הארגון אחרי הקורונה – היברידי, רשתי, משתנה

הארגון אחרי הקורונה – היברידי, רשתי, משתנה

דף זה מרכז את כל החומרים שכתבתי בנושא

עם הזמן שעובר אנחנו מתרגלים לנורמלי החדש ולארגון ההיברידי ומגלים את הפערים בין התכנית לבין המציאות. בעצם, מגלים שהחזרה לעבודה איננה תכנית אלא שריר חדש שצריך לפתח.

זה לא מפתיע שמנהלים רוצים את האנשים בחזרה במשרד. עם התמשכות הקורונה מרגישים את תחושת ההתרופפות של הנימים הקושרים את האנשים אחד לשני ולארגון. לכן כלכך חשוב ללמוד ממי שמצליחים לעשות את זה נכון. "ארגוני חוסן" – ארגונים שהצליחו בתקופת הקורונה לפתח צורת עבודה יציבה שמגבירה ביצועים כולל קצב ואיכות קבלה החלטות, ביצועים אישיים, צוותיים או מדדי ביצועים אחרים.

כבר כמה שנים את התנועה מעבודה היררכית לעשייה פרוייקטלית. עובדים רבים מדווחים שהם עובדים רוב הזמן בצוותי פרויקט שלא בהכרח מנוהלים על ידי המנהל שלהם בהיררכיה. והם עובדים עם אנשים שונים מאשר אלה שמופיעים לידם במבנה הארגוני. עבור הארגונים, הצוותים האלה מאפשרים יותר גמישות וניוד עובדים. הם מאפשרים להביא יותר מהר את האנשים הנכונים למשימה הנכונה כדי לפתור בעיות בזמן אמת. בעצם, אנחנו מעבירים לאט לאט את הארגון מהיררכיה לרשתיות.

הבעיה היא שרשת אי אפשר לנהל בכלים המוכרים. צריך לתת לה להתנהל. והכלים האלה קשים הרבה יותר לארגונים היררכיים. כי הכלים של ניוד עובדים שפיתחנו עם השנים בשביל להניע אנשים ועבודה לא מתאימים לעבודה ברשת. אלה כלים כמו מערכות גיוס, ניוד, ניהול, הערכה, קידום והתגמול.

בשביל שארגון יוכל באמת לעבור לעבודה רשתית אנחנו צריכים לעזור לעבודה למצוא את האנשים ולעזור לאנשים למצוא את העבודה.

רשת של פרויקטים מאפשרת לארגון להזיז את האנשים הנכונים למשימה הנכונה. היא יוצרת עבור העובדים את הבטחון לנסות דברים חדשים, לחלק את זמנם בין תחומים חדשים ומאפשרת להזרים אנשים לבעיות דחופות ולהישאר גמישים וזריזים אל מול הצרכים המשתנים. וניהול שאינו תלוי עבודה מאפשר שיהיו להם מנהלים שיאפשרו להם ואפילו יעזרו להם לעשות את זה.

ועכשיו זה חשוב מתמיד. בתקופה שבה אנחנו משנים סדרי עדיפויות ובמקביל מחזיקים אנשים שלא יכולים או צריכים לעשות את כל מה שעשו במסגרת התפקיד שלהם, זה הזמן למצות אחרת את האנשים בארגון ולאפשר להם לזרום אל המשימות הנכונות בלי מגבלות של תפקידים ומבנים ארגוניים.

צוותים קטנים חוצי ארגון

ארגונים מצליחים עברו בתקופת המגיפה להסתמך על רשתות של צוותים קטנים עם מטרות ואחריות לקבלת החלטות. ומאחר ואנחנו לא מאד רגילים בעבודה מהסוג הזה, הם גם השקיעו בחיבור והעצמה של הצוותים האלה ובהכשרת המנהלים שלהם, כדי להגביר את היכולת שלהם לעשות מה שצריך.

המבנה ההיררכי שאנחנו מורגלים אליו חדר אל העולם העסקי עם המהפכה התעשייתית והסטנדרטיזציה של עבודה. העובדים עבדו, המנהלים השגיחו. עם הזמן הפכנו את זה למכונת ניהול משומנת ששולטת בתפוקות דרך שליטה בתשומות. זה לא עבד בתקופת הקורונה, כשלמדנו שמרחוק הדרך היחידה היא לנהל תוצרים, לא תשומות. אבל בשביל שזה יעבוד באמת, צריך לפרק גם את המבנה ההיררכי ולשים דגש על ניהול רשתי, שמעצים ומאפשר אנשים וצוותים.

ארגונים מצליחים השכילו לייצר צוותים קטנים חוצי ארגון, אפילו גיאוגרפיה, שפעלו סביב תוצאות ולא תהליכים. ניהול של צוות כזה לא מייצר פגישות דיווח כדי לשמוע איך מתכוונים לעבוד ולקבל עדכון על התהליך. במקום, הוא שואל דווקא מה הצוות צריך בשביל להשיג את המטרה, בכל דרך שהצוות בחר.

כל הטורים בנושא:

בעולם העבודה ההברידי אין מקום יותר לניהול סמכותני ונוקשה, השואב את כוחו מהיררכיה בארגון, אלא לניהול רשתי, המעודד שיתופי־פעולה ואמון ■ זהו תור המנהלים בעלי ה"מיומנוית הרכות", הפועלים בלי לפגוע באוטונומיה של העובדים, משמשים כמנטורים וחותרים לבניית סביבה של אמון פסיכולוגי
מנסיעות עסקיות ושינה במלונות, ימי עיון והעשרות ועד מערכות יחסים במשרד, העבודה ההיברידית גרמה להיעלמותם של כמה מנהגים חשובים בחיי העבודה שלנו ■ אבל יש גם עצות זהב שיעזרו לכם להשיב את מה שאיבדתם במשרד
יש מנהלים שחושבים שהעובדים נהנים מכך שימי העבודה מהבית נהפכו לסוג של ימי חופש לא רשמיים, אבל הם יופתעו לגלות שכאוס בעבודה ההיברידית עלול לעלות להם בעובדים ■ הטור הזה מוקדש לעובדים כמו עמית, שחוסר המעש בעבודה מהבית גרם לו להחליף עבודה
ככל שהמנהלים בכירים יותר, כן הם גם מעדיפים לבלות יותר זמן במשרד ופחות זמן מרחוק ■ בדרגי הביניים מנהלים מדווחים על עלייה במתח וחרדה, שחיקה מקצועית וירידה בשביעות הרצון ■ אלה הם "כישורי כוח" למנהלים בעולם החדש
מאז המגיפה מתעצמות התנועות המטילות ספק בהגדרת ערכה של העבודה, בנחיצותה ובתפקידה בחיינו ■ הרעיונות נעים על הספקטרום שבין שכר אוניברסלי בסיסי לכל אדם לבין בניית הון אישי מואצת ו"יציאה לפנסיה" בגיל 30 ■ המשותף לכל הרעיונות? קידום "עתיד של פחות עבודה"
הדיונים בשאלה כמה ימים יש לחייב עובדים לבוא למשרד מיושנים וחסרי תוחלת ■ עולם העבודה בעתיד הקרוב יהיה דומה הרבה יותר לחווית משחק שיתופי ברשת ■ ארגונים צריכים לנסח מדיניות עבודה היברידית לא כי "העובדים רוצים", אלא כי זו תהיה המציאות
בבסיס הכסף הגדול שמושקע בעיצוב המרחבים הפתוחים של המשרדים קיים הרצון לעודד שיתוף רעיונות, להאיץ קבלת החלטות, להוסיף ספונטניות למפגשים בין העובדים ולשפר את חוויית העובד ואת העבודה ■ כשמנהלים מתארים איך הסביבה החדשה תעזור לארגון להשיג את מטרותיו, העובדים מבינים טוב יותר איך להשתמש בה
המרכיבים של סיפור יציאת מצרים נמצאים במסע שלנו כאנשים עובדים ■ מה היא העבדות, איפה האותות והמופתים, מה הן המכות – ואיך יוצאים ממצרים?
נשים עוזבות היום חברות ומקומות עבודה בקצב גבוה יותר מאשר גברים – משום שהן כבר לא מוכנות לסבול הדרה ותרבות ארגונית מפלה ■ בעולם העבודה המשתנה נשים כבר לא צריכות להתפשר, ויש כבר ארגונים שמבינים את זה
בעבר, לא היה נהוג שהנהלות הגיבו על מדיניות ציבורית אלא אם כן היא השפיעה באופן ישיר על התעשייה או הארגון שלהם ■ ואולם כיום יש ציפייה – הן מצד הלקוחות והן מצד העובדים – להביע עמדה בנוגע לסוגיות שסותרות את הערכים הארגוניים, כמו ההפיכה המשפטית ■ לפעמים, דווקא שתיקה יכולה להחריש אוזניים
כל הסימנים מראים שאיזון חיים-עבודה נמצא במרכזו של חוזה חברתי חדש, כזה שמשנה את הגדרתה של "הצלחה", שהחיים הפרטיים בו הם כבר לא בצד העבודה. מה התפקיד של הארגונים בחוזה הזה?
כל מעסיק רוצה שהעובדים שלו יהיו פרודוקטיביים, אך מעבר לעמידה ביעדים — כדאי להם גם לבדוק מה יוצא מזה לעובד ■ גם ב-2022 עובדים המשיכו לעזוב מרצון ארגונים, ואם אתם רוצים לשמר אותם אצלכם, כדאי שתתחילו לחקור מה הייעוד של כל אחד מהם

למנהלים. לעובדים. לקריירה.

העולם משתנה סביבנו ופוגש אותנו כל פעם במקום אחר. מה מעניין אותך היום?
למנהלים: להכין את המנהלים, התהליכים והארגון לארגון העתידי
לעובדים: כלים לפיתוח, חיבור ושימור עובדים בנורמלי החדש
למרכזי קריירה: תכנים לפיתוח וניהול קריירה למרכזים ועמותות שעוסקות בקריירה
לקריירה שלך: מפה וכלים לחיפוש עבודה, ניהול ושינוי בקריירה שלך
Web_Icon_2

למנהלים

Web_Icon_1

לעובדים

Web_Icon_3

למרכזי קריירה

לקריירה שלך

כדי שתהיו מוכנים... הירשמו לניוזלטר השבועי