בשנה של עבודה לצד מלחמה ארגונים כבר מורגלים בהתמודדות עם עובדים מגוייסים, נשות מילואימניקים שלא יכולות לעבוד כרגיל וגם עם מפונים, חטופים, נפגעים, משפחות שכולות וכל המעגלים שמקיפים אותם. שום דבר ב 2024 לא היה כרגיל, לכן אין סיבה להניח שתוכניות העבודה שאנחנו כותבים עכשיו לקראת 2025 יהיו כרגיל. מצד שני, מתי בפעם האחרונה היה פה רגיל?
מהקורונה ועד לבינה המלאכותית, דרך מחאה ומלחמה, ארגונים נמצאים כבר כמה שנים בחדר כושר אינטנסיבי לעולם בלתי צפוי. זה אולי לא מנחם, אבל בעוד שבשאר העולם חזרו אחרי הקורונה לשגרה, העובדה שאצלנו אין שגרה רק מחזקת את השרירים הניהוליים והארגוניים הנדרשים להתמודד עם מצב של שינוי מתמיד. מצד שני, לעולם יש זמן לעסוק בהשלכות הבינה המלאכותית על כל מרחבי העבודה והעסק בעוד אנחנו מנסים לשלב את זה עם כל מה שלא כרגיל. לכן דווקא עכשיו, בתוכניות העבודה לשנת 2025, כדאי מאד לחבר בין אתגרי התקופה לבין המגמות של עולם העבודה המשתנה כדי לוודא שתוך כדי התמודדות עם המציאות אנחנו גם מכינים את הארגון לעתיד שמשנה את מאזן הכוחות בין עבודה ואנשים.
אנשים הם לא "כח אדם"
מאז 2020 אנחנו נזכרים שוב ושוב שהחיים קצרים, ושכל יום שאנחנו מגיעים לעבודה הוא יום מהחיים שנתנו, וכדאי שסחר החליפין הזה יהיה בעל ערך. גם רבים מהאנשים שלכם כבר לא עובדים כי הם חייבים או כי מודדים אותם, הם עובדים כי הם בחרו לעבוד, כמה שהם בחרו לעבוד, עבור מה שחשוב להם. והם מבינים שזה רק חלק ממה שחשוב להם בחיים. לכן הם משנים עכשיו את החוזה החברתי סביב עבודה ומצפים מכם שתזכרו שיש להם חיים והעבודה צריכה להשתלב בתוכם.
אם יש מאבק בין עבודה וחיים, החיים ינצחו. תמיד. לכן התפקיד שלכם עכשיו לא לייצר מאבק. זה לא קשור רק למלחמה וזה לא ייחודי לנו. את הסימנים ל "עולם של פחות עבודה" אפשר לזהות מכל היבשות ובכל התעשיות במיוחד דרך העובדים שמצביעים ברגליים אל מול דרישות מעסיקים וצורות עבודה מסורתיות. גם האנשים שלכם שואלים את עצמם "כמה זה מספיק?" ו "האם ככה אני רוצה שהחיים שלי יראו?" עוד לפני שהוספנו לזה את הצורך לעבוד לאורך זמן לצד מלחמה.
אי אפשר לשאול אנשים לשלומם ואז לא להקשיב לתשובה. הם לא צריכים עכשיו אירוע או תקציב רווחה. הם צריכים שתלמדו להכניס את השלומות שלהם כאנשים אל ליבת ההחלטות העסקיות, הניהוליות, באופן שמשנה תהליכי אנשים רבים בארגון. הם רוצים שתחליפו את התעדוף המוחלט של צרכי העבודה ב- Win-Win משותף לארגון ולאנשים. כי 2025 זו השנה שבה אנחנו מתחילים להבין שאי אפשר לחכות ל- "יום שאחרי הקורונה/המלחמה" ומבינים שהיום שאחרי זה היום. היום זה היום שבו אנחנו עובדים וחיים. או חיים ועובדים.
שאלות לתכניות עבודה: איך עוזרים למנהלים להבין מה האנשים שלהם צריכים? ומה אתם צריכים לשנות או להציע כדי לספק את זה? איך נראית עבודה גמישה בתעשיות מחוברות למקום? איך מודדים מנהלים על מתן מענה ניהולי וארגוני גם לעבודה וגם לחיים? מה ההשלכות של "העולם של פחות עבודה" על הארגון?
קריירה היא קיר טיפוס ולא סולם
דווקא בגלל שהם מנהלים עכשיו את העבודה בהקשר רחב יותר של החיים, האנשים שלכם לא מגבילים את עצמם לסולם הארגוני אלא מעצבים לעצמם קיר טיפוס אישי. ובמסע הזה האנשים שעובדים אצלכם בוחרים, כל פעם מחדש, אם את הצעד הבא הם יעשו אצלכם או במקום אחר. על פי גאלאפ, כבר כמה שנים שכ 50% מהעובדים אומרים שהם מסתכלים גם על אפשרויות מחוץ לארגון. והאפשרויות האלה מופיעות בתוך ים של צורות עבודה ופרנסה שכבר מזמן לא נכנסות להגדרה הצרה של משרה מלאה אצל מעסיק יחיד לאורך שנים.
ההשלכות של קיר הטיפוס של העובדים רחבות הרבה מעבר ל "שבוע קריירה" ו "תכניות פיתוח". אם תלמדו לפרק תפקידים למשימות ופרויקטים תגלו שאתם יכולים לחבר בין אנשים לעבודה באופן שמציע להם פתרונות שכן מתאימים לקיר הטיפוס שלהם ואפילו תוכלו להביא אל הארגון אנשים שלא יכולתם להעסיק במודל הישן. וזה לא ייחודי לעובדי ידע. גם עובדי ייצור, קמעונאות ושאר העיסוקים שמחברים בין עבודה למקום מגלים עכשיו שיש להם אפשרויות על קיר הטיפוס ואלה ישנו את האופן שבו אתם רגילים להעסיק אותם.
שאלות לתכניות עבודה: איך נראה עכשיו מחזור חיי העובד ומה התפקיד שלנו לפני ואחרי התקופה שהוא עובד אצלנו? איך מגדירים מחדש משרות ומשימות באופן שיהיו אטרקטיביות עבור מי שאנחנו רוצים שיעסוק בהם? מה זה שימור עובדים? ומי הם בכלל העובדים הפוטנציאליים שלנו? ואיך בונים ארגון לומד סביב הצורך של אנשים להישאר רלוונטיים בשוק התעסוקה במיוחד לאור כניסת הבינה המלאכותית?
מנהלים אנשים ולא עבודה
כשאנשים צריכים שיראו אותם ויבינו את צרכי החיים והקריירה שלהם, צריך להעביר הרבה מהטיפול באנשים מהארגון למנהלים. או במילים אחרות, להרחיב את הגמישות של מנהלים בתוך המסגרת הארגונית כדי לעשות את הדבר הנכון עבור האדם הנכון בזמן הנכון עם הכלים הנכונים. אם תסתכלו היטב על הנהלים שלכם תגלו שלמנהלים שלכם יש הרבה יותר דרגות חופש בניהול תקציבים ועבודה מאשר בניהול אנשים. מנהל שיכול להוציא הזמנת עבודה על מאות אלפי דולרים לא יכול להוציא מאות שקלים כדי לספק פתרון לעובד שצריך לפתור בעיה בבית כדי לפנות זמן לעבודה.
ממילא, הטכנולוגיה משנה את בסיס הכח ואת תפקיד המנהל. תהליכי הדמוקרטיזציה של ידע ויכולות מחזקים עוד יותר את העובדה שהידע כבר לא נמצא בראש הפירמידה. עכשיו גם הסמכות וקבלת ההחלטות כבר לא מרוכזים במטה ומבני הכח של הארגון הופכים יותר ויותר מבוזרים. עבודה רבה מתרחשת בארגון בצוותי משימה ולכן רבים מהאנשים שלכם עושים עבודה בצוותים שמנוהלים על ידי אנשים אחרים. מה שאומר שהתפקיד של מנהלי אנשים הוא פחות לנהל עבודה ויותר לנהל את האנשים כדי שהם יוכלו לנהל את העבודה.
שאלות לתכניות עבודה: איך ממקסמים את שיתוף הפעולה בין אדם למכונה? מה תפקיד המנהלים בארגון הרשתי? איך מגדירים מחדש מסגרת מרחיבה למנהלים כדי לאפשר להם גמישות ופרסונליזציה בניהול אנשים? איך צריך להראות עכשיו פיתוח מנהלים?
שנת 2025 תעמיק בארגונים את ההזדמנויות והאתגרים שכבר פגשנו בשנים האחרונות. היא תעביר אותנו מסיסמאות למעשים ותלמד אותנו לשלב בין צרכי הארגון להצליח ולצמוח לבין מה שאנחנו רוצים כאנשים כדי לעבוד ולחיות חיים מלאים.
תגובה אחת
מאמר מצוין, תודה
מקווה שמנהלי ארגונים ומנהלים בכלל יקראו ויישמו