויה להוביל לשיעורי תחלופה גבוהים, לירידה במורל ולהפחתת האפקטיביות הארגונית. בקיצור, זו סוגייה שאנחנו חייבים להתייחס אליה.
מודעות, פתיחות, משמעות
שנים השתמשנו בתהליכי שינוי במודל קובלר-רוס שנוצר במקור לתאור וטיפול בשלבי אבל והפך במהרה למה שנקרא "עקומת השינוי" בעולם העסקי. בגדול, המודל מתאר עקומה שמעבירה אותנו ממצב נוכחי למצב חדש דרך מה שהוגדר "עמק הייאוש". הבעיה עם התפיסה הזו עכשיו היא ששינוי כבר אינו עוד אירוע, הוא גם לא סדרה של אירועים בודדים, הוא חלק ממערכת ההפעלה שבתוכה אנחנו חיים ועובדים במסע מתמשך. לכן התפיסה המסורתית של חזרה ל"מצב יציב אחרי השינוי" כבר איננה תקפה.
בעולם שבו השינוי הוא בלתי פוסק, אנחנו צריכים לשאוף דווקא למצב של הסתגלות מתמשכת, שיווי משקל בתוך השינוי. וזה דורש מאיתנו גם לשנות את האופן שבו אנחנו מנהלים תהליכי שינוי בארגונים. רוב הארגונים עדיין חושבים שתקשורת, תכנית יישום והכשרה מספיקים כדי ליישם בהצלחה שינויים בארגון. אבל תכנית שינוי כזו לא לוקחת בחשבון את תופעת עייפות השינויים.
נקודת המוצא היא כמובן לזהות אותם.
עייפות שינויים לא נובעת רק מכמות השינויים אלא גם מהשלכתם – עד כמה הם משפיעים על השגרה של האנשים. במיוחד בתקופה כזו, כשהשינויים פוגשים אותנו לא רק מתוך הארגון אלא גם מחוצה לו, רצוי מאד לעשות בארגון באופן מסודר מיפוי של כמות השינויים והיקפם בכדי לזהות אילו פעילויות או אנשים נמצאים בסיכון לעייפות מוגברת. מיפוי כזה מאפשר לכם לקחת בחשבון עומס שינויים כמרכיב בקבלת החלטות. כי לפעמים נדמה לכם שיש לאנשים זמן לטפל במשימה, אבל רגשית הם בעומס שינויים כך שבפועל הם לא באמת פנויים. עובד שפונה מביתו או שנמצא בבית בגלל העדר מערכת חינוך, לדוגמא, נמצא בעומס שינויים גדול יותר מעובד שהשגרה שלו הופרעה פחות בתקופה הזו. ברמת הארגון, מיפוי כזה יכול להראות לכם, לדוגמא, באילו קבוצות יש עכשיו עומס שינויים יוצא דופן בגלל המלחמה ולסדר מחדש סדרי עדיפויות. מנהלת צוות, למשל, יכולה למפות את עומס השינויים אצל כל אחד מהאנשים שלה ולהזיז עבודה בהתאם.
עצם המודעות לעומס הנובע לא ממשימות אלא מכמות והיקף שינויים מאפשר לכם לדבר על התופעה באופן פתוח, לתת שם לתחושה של הקושי וההצפה ובכך גם להסיר תחושות אשמה או תסכול. גרטנר טוענים שחיזוק ה "למה" אנחנו עושים את מה שאנחנו עושים מהווה גם הוא מענה לעייפות שינויים. רואים את זה בבירור עכשיו בארגונים שנרתמים לעשייה בשביל "לשים אוכל על המדפים" או "לוודא שהלקוחות לא עוזבים את ישראל" או אנשים שעם כל העומס הרגיל מוצאים זמן "להציל את החקלאות" או "לתמוך במפונים". החיבור העמוק למשמעות מחליף את העייפות באנגריה מחודשת באופן שמדדים ותחומי אחריות שוטפים לא יכולים לעשות.
אבל גם זה עדיין לא מספיק. אפשר אמנם להקל על עומס קיים, אבל השאלה המעניינת באמת היא האם אפשר למנוע עייפות שינויים למרות שקצב השינויים רק גובר?
בשביל זה צריך עכשיו להקשיב לשינויים בעולם העבודה. כי מסתבר שהשינויים האלה מכינים אותנו בין השאר גם לקצב העבודה הגובר. דווקא מתוך הבנה של תופעת עייפות השינויים אפשר להבין אחרת את ההתעקשות של העובדים על חוזה חדש בעולם העבודה. ראינו לרוחב כל התעשיות התעקשות על שותפות בעיצוב סביבת העבודה, התנאים, השעות ואפילו מערכות היחסים. אנחנו רואים את הדרישה הגוברת של העובדים לבטחון פסיכולוגי, שיח פתוח ואוטנטי במקום העבודה שכולל לא רק מה צריך מהם אלא גם מה הם צריכים. שומעים בבירור את הדרישה של העובדים לשלב את העבודה בחיים ולא רק את החיים בעבודה. ועוקבים אחר ההתעקשות של עובדים לשמר עד כמה שניתן את העבודה ההיברידית, האוטונומיה המוגברת בניהול זמן ומקום העבודה.
כל אלה דוגמאות לא רק ליכולת לנהל יותר טוב את העבודה אלא גם לנהל גם את העצירות. אל מול עייפות שינויים מנוחה היא לא רק לגיטימית, היא הכרחית. ומנוחה לא חייבת להיות בסוף, כשנופלים מעייפות. כדאי מאד לשלב עצירות התרגעות תוך כדי היום והשבוע כדי לא להגיע לשלב שבו נופלים מעייפות, פיזית או נפשית.
ולא, לא מדובר בשנ"צ כחלק מחבילת תנאי העבודה. עולם העבודה המשתנה מעצב חוזי עבודה שמאפשרים לעובדים לנהל עייפות שינויים כל אחד על פי צרכיו. עבור חלק זה אומר לשלב אתנחתאות במהלך יום או לבנות את השבוע כך שיום עבודה מהבית מוריד קצת ולחץ, מאפשר לישון עד מאוחר ובוקר שקט לעצמנו. עבור אחרים זה לבנות משמרות באופן שמאפשר להם להתנדב בתחום שממלא את הנשמה באנרגיה או להיות בבית עם הילדים שחוזרים מבית הספר. ויש כאלה שבאים לעבודה דווקא בגלל שאתם נותנים להם משמעות, חברה, תחושת ערך.
אם תפסיקו לנסות להגביל את העובדים שלכם למסגרות העבודה הישנות, תמנעו מלשאול למה הם לא עובדים "כמו פעם"? מה פתאום הם מבקשים לצאת באמצע היום לפעילות אישית? או האם הם עובדים כשהם לא במשרד? תבינו שהם עושים מה שהם צריכים כדי לנהל את עייפות השינויים. וזה פועל גם לטובת העבודה.
