צוותים ושיתופי פעולה

השתנות עולם העבודה הגביר את הצורך שלנו ללמוד לעבוד ביחד, גם כשאנחנו לחוד. בצורות שונות של צוותים ושיתופי פעולה.

מחקרים מראים שרוב העובדים, לרוחב תפקידים ותעשיות, מדווחים שהתפקידים שלהם מבוססים רבות על תקשורת ושיתופי פעולה. במקביל, אותם עובדים טוענים שיותר קשה לעשות כאלה שיתופי פעולה כשלא נמצאים ביחד במשרד, כמו פעם. ראינו שהרשתות שלנו מתכווצות על ידי הריחוק החברתי שכפתה עלינו הקורנה. בתחילת משבר הקורונה הקשר שלנו עם הרשת הקרובה לנו בעבודה דווקא גבר בעוד הקשר עם מעגלים רחוקים יותר של קשרי עבודה הצטמצם. במילים אחרות, ארגונים עברו לעבוד בסילו, במבנים ישירים, ואיבדו את קשרי הרוחב החשובים כלכך. אבל עם הזמן אפילו התקשורות עם אנשי הקשר הישירים הצטמצמו. נתוני צ’אט למשל מראים שכמות התקשורת בקבוצות ירדה בעוד כמות התקשורת בקשרי אחד על אחד עלתה.

התקשורות בעבודה חשובות גם לעצם העבודה וגם לאופן בו אנחנו מרגישים לגביה. במחקר, מי שהרגישו פרודוקטיביים דיווחו על קשרים חזקים ותחושת מחוברות לארגון. ומי שדיווחו על קשרים חלשים דיווחו הרבה פחות על שותפות בפעילות הקשורה לחדשנות, לאסטרטגיה, לרעיונות חדשים וחשיבה עם אחרים. אבל זה לא הכל. הקשר האישי והתקשורת השוטפת בעבודה משמנים את העשייה עצמה, מחליקים בעיות, סוגרים מעגלים, מזהים סוגיות. מעבר לכך, הירידה בתקשורת פוגעת לא רק בעבודה, היא פוגעת גם בקריירה האישית של כל אחד מאיתנו. כי הקשרים החברתיים והלא פורמליים שאנחנו מקיימים בעבודה פותחים לנו מבט לעשייה של אחרים, לאפשרויות פיתוח, ל role models.

במעבר לריחוק החברתי, וגם בחזרה לארגון ההיברידי, אין לנו עדיין את התהליכים והכלים כדי להחזיר את כל אלה. לכן זה הזמן להתבונן מחדש על הממשקים שלנו, לצרכי עבודה ולצרכי קריירה. ולהגדיר מחדש איך מחברים.

תקשורת היברידית דורשת עבודה יותר מסודרת

תקשורת היא כלי אנושי בסיסי לכן היא כמו אוויר עבורנו – אנחנו לא חושבים עליו כי הוא פשוט שם. עד שהוא לא. הדבר הראשון שאנחנו חייבים לעשות הוא להסדיר את ממשקי העבודה שלנו, כולל אלה שבתוך המשרד וגם בין המשרד לבית.

עם מי? – במישור של העבודה, כדאי מאד למפות את האנשים והקבוצות שאתם עובדים איתם. אפילו גרפית. שימו את עצמכם במרכז של דף לבן. מסביבכם האנשים שאתם עובדים איתם בקשר הכי צמוד. עכשיו תתחילו להרחיב מעגלים. מי האנשים והקבוצות שאתם צריכים להיות בקשר איתם? מי תלוי בתוצרים שלכם? במי אתם תלויים? איפה יש אנשים וקבוצות שרתומים אתכם לאותה מטרה? מי יכול להוות דווקא מכשול או תחרות? אם רלוונטי, מפו אנשים גם מחוץ לארגון, בטח מחוץ לצוות ולמחלקה.

איך? – בדקו שיש לכם, ממש ביומן, את הדרכים לתקשר עם כל אלה ברמה הנדרשת. בחלק מהמקרים יש כבר תהליכים סדורים כמו פגישות או רוטינה של עדכונים. באחרים צריך לייצר לעצמנו תזכורות ומפגשים שיוודאו שאנחנו מחזירים את הקשרים שאיבדנו בין אם באופן פורמלי וגם באופן לא פורמלי אבל עדיין מנוהל.

זה מתחיל בין מנהל לעובד – אילו שגרות צריך לייצר כדי לשמר את הקשר האישי? כדי לוודא שאף אחד לא הולך לאיבוד? פה כדאי לשים לב שהתשובה איננה אחידה בין אנשים. ויותר מזה, היא תלויה בצרכים השונים של עובדים. יש כאלה שמספיק להם לדבר אתכם פעם בשבוע על עבודה. אחרים רוצים שתשאלו אותם מה נשמע ותשמעו על האתגרים של הבית. חלק יעריכו שיחה קבועה ביומן ואחרים דווקא ירגישו שאכפת לכם אם אתם בודקים איתם בווטסאפ מה קורה מידי פעם.

ברמת הצוות אנחנו די מתורגלים כבר אבל זה הזמן להבין מה צריך לשנות ולעדכן במעבר לעבודה היברידית וההשלכות שלה על החיבור הצוותי, הן במונחים של עבודה והן בהקשרים של קשר חברתי ואישי.

מעבר לצוות, יש מנהלים שצריכים עכשיו לחשוב על רמת יחידה ארגונית גדולה יותר ולשאול אילו שגרות צריכות להתקיים כדי לייצר חיבור ולגשר על המרחק בסביבה היברידית?  האם רוצים לוודא שנפגשים פנים אל פנים מידי פעם? ואם כן אז סביב מה ואיך מתאמים את זה אל מול ההחלטות הארגוניות על ימים של עבודה מהמשרד וימים מהבית? ארגונים שונים יוצרים עכשיו כלים מעניינים למפגשים כאלה כמו הגדרה של ימים שבהם אנשים מוזמנים להגיע למשרד לצרכי mingling, חשיבה מודעת על איזורי ישיבה דווקא כדי לערבב אנשים עם קבוצות שלא נפגשות לצרכי עבודה, ימים מרוכזים של הגעה למשרד לפי אוכלוסיות, מפגשי לימוד או מנהלים לרוחב קבוצות ועוד.

ממשקים חשובים לנו גם לקריירה

ויש עוד ממשק חשוב כאן, הממשק בינינו לבין אנשים שאנחנו לא עובדים איתם בשותף. מתוך הנחה שבעולם עבודה היברידי אנחנו כבר לא נפגשים באקראי כמו פעם, במסדרונות, יש אנשים שנעלמו לנו לגמרי, שלא דיברנו איתם בכלל השנה. בין אם אתם מנהלים או עובדים, היכולת שלכם השפיע, לרתום, לדעת, להתפתח – כל אלה תלויים בקשרים שיש לכם עם אנשים במרחב, מחוץ למערכת העבודה היום-יומית. לפעמים אפילו מחוץ לארגון.

לכן כדאי לחשוב עכשיו מה אתם צריכים לעשות כדי לגשר על הפער שנוצר? מי האנשים שמעניינים אתכם? מי יכולים לספר לכם מה קורה במקומות שאתם לא חשופים להם? למי יש נקודת מבט אחרת שכדאי לכם לשמוע? ומי עובד באזורים שעשויים לעניין אתכם בהמשך? כל אלה צריכים להפוך לממשקים שאתם מנהלים במודע. למשל, לאכול צהריים כל שבוע עם מישהו מהרשימה הזו. או לקבוע יום ששניכם במשרד ולתאם את מקומות הישיבה לאותו איזור.

שנת הקורונה כפתה עלינו ריחוק חברתי. ולמדנו שיש דברים שדווקא עובדים לנו טוב בעבודה מהבית. כשהמשרד חוזר להיות מקום שהולכים אליו כשאנחנו צריכים, חשוב שנלמד לקשור מחדש את הקשרים כדי לוודא שאנחנו לא מאבדים את מה שבאמת חשוב.

דל מתגאה בפיתוח מחשבים שיתאימו לעולם העבודה החדש, לרבות עבודה מרחוק ובכל מקום, אבל בעצמה מענישה עובדים מרחוק בסנקציות חמורות ■ הטעות של דל היא אסטרטגית: לא רק שהיא מוותרת על עובדים טובים ומעודכנים, היא גם שולחת מסר כפול למשתמשים במוצרים שלה
כמו שקורה סביב עבודת נשים ואימהות, גם המילואימניקים מגלים שהיעדרות מהעבודה מיתרגמת בארגונים להפחתה משמעותית של תחומי אחריות ומעמד ■ מדובר ב"הטיית הקרבה" הוותיקה, שהתעצמה סביב העבודה ההיברידית והחמירה עתה סביב המלחמה
רבים חזרו מהמילואים וגילו כי מקומות העבודה שלהם השתנו בהיעדרם ■ החוזרים צריכים לשים לב לנטל שנפל על כתפי העובדים האחרים, לציפיות של מנהלים וגם להעדפות האישיות שלהם עצמם
השיבה למקומות העבודה של מילואימניקים אינה מבטיחה חזרה לשגרה ■ 2024 תהיה שנת עבודה לצד מלחמה, ותעצים את הנטייה לאיזון "עבודה־חיים", לטובת החיים עצמם ■ כמה עקרונות אסטרטגיים יסייעו לארגונים לקלוט, להכיל ולנהל עובדים מגויסים
נשים נוטות לקבל על עצמן תפקידי תמיכה במקומות עבודה ללא תשלום והערכה מקצועית ■ הארגונים מעדיפים להתעלם מהעבודה השקופה הזו, למרות הצהרות על תרבות ארגונית שוויונית ■ על ארגונים מוטלת החובה להפוך תפקידים מושתקים של נשים למסלולי קידום ופיתוח
ניהול בימי מלחמה חייב להישען על גמישות, ועל ההבנה כי לכל עובד יש מחזור אנרגיה משלו, שמכתיב גם את רמת המוטיבציה שלו ■ "פרויקט האנרגיה" מאפשר למנהלים להתייחס אל משאבי האנרגיה של העובדים שלהם בחלוקה לארבעה תחומים ■ אמפתיה והכלה מטעינה את העובדים באנרגיה הדרושה להם, יותר מאשר עומס ותפוקה
עובדים שמתבקשים לשוב למשרד במסגרת עבודה היברידית מגלים לא פעם שהם יושבים בו לבדם או שמי שרצו לפגוש עובד ביום אחר ■ מטריצה פשוטה ויעילה מסייעת למנהלים לתזמן פגישות במשרד, כך שהעובדים ירגישו כי מכבדים את הזמן שלהם
התפיסה המסורתית של חזרה למצב יציב אחרי השינוי כבר איננה תקפה. כיום, אנחנו צריכים לשאוף למצב של הסתגלות מתמשכת, וזה דורש מאיתנו גם לשנות את האופן שבו אנחנו מנהלים תהליכי שינוי בארגונים
כמונח השאול מתחום חקר המוח, פלסטיות ארגונית היא תכונה בריאה של ארגונים המסוגלים שנות את הפעילות, המבנה והאסטרטגיה בתגובה על משבר ■ במלחמה הנוכחית רק ארגונים כאלה יודעים איך לשחרר את החסמים שמפריעים לעובדים לסגל לעצמם שגרה, ולבנות חוסן כלכלי
כשהנהלות תורמות כספים ברעש גדול ברשתות החברתיות ובמקביל מקצצות שכר ועובדים — הן אינן חושבות לטווח ארוך ■ אם אתם צריכים לקצץ עכשיו בהוצאות, תנו דוגמה אישית והתחילו עם ההנהלה
ארגונים חייבים להיות אמפתיים וקשובים לעובדיהם בעת הזאת, ולא להכריח אנשים להתנהג כאילו "עסקים כרגיל" ■ עם זאת, רציפות תפקודית היא המפתח לאחזקת העורף בשגרת חירום, וגם לצמיחה בעתיד
אם אתם רוצים לגייס עובדים בשוק העבודה של אחרי המלחמה, תצטרכו להשתמש בכלים אחרים מאלו שהורגלתם אליהם. ככל שתלמדו לייצר אקוסיסטם רב שכבתי של אנשים ויכולות שמסתכל מעבר לגבולות המסורתיים של הארגון, כך תוכלו לעמוד בסערות מכל הסוגים

למנהלים. לעובדים. לקריירה.

העולם משתנה סביבנו ופוגש אותנו כל פעם במקום אחר. מה מעניין אותך היום?
למנהלים: להכין את המנהלים, התהליכים והארגון לארגון העתידי
לעובדים: כלים לפיתוח, חיבור ושימור עובדים בנורמלי החדש
למרכזי קריירה: תכנים לפיתוח וניהול קריירה למרכזים ועמותות שעוסקות בקריירה
לקריירה שלך: מפה וכלים לחיפוש עבודה, ניהול ושינוי בקריירה שלך
Web_Icon_2

למנהלים

Web_Icon_1

לעובדים

Web_Icon_3

למרכזי קריירה

לקריירה שלך

כדי שתהיו מוכנים... הירשמו לניוזלטר השבועי