הארגון אחרי הקורונה – היברידי, רשתי, משתנה

הארגון אחרי הקורונה – היברידי, רשתי, משתנה

דף זה מרכז את כל החומרים שכתבתי בנושא

עם הזמן שעובר אנחנו מתרגלים לנורמלי החדש ולארגון ההיברידי ומגלים את הפערים בין התכנית לבין המציאות. בעצם, מגלים שהחזרה לעבודה איננה תכנית אלא שריר חדש שצריך לפתח.

זה לא מפתיע שמנהלים רוצים את האנשים בחזרה במשרד. עם התמשכות הקורונה מרגישים את תחושת ההתרופפות של הנימים הקושרים את האנשים אחד לשני ולארגון. לכן כלכך חשוב ללמוד ממי שמצליחים לעשות את זה נכון. "ארגוני חוסן" – ארגונים שהצליחו בתקופת הקורונה לפתח צורת עבודה יציבה שמגבירה ביצועים כולל קצב ואיכות קבלה החלטות, ביצועים אישיים, צוותיים או מדדי ביצועים אחרים.

כבר כמה שנים את התנועה מעבודה היררכית לעשייה פרוייקטלית. עובדים רבים מדווחים שהם עובדים רוב הזמן בצוותי פרויקט שלא בהכרח מנוהלים על ידי המנהל שלהם בהיררכיה. והם עובדים עם אנשים שונים מאשר אלה שמופיעים לידם במבנה הארגוני. עבור הארגונים, הצוותים האלה מאפשרים יותר גמישות וניוד עובדים. הם מאפשרים להביא יותר מהר את האנשים הנכונים למשימה הנכונה כדי לפתור בעיות בזמן אמת. בעצם, אנחנו מעבירים לאט לאט את הארגון מהיררכיה לרשתיות.

הבעיה היא שרשת אי אפשר לנהל בכלים המוכרים. צריך לתת לה להתנהל. והכלים האלה קשים הרבה יותר לארגונים היררכיים. כי הכלים של ניוד עובדים שפיתחנו עם השנים בשביל להניע אנשים ועבודה לא מתאימים לעבודה ברשת. אלה כלים כמו מערכות גיוס, ניוד, ניהול, הערכה, קידום והתגמול.

בשביל שארגון יוכל באמת לעבור לעבודה רשתית אנחנו צריכים לעזור לעבודה למצוא את האנשים ולעזור לאנשים למצוא את העבודה.

רשת של פרויקטים מאפשרת לארגון להזיז את האנשים הנכונים למשימה הנכונה. היא יוצרת עבור העובדים את הבטחון לנסות דברים חדשים, לחלק את זמנם בין תחומים חדשים ומאפשרת להזרים אנשים לבעיות דחופות ולהישאר גמישים וזריזים אל מול הצרכים המשתנים. וניהול שאינו תלוי עבודה מאפשר שיהיו להם מנהלים שיאפשרו להם ואפילו יעזרו להם לעשות את זה.

ועכשיו זה חשוב מתמיד. בתקופה שבה אנחנו משנים סדרי עדיפויות ובמקביל מחזיקים אנשים שלא יכולים או צריכים לעשות את כל מה שעשו במסגרת התפקיד שלהם, זה הזמן למצות אחרת את האנשים בארגון ולאפשר להם לזרום אל המשימות הנכונות בלי מגבלות של תפקידים ומבנים ארגוניים.

צוותים קטנים חוצי ארגון

ארגונים מצליחים עברו בתקופת המגיפה להסתמך על רשתות של צוותים קטנים עם מטרות ואחריות לקבלת החלטות. ומאחר ואנחנו לא מאד רגילים בעבודה מהסוג הזה, הם גם השקיעו בחיבור והעצמה של הצוותים האלה ובהכשרת המנהלים שלהם, כדי להגביר את היכולת שלהם לעשות מה שצריך.

המבנה ההיררכי שאנחנו מורגלים אליו חדר אל העולם העסקי עם המהפכה התעשייתית והסטנדרטיזציה של עבודה. העובדים עבדו, המנהלים השגיחו. עם הזמן הפכנו את זה למכונת ניהול משומנת ששולטת בתפוקות דרך שליטה בתשומות. זה לא עבד בתקופת הקורונה, כשלמדנו שמרחוק הדרך היחידה היא לנהל תוצרים, לא תשומות. אבל בשביל שזה יעבוד באמת, צריך לפרק גם את המבנה ההיררכי ולשים דגש על ניהול רשתי, שמעצים ומאפשר אנשים וצוותים.

ארגונים מצליחים השכילו לייצר צוותים קטנים חוצי ארגון, אפילו גיאוגרפיה, שפעלו סביב תוצאות ולא תהליכים. ניהול של צוות כזה לא מייצר פגישות דיווח כדי לשמוע איך מתכוונים לעבוד ולקבל עדכון על התהליך. במקום, הוא שואל דווקא מה הצוות צריך בשביל להשיג את המטרה, בכל דרך שהצוות בחר.

כל הטורים בנושא:

מנהלים חייבים לקבל מחדש את הכוח להחליט איך לנהוג בעובדים שלהם, לפי תפישתם וראות עיניהם במסגרת האמון שניתן בהם ■ סגנון הניהול שפיצל את פתרון הבעיות למחלקות אינו יעיל בעולם העבודה ההיברידי ■ העובדים השתנו ומעמידים עצמם במרכז, והמנהלים חייבים להשתנות ביחד איתם
היא סיפרה שהיא שולחת הודעות לעובדים ב-6:00 בבוקר ועוררה סערה, אבל מנכ"לית הוט פשוט מיישמת את העבודה הגמישה ■ זכותם של העובדים שלא לענות לה מיד, וגם לא לאמץ את שעות העבודה שלה ■ אי־אפשר להחזיק את המקל הזה משני קצוות, גם לרצות גמישות – וגם לכעוס על מי שלוקח לעצמו את הגמישות
"רווחה" היתה פעם נחלתם של מחלקות ייעודיות או ועדי עובדים, והיא התמקדה במתנות לחגים, חוגים ופעילויות פנאי לעובדת ומשפחתה ■ ואולם ההפרדה הברורה בין ה"כיף" לבין ליבת העבודה כבר לא רלוונטית ■ ארגונים צריכים לחשוב כיצד הם מפסיקים את מחוללי השחיקה במהלך העבודה עצמה, ולא רק בסביבתה
"ההתפטרות השקטה" היא בעצם "ההתבגרות הגדולה", ומה שמכונה "ראש קטן" אצל מנהלים הוא בעצם הצבת גבולות ■ מעסיקים אינם צריכים להיבהל, להימנע משמרנות ולהבין שמדובר בשלב לגיטימי של עיצוב ה"נורמלי החדש" בעבודה ■ והעיקר: לא להתמש בביטוי כדי לתייג עובדים כ"לא מחוברים"
חברות אוספות מידע על עובדיהן ועוקבות אחריהם – מאיסוף צילומים ועד ניטור מספר הפעולות בתוכנה המשרדית ■ אם המידע נאסף דיגיטלית ולא במודיעין אנושי – ומוצג לעובדים בשקיפות – אין סיבה שהם יחושו פגיעה במוטיבציה ■ אבל היכן עובר הגבול?
עובדים חוזרים למקומות העבודה, אבל הפעם הם מעמידים את צורכיהם במרכז ומסוגלים לדרוש תנאים גמישים ואפשרויות צמיחה אישיות ■ בארה"ב, שבה צעירים מתחת לגיל 30 עזבו עבודות בהמוניהם, כל מתפטר שני מצא עבודה "טובה" יותר ■ בשוק של עובדים, המעסיקים הם אלה שנקראים לנטוש קיבעונות ודפוסים
לעבודה בצוותים יש אולי שם טוב, אבל למעשה היא "עולה" במשאבים ובזמן, ולא תמיד מניבה תוצאות רצויות ■ מאמר ב"הרוורד ביזנס ריוויו" טוען כי בעולם העבודה ההיברידית, מחויבות לצוותים רבים יכולה למעשה אף ליצור ניתוק מהארגון ■ אז מה עושים? משנים פרדיגמה ועוברים ל"שיתופי פעולה"
ההאטה בצמיחה בהיי־טק היא הזדמנות, מחזוריות כלכלית היא תהליך טבעי ■ בניגוד להתנהגותם של ארגוני המורים סביב רפורמת בבגרויות, בהיי־טק לא שלטת תרבות "שימור הקיים" ואין פחד משינוי בדרישות ובתנאי העסקה ■ אין דבר כזה "חברות נצח", ומי שאינם מבינים זאת לא ישרדו
עובדים היום לא רוצים יותר "לחיות בעבודה", לא רואים בה "משפחה" ולא מצפים עוד לבלות גם את שעות הפנאי עם החברים מהמשרד בפעולות יזומות ■ כיצד בונים מחויבות אמת למקום עבודה – שאינה כרוכה בטיול חברה וקופונים למזנון?
לפי מחקר שפורסם באחרונה, אם מקטינים את מספר הישיבות ב-40% – הפרודוקטיביות של העובדים עולה ב-70% ■ כך הם מרגישים יותר מועצמים ועצמאיים, ובמקום לקבוע פגישה עם הבוס – הם לוקחים אחריות על עצמם
ההוצאות ההמוניות לחל"תים בתקופת הקורונה הובילה לתוצאה בלי צפויה: עובדים בשכר נמוך יחסית בענפי השירותים לא מוכנים לחזור – ולספוג את היחס המקטין כלפיהם ■ כעת הם מתקוממים, ומעמידים את המעסיקים בבעיה
העובדים לא באים למשרד, אפילו בימים המעטים שנקבעו? אל תעמדו עם סטופר ■ מחקר חדש של סיסקו וביה"ס למינהל עסקים של MIT מגלה כי עבודה היברידית משפרת את התרבות הארגונית – וכי עובדים מעדיפים להרוויח פחות כדי לקבל גמישות

אנשים. ארגונים. מדיניות.

העולם משתנה סביבנו ופוגש אותנו כל פעם במקום אחר. מה מעניין אתכם היום?
למנהלים: להכין את המנהלים, התהליכים והארגון לארגון העתידי
לעובדים: אסטרטגיות לפיתוח, חיבור ושימור אנשים בנורמלי החדש
לקריירה: מפה וכלים לחיפוש עבודה, ניהול ושינוי בקריירה האישית
לחינוך: ההשלכות על מערכות החינוך, ההשכלה והמדיניות הציבורית

למנהלים

לעובדים

לקריירה

לחינוך

כדי שתהיו מוכנים... הירשמו לניוזלטר השבועי