צוותים ושיתופי פעולה

השתנות עולם העבודה הגביר את הצורך שלנו ללמוד לעבוד ביחד, גם כשאנחנו לחוד. בצורות שונות של צוותים ושיתופי פעולה.

מחקרים מראים שרוב העובדים, לרוחב תפקידים ותעשיות, מדווחים שהתפקידים שלהם מבוססים רבות על תקשורת ושיתופי פעולה. במקביל, אותם עובדים טוענים שיותר קשה לעשות כאלה שיתופי פעולה כשלא נמצאים ביחד במשרד, כמו פעם. ראינו שהרשתות שלנו מתכווצות על ידי הריחוק החברתי שכפתה עלינו הקורנה. בתחילת משבר הקורונה הקשר שלנו עם הרשת הקרובה לנו בעבודה דווקא גבר בעוד הקשר עם מעגלים רחוקים יותר של קשרי עבודה הצטמצם. במילים אחרות, ארגונים עברו לעבוד בסילו, במבנים ישירים, ואיבדו את קשרי הרוחב החשובים כלכך. אבל עם הזמן אפילו התקשורות עם אנשי הקשר הישירים הצטמצמו. נתוני צ’אט למשל מראים שכמות התקשורת בקבוצות ירדה בעוד כמות התקשורת בקשרי אחד על אחד עלתה.

התקשורות בעבודה חשובות גם לעצם העבודה וגם לאופן בו אנחנו מרגישים לגביה. במחקר, מי שהרגישו פרודוקטיביים דיווחו על קשרים חזקים ותחושת מחוברות לארגון. ומי שדיווחו על קשרים חלשים דיווחו הרבה פחות על שותפות בפעילות הקשורה לחדשנות, לאסטרטגיה, לרעיונות חדשים וחשיבה עם אחרים. אבל זה לא הכל. הקשר האישי והתקשורת השוטפת בעבודה משמנים את העשייה עצמה, מחליקים בעיות, סוגרים מעגלים, מזהים סוגיות. מעבר לכך, הירידה בתקשורת פוגעת לא רק בעבודה, היא פוגעת גם בקריירה האישית של כל אחד מאיתנו. כי הקשרים החברתיים והלא פורמליים שאנחנו מקיימים בעבודה פותחים לנו מבט לעשייה של אחרים, לאפשרויות פיתוח, ל role models.

במעבר לריחוק החברתי, וגם בחזרה לארגון ההיברידי, אין לנו עדיין את התהליכים והכלים כדי להחזיר את כל אלה. לכן זה הזמן להתבונן מחדש על הממשקים שלנו, לצרכי עבודה ולצרכי קריירה. ולהגדיר מחדש איך מחברים.

תקשורת היברידית דורשת עבודה יותר מסודרת

תקשורת היא כלי אנושי בסיסי לכן היא כמו אוויר עבורנו – אנחנו לא חושבים עליו כי הוא פשוט שם. עד שהוא לא. הדבר הראשון שאנחנו חייבים לעשות הוא להסדיר את ממשקי העבודה שלנו, כולל אלה שבתוך המשרד וגם בין המשרד לבית.

עם מי? – במישור של העבודה, כדאי מאד למפות את האנשים והקבוצות שאתם עובדים איתם. אפילו גרפית. שימו את עצמכם במרכז של דף לבן. מסביבכם האנשים שאתם עובדים איתם בקשר הכי צמוד. עכשיו תתחילו להרחיב מעגלים. מי האנשים והקבוצות שאתם צריכים להיות בקשר איתם? מי תלוי בתוצרים שלכם? במי אתם תלויים? איפה יש אנשים וקבוצות שרתומים אתכם לאותה מטרה? מי יכול להוות דווקא מכשול או תחרות? אם רלוונטי, מפו אנשים גם מחוץ לארגון, בטח מחוץ לצוות ולמחלקה.

איך? – בדקו שיש לכם, ממש ביומן, את הדרכים לתקשר עם כל אלה ברמה הנדרשת. בחלק מהמקרים יש כבר תהליכים סדורים כמו פגישות או רוטינה של עדכונים. באחרים צריך לייצר לעצמנו תזכורות ומפגשים שיוודאו שאנחנו מחזירים את הקשרים שאיבדנו בין אם באופן פורמלי וגם באופן לא פורמלי אבל עדיין מנוהל.

זה מתחיל בין מנהל לעובד – אילו שגרות צריך לייצר כדי לשמר את הקשר האישי? כדי לוודא שאף אחד לא הולך לאיבוד? פה כדאי לשים לב שהתשובה איננה אחידה בין אנשים. ויותר מזה, היא תלויה בצרכים השונים של עובדים. יש כאלה שמספיק להם לדבר אתכם פעם בשבוע על עבודה. אחרים רוצים שתשאלו אותם מה נשמע ותשמעו על האתגרים של הבית. חלק יעריכו שיחה קבועה ביומן ואחרים דווקא ירגישו שאכפת לכם אם אתם בודקים איתם בווטסאפ מה קורה מידי פעם.

ברמת הצוות אנחנו די מתורגלים כבר אבל זה הזמן להבין מה צריך לשנות ולעדכן במעבר לעבודה היברידית וההשלכות שלה על החיבור הצוותי, הן במונחים של עבודה והן בהקשרים של קשר חברתי ואישי.

מעבר לצוות, יש מנהלים שצריכים עכשיו לחשוב על רמת יחידה ארגונית גדולה יותר ולשאול אילו שגרות צריכות להתקיים כדי לייצר חיבור ולגשר על המרחק בסביבה היברידית?  האם רוצים לוודא שנפגשים פנים אל פנים מידי פעם? ואם כן אז סביב מה ואיך מתאמים את זה אל מול ההחלטות הארגוניות על ימים של עבודה מהמשרד וימים מהבית? ארגונים שונים יוצרים עכשיו כלים מעניינים למפגשים כאלה כמו הגדרה של ימים שבהם אנשים מוזמנים להגיע למשרד לצרכי mingling, חשיבה מודעת על איזורי ישיבה דווקא כדי לערבב אנשים עם קבוצות שלא נפגשות לצרכי עבודה, ימים מרוכזים של הגעה למשרד לפי אוכלוסיות, מפגשי לימוד או מנהלים לרוחב קבוצות ועוד.

ממשקים חשובים לנו גם לקריירה

ויש עוד ממשק חשוב כאן, הממשק בינינו לבין אנשים שאנחנו לא עובדים איתם בשותף. מתוך הנחה שבעולם עבודה היברידי אנחנו כבר לא נפגשים באקראי כמו פעם, במסדרונות, יש אנשים שנעלמו לנו לגמרי, שלא דיברנו איתם בכלל השנה. בין אם אתם מנהלים או עובדים, היכולת שלכם השפיע, לרתום, לדעת, להתפתח – כל אלה תלויים בקשרים שיש לכם עם אנשים במרחב, מחוץ למערכת העבודה היום-יומית. לפעמים אפילו מחוץ לארגון.

לכן כדאי לחשוב עכשיו מה אתם צריכים לעשות כדי לגשר על הפער שנוצר? מי האנשים שמעניינים אתכם? מי יכולים לספר לכם מה קורה במקומות שאתם לא חשופים להם? למי יש נקודת מבט אחרת שכדאי לכם לשמוע? ומי עובד באזורים שעשויים לעניין אתכם בהמשך? כל אלה צריכים להפוך לממשקים שאתם מנהלים במודע. למשל, לאכול צהריים כל שבוע עם מישהו מהרשימה הזו. או לקבוע יום ששניכם במשרד ולתאם את מקומות הישיבה לאותו איזור.

שנת הקורונה כפתה עלינו ריחוק חברתי. ולמדנו שיש דברים שדווקא עובדים לנו טוב בעבודה מהבית. כשהמשרד חוזר להיות מקום שהולכים אליו כשאנחנו צריכים, חשוב שנלמד לקשור מחדש את הקשרים כדי לוודא שאנחנו לא מאבדים את מה שבאמת חשוב.

לפי מחקר שפורסם באחרונה, אם מקטינים את מספר הישיבות ב-40% – הפרודוקטיביות של העובדים עולה ב-70% ■ כך הם מרגישים יותר מועצמים ועצמאיים, ובמקום לקבוע פגישה עם הבוס – הם לוקחים אחריות על עצמם
עובדים כיום חותרים להשיג איזון בית-עבודה, ורבים מהם צריכים סיבה מוצדקת להגיע למשרד ■ העבודה גמישה יותר, אבל מתארכת מעבר לשעות העבודה – וזולגת לסופי השבוע ■ הנה כמה מסקנות מדו"ח מגמות העבודה החדש של מיקרוסופט
כדי לייצר סיפור משותף בעולם העבודה החדש, צריך להבין שהחוויה הארגונית היא לא רק מאקרו – היא בנויה גם ממיקרו, מחוויות קטנות ויומיומיות ■ ואולם אנחנו לא באמת יכולים לעצב כל רגע מהרגעים של העובד בארגון – אז איך אפשר לעשות זאת?
אמון מתפתח על פני זמן, תוך כדי קשר ועבודה משותפת ■ העבודה מרחוק פוגעת בו, ומקשה עלינו להתבלט ■ כדי להתמודד עם זה, צריך להיות מקצועיים ביותר, להכיר את הרקע התרבותי של השותפים ולהתריע מראש על קשיים ■ וכיצד חלוקת קרדיט יכולה לסייע?
גם בתקופה הנוכחית, למשרד יש משמעות – הוא מייצג את מי שאתם כארגון, מאפשר צורות שונות של עבודה, ומתוכנן כדי להגביר פרודוקטיביות, שיתופי פעולה ומחוברות ■ בעולם שבו העבודה מתקיימת ברצף שבין המשרד לבית – כיסא, שולחן, מחשב ומטבחון כבר לא מספיקים
האם כשאתם עובדים מהבית אתם מאבדים חלק מהערך שלכם בתור עובדים? הון חברתי מתקבל מן הקשרים החברתיים שלנו בעבודה, שהצטמצמו עם המעבר לעבודה היברידית. הון חברתי מייעל את העבודה, יוצר סביבת עבודה תומכת ועוזר לפתור בעיות באופן יצירתי. כדאי לחזור לטפח אותו
הניסיונות להחזיר עובדים למשרד כדי לקיים שגרה מוכרת – לא יעבדו ■ הקורונה הכריחה אותנו לפרק את המבנים הפיזיים והארגוניים וללמוד לעבוד בסביבה חדשה
תחושת שייכות וקבלה אמפתית, הלימה בין שאיפות אישיות ודימוי עצמי לבין העבודה בפועל וגרף עולה וברור של התקדמות מקצועית — כל אלה ימנעו מהעובדים שלכם להצביע ברגליים ולעזוב אתכם אל המעסיק הבא. ולא, לשכר שאתם מציעים אין קשר לזה
אם אנשים מנהלים את שיחות הטלפון והזום איתכם וברקע הם עסוקים בדברים אחרים, או שיצאו לאסוף את הילדים בזמן שאתם רוצים לדבר, או שאינם זמינים — שאלו את עצמכם מה אתם עשיתם לא נכון בארגון. האם הגדרתם, כיוונתם, תיאמתם ציפיות, ובעיקר— הבנתם באמת איך לנצל עבודה היברידית
מחקר חדש מצא כי ארגונים שהצליחו לפתח שיטת עבודה מגבירת ביצועים דווקא בתקופת הקורונה, פירקו את ההיררכיה המסורתית שלפיה מי ששולט בתשומות שולט בתפוקה
הקורונה הכריחה אותנו ללמוד פרסונליזציה, לעבור מהגדרות קשיחות יחסית של נהלים חוצי ארגון לפתרונות מותאמים אישית ■ את השד הזה אי-אפשר להחזיר אל הבקבוק, ואין סיבה שלא ניקח אותו גם למרחב עיצוב התפקידים
לפי הנחות מוכרות בעולם העבודה, לאנשים אכפת באיזו חברה הם עובדים, הם צריכים משוב, ולכל עובד יש פוטנציאל. ספר בשם "תשעה שקרים על עבודה" קורא תיגר על מה שחשבנו

אנשים. ארגונים. מדיניות.

העולם משתנה סביבנו ופוגש אותנו כל פעם במקום אחר. מה מעניין אתכם היום?
למנהלים: להכין את המנהלים, התהליכים והארגון לארגון העתידי
לעובדים: אסטרטגיות לפיתוח, חיבור ושימור אנשים בנורמלי החדש
לקריירה: מפה וכלים לחיפוש עבודה, ניהול ושינוי בקריירה האישית
לחינוך: ההשלכות על מערכות החינוך, ההשכלה והמדיניות הציבורית

למנהלים

לעובדים

לקריירה

לחינוך

כדי שתהיו מוכנים... הירשמו לבלוג