צוותים ושיתופי פעולה

השתנות עולם העבודה הגביר את הצורך שלנו ללמוד לעבוד ביחד, גם כשאנחנו לחוד. בצורות שונות של צוותים ושיתופי פעולה.

מחקרים מראים שרוב העובדים, לרוחב תפקידים ותעשיות, מדווחים שהתפקידים שלהם מבוססים רבות על תקשורת ושיתופי פעולה. במקביל, אותם עובדים טוענים שיותר קשה לעשות כאלה שיתופי פעולה כשלא נמצאים ביחד במשרד, כמו פעם. ראינו שהרשתות שלנו מתכווצות על ידי הריחוק החברתי שכפתה עלינו הקורנה. בתחילת משבר הקורונה הקשר שלנו עם הרשת הקרובה לנו בעבודה דווקא גבר בעוד הקשר עם מעגלים רחוקים יותר של קשרי עבודה הצטמצם. במילים אחרות, ארגונים עברו לעבוד בסילו, במבנים ישירים, ואיבדו את קשרי הרוחב החשובים כלכך. אבל עם הזמן אפילו התקשורות עם אנשי הקשר הישירים הצטמצמו. נתוני צ’אט למשל מראים שכמות התקשורת בקבוצות ירדה בעוד כמות התקשורת בקשרי אחד על אחד עלתה.

התקשורות בעבודה חשובות גם לעצם העבודה וגם לאופן בו אנחנו מרגישים לגביה. במחקר, מי שהרגישו פרודוקטיביים דיווחו על קשרים חזקים ותחושת מחוברות לארגון. ומי שדיווחו על קשרים חלשים דיווחו הרבה פחות על שותפות בפעילות הקשורה לחדשנות, לאסטרטגיה, לרעיונות חדשים וחשיבה עם אחרים. אבל זה לא הכל. הקשר האישי והתקשורת השוטפת בעבודה משמנים את העשייה עצמה, מחליקים בעיות, סוגרים מעגלים, מזהים סוגיות. מעבר לכך, הירידה בתקשורת פוגעת לא רק בעבודה, היא פוגעת גם בקריירה האישית של כל אחד מאיתנו. כי הקשרים החברתיים והלא פורמליים שאנחנו מקיימים בעבודה פותחים לנו מבט לעשייה של אחרים, לאפשרויות פיתוח, ל role models.

במעבר לריחוק החברתי, וגם בחזרה לארגון ההיברידי, אין לנו עדיין את התהליכים והכלים כדי להחזיר את כל אלה. לכן זה הזמן להתבונן מחדש על הממשקים שלנו, לצרכי עבודה ולצרכי קריירה. ולהגדיר מחדש איך מחברים.

תקשורת היברידית דורשת עבודה יותר מסודרת

תקשורת היא כלי אנושי בסיסי לכן היא כמו אוויר עבורנו – אנחנו לא חושבים עליו כי הוא פשוט שם. עד שהוא לא. הדבר הראשון שאנחנו חייבים לעשות הוא להסדיר את ממשקי העבודה שלנו, כולל אלה שבתוך המשרד וגם בין המשרד לבית.

עם מי? – במישור של העבודה, כדאי מאד למפות את האנשים והקבוצות שאתם עובדים איתם. אפילו גרפית. שימו את עצמכם במרכז של דף לבן. מסביבכם האנשים שאתם עובדים איתם בקשר הכי צמוד. עכשיו תתחילו להרחיב מעגלים. מי האנשים והקבוצות שאתם צריכים להיות בקשר איתם? מי תלוי בתוצרים שלכם? במי אתם תלויים? איפה יש אנשים וקבוצות שרתומים אתכם לאותה מטרה? מי יכול להוות דווקא מכשול או תחרות? אם רלוונטי, מפו אנשים גם מחוץ לארגון, בטח מחוץ לצוות ולמחלקה.

איך? – בדקו שיש לכם, ממש ביומן, את הדרכים לתקשר עם כל אלה ברמה הנדרשת. בחלק מהמקרים יש כבר תהליכים סדורים כמו פגישות או רוטינה של עדכונים. באחרים צריך לייצר לעצמנו תזכורות ומפגשים שיוודאו שאנחנו מחזירים את הקשרים שאיבדנו בין אם באופן פורמלי וגם באופן לא פורמלי אבל עדיין מנוהל.

זה מתחיל בין מנהל לעובד – אילו שגרות צריך לייצר כדי לשמר את הקשר האישי? כדי לוודא שאף אחד לא הולך לאיבוד? פה כדאי לשים לב שהתשובה איננה אחידה בין אנשים. ויותר מזה, היא תלויה בצרכים השונים של עובדים. יש כאלה שמספיק להם לדבר אתכם פעם בשבוע על עבודה. אחרים רוצים שתשאלו אותם מה נשמע ותשמעו על האתגרים של הבית. חלק יעריכו שיחה קבועה ביומן ואחרים דווקא ירגישו שאכפת לכם אם אתם בודקים איתם בווטסאפ מה קורה מידי פעם.

ברמת הצוות אנחנו די מתורגלים כבר אבל זה הזמן להבין מה צריך לשנות ולעדכן במעבר לעבודה היברידית וההשלכות שלה על החיבור הצוותי, הן במונחים של עבודה והן בהקשרים של קשר חברתי ואישי.

מעבר לצוות, יש מנהלים שצריכים עכשיו לחשוב על רמת יחידה ארגונית גדולה יותר ולשאול אילו שגרות צריכות להתקיים כדי לייצר חיבור ולגשר על המרחק בסביבה היברידית?  האם רוצים לוודא שנפגשים פנים אל פנים מידי פעם? ואם כן אז סביב מה ואיך מתאמים את זה אל מול ההחלטות הארגוניות על ימים של עבודה מהמשרד וימים מהבית? ארגונים שונים יוצרים עכשיו כלים מעניינים למפגשים כאלה כמו הגדרה של ימים שבהם אנשים מוזמנים להגיע למשרד לצרכי mingling, חשיבה מודעת על איזורי ישיבה דווקא כדי לערבב אנשים עם קבוצות שלא נפגשות לצרכי עבודה, ימים מרוכזים של הגעה למשרד לפי אוכלוסיות, מפגשי לימוד או מנהלים לרוחב קבוצות ועוד.

ממשקים חשובים לנו גם לקריירה

ויש עוד ממשק חשוב כאן, הממשק בינינו לבין אנשים שאנחנו לא עובדים איתם בשותף. מתוך הנחה שבעולם עבודה היברידי אנחנו כבר לא נפגשים באקראי כמו פעם, במסדרונות, יש אנשים שנעלמו לנו לגמרי, שלא דיברנו איתם בכלל השנה. בין אם אתם מנהלים או עובדים, היכולת שלכם השפיע, לרתום, לדעת, להתפתח – כל אלה תלויים בקשרים שיש לכם עם אנשים במרחב, מחוץ למערכת העבודה היום-יומית. לפעמים אפילו מחוץ לארגון.

לכן כדאי לחשוב עכשיו מה אתם צריכים לעשות כדי לגשר על הפער שנוצר? מי האנשים שמעניינים אתכם? מי יכולים לספר לכם מה קורה במקומות שאתם לא חשופים להם? למי יש נקודת מבט אחרת שכדאי לכם לשמוע? ומי עובד באזורים שעשויים לעניין אתכם בהמשך? כל אלה צריכים להפוך לממשקים שאתם מנהלים במודע. למשל, לאכול צהריים כל שבוע עם מישהו מהרשימה הזו. או לקבוע יום ששניכם במשרד ולתאם את מקומות הישיבה לאותו איזור.

שנת הקורונה כפתה עלינו ריחוק חברתי. ולמדנו שיש דברים שדווקא עובדים לנו טוב בעבודה מהבית. כשהמשרד חוזר להיות מקום שהולכים אליו כשאנחנו צריכים, חשוב שנלמד לקשור מחדש את הקשרים כדי לוודא שאנחנו לא מאבדים את מה שבאמת חשוב.

בעולם העבודה ההברידי אין מקום יותר לניהול סמכותני ונוקשה, השואב את כוחו מהיררכיה בארגון, אלא לניהול רשתי, המעודד שיתופי־פעולה ואמון ■ זהו תור המנהלים בעלי ה"מיומנוית הרכות", הפועלים בלי לפגוע באוטונומיה של העובדים, משמשים כמנטורים וחותרים לבניית סביבה של אמון פסיכולוגי
יש מנהלים שחושבים שהעובדים נהנים מכך שימי העבודה מהבית נהפכו לסוג של ימי חופש לא רשמיים, אבל הם יופתעו לגלות שכאוס בעבודה ההיברידית עלול לעלות להם בעובדים ■ הטור הזה מוקדש לעובדים כמו עמית, שחוסר המעש בעבודה מהבית גרם לו להחליף עבודה
ככל שהמנהלים בכירים יותר, כן הם גם מעדיפים לבלות יותר זמן במשרד ופחות זמן מרחוק ■ בדרגי הביניים מנהלים מדווחים על עלייה במתח וחרדה, שחיקה מקצועית וירידה בשביעות הרצון ■ אלה הם "כישורי כוח" למנהלים בעולם החדש
הדיונים בשאלה כמה ימים יש לחייב עובדים לבוא למשרד מיושנים וחסרי תוחלת ■ עולם העבודה בעתיד הקרוב יהיה דומה הרבה יותר לחווית משחק שיתופי ברשת ■ ארגונים צריכים לנסח מדיניות עבודה היברידית לא כי "העובדים רוצים", אלא כי זו תהיה המציאות
בבסיס הכסף הגדול שמושקע בעיצוב המרחבים הפתוחים של המשרדים קיים הרצון לעודד שיתוף רעיונות, להאיץ קבלת החלטות, להוסיף ספונטניות למפגשים בין העובדים ולשפר את חוויית העובד ואת העבודה ■ כשמנהלים מתארים איך הסביבה החדשה תעזור לארגון להשיג את מטרותיו, העובדים מבינים טוב יותר איך להשתמש בה
התקופה הנוכחית מגלגלת עוד אתגר לפתחם של מנהלים בארגונים: כיצד תומכים במעורבותם החברתית־פוליטית של העובדים, מתמודדים עם דאגה וחרדה, תרבות דיון והכלה – ובכל זאת מצליחים להמשיך לנהל עסקים
השיח הנוכחי הוא ההפך ממה שארגון מחפש שיהיה לו — הוא מפלג, ולא מאחד ■ מצד אחד, העובדים והלקוחות דורשים מהארגונים להביע עמדה בסוגיות בוערות, ומצד שני, עלולות להיות לכך השלכות על מחוברות העובדים לארגון ■ איך מכניסים פוליטיקה לארגון מבלי לפוצץ את היחסים?
אין סיבה להניח שהמנהל יודע הכי טוב מה נכון לעשות בכל מצב, ובכלל לא בטוח שהמשוב שהמנהל נותן על סמך הניסיון האישי הוא רלוונטי למשימה ■ טיפוס המנהל המוצלח ביותר הוא המנהל המחבר – שמבין שהוא לא מקור כל הידע ■ אז איך מיישמים את זה?
עובדים מרחוק מגבירים כיום את הנוכחות הדיגיטלית בכלים הארגוניים, כדי שהבוסים שלהם יראו שהם עובדים – ולא ידרשו מהם לחזור למשרד ■ דווקא מנהלים כמו אילון מאסק או דיוויד סולומון, מנכ"ל גולדמן זאקס שקרא לעבודה מהבית "סטייה", הם שיצרו את תיאטרון הפרודוקטיביות הפיקטיבי הזה
ישיבות העדכון שממלאות את היומן מתקיימות כי מנהלים רוצים וצריכים לדעת כל העת מה האנשים שלהם עושים, אבל הן לגמרי בזבוז זמן ■ בעולם עבודה היברידי יש דרכים אחרות להתעדכן, ואפשר לשמור את הישיבות לרגעים שבהם הן באמת נחוצות ■ כך תיפרדו מישיבות מיותרות ותפנו עוד מקום ביומן
משוב שוטף בזמן אמת ובהסכמה צריך להחליף את הפיקוח והמעקב אחרי העובדים שאינם רוצים לחזור למשרדים באופן מלא ■ אז מנהלים, אל תבקשו מהם דו"חות ארוכים, מפורטים ומייגעים על שעות העבודה שלהם – התמקדו בתוצרים ושאלו אותם מה הם צריכים מכם כדי להתקדם
מעבר למבנה ההיררכי של מקום העבודה, מתקיים מבנה לא פחות חשוב – המבנה של הכוח הלא־פורמלי ■ פוליטיקאים שמנצלים את כוחם לרעה ומשתמשים בו כמנוף להשיג יתרון יש לא רק בפוליטיקה, הם נמצאים גם במקום העבודה ■ כך תתמודדו איתם

למנהלים. לעובדים. לקריירה.

העולם משתנה סביבנו ופוגש אותנו כל פעם במקום אחר. מה מעניין אותך היום?
למנהלים: להכין את המנהלים, התהליכים והארגון לארגון העתידי
לעובדים: כלים לפיתוח, חיבור ושימור עובדים בנורמלי החדש
למרכזי קריירה: תכנים לפיתוח וניהול קריירה למרכזים ועמותות שעוסקות בקריירה
לקריירה שלך: מפה וכלים לחיפוש עבודה, ניהול ושינוי בקריירה שלך
Web_Icon_2

למנהלים

Web_Icon_1

לעובדים

Web_Icon_3

למרכזי קריירה

לקריירה שלך

כדי שתהיו מוכנים... הירשמו לניוזלטר השבועי