בריאות ארגונית, שימור ומחוברות עובדים

כשאתם ניגשים לדבר על בריאות ארגונית, שימור ומחוברות עובדים כדאי לקחת בחשבון את המרכיבים שחשובים באמת בעידן הזה. והם כוללים מרכיבים רבים וחדשים שנותנים משמעות בעבודה, מגבירים מוטיבציה, הנעת עובדים וגם חוסן. ולעומתם, אנחנו רוצים לטפל בכל הסיבות לעזיבות עובדים, להוריד לחץ, בטח התעמרות בעבודה.

בעיצומה של אחת מהתקופות הלחוצות ביותר שידענו בהקשרים של עבודה וחיים, כשאתם ניגשים לדבר על בריאות ארגונית, שימור עובדים ומחוברות עובדים כדאי לקחת בחשבון את המרכיבים שחשובים באמת.

מרכיב נפשי – חיים בשלום עם העומס

התקופה הזו לא היתה דומה לשום דבר שחווינו בעבר בעולם העבודה. החל מתקופות ארוכות של עבודה מרחוק ומעבר של פעילויות רבות שאנחנו מורגלים לעשות בסביבת אנשים אל הדיגיטל. כל אלה מייצרים צרכים רגשיים שארגונים לא מורגלים לעסוק בהם.

  • הכשרות מנהלים למנהיגות אמפטית, בטחון פסיכולוגי, מודעות וניהול עומסים.
  • התאמה מתמדת של מדיניות עבודה היברידית כדי ללמוד איך לאפשר לאנשים שליטה על הזמן ויכולת ויסות עומסי עבודה וחיים
  • סביבה אוטנטית ומכילה המאפשרת להביא את עצמנו, בלי מסיכות, למקום העבודה, על כל השונות שבנו.

מרכיב רגשי – נהנים רוב הזמן

אנשים שעוזבים עכשיו מקומות עבודה מסמנים ברגליים שהמחיר של יום העבודה לא היה שווה את התמורה. ולא, הם לא מתכוונים לכסף. שנות הקורונה הזכירו לנו שהחיים קצרים וכדאי שכל יום שנלך לעבודה יהיה שווה את כל מה שלא עשינו בזמן הזה. כדאי להבין מה מוריד לאנשים אנרגיה במקום העבודה ולהסיר את החסמים.

  • מהיררכיה לרשתיות, בניית תהליכי עבודה שמפשטים בירוקרטיה ומאפשרים לאנשים לעשות מה שנכון
  • דגש על התוצרים ("מה") ופחות על תשומות ותהליכים ("איך")
  • הבניית המשרד וגם היומן כך שימי משרד ינוצלו לקשר, חיבור ומפגשים לא פורמליים.

מרכיב הקריירה – מתפתחים ומוערכים

פעם קריירה עוצבה על ידי מקצוע טוב ועבודה בארגון טוב. היום האנשים שאתם מחפשים יודעים שההצלחה שלהם בידיים שלהם. כולל היכולת להישאר רלוונטי בשוק התעסוקה והרצון לעסוק במה שחשוב, משמעותי, וממצה את הפוטנציאל האישי. ככל שהעובדים יוכלו להתאים את תוכן העבודה שלהם לשאיפות האישיות שלהם ולהגדרה האישית שלהם להצלחה בקריירה, כך הם יהיו מאושרים, בריאים ופרודוקטיביים יותר.

וזה מאתגר אותנו בארגונים עכשיו. אנחנו לא מורגלים בניהול קריירות מנקודת המבט של העובד, רק מנקודת המבט של פיתוח העובד בהקשרים של העבודה שלו, לרוב העבודה הנוכחית. אבל זה לא עובד יותר, לא בשביל שימור עובדים אבל גם כדי להבטיח שלעובדים יהיו המיומנויות הנדרשות לעבודה של מחר.

  • שיח אוטנטי על ניהול קריירה בין מנהלים ועובדים כדי להתוות מה נכון לאנשים ולארגון.
  • מרכזי קריירה להסרת חסמים ומתן כלים לניהול קריירות בתוך הארגון כולל מעבריות פנימית, תכניות פיתוח (לא רק קורסים!), איתור והכשרה לצרכי הארגון העתידיים.
  • גמישות לעיצוב משרות כדי להתאים את העבודה גם לצרכים וגם לרצונות

משמעות – למה בכלל עובדים כאן?

טשטוש הגבולות בין הזהות המקצועית והאישית משפיעה גם על הצורך של אנשים לראות את הקשר בין מה שהם מאמינים בו באופן אישי למה שהם עושים בעבודה. הם רוצים להרגיש שהם משמעותיים, תורמים, לא להיות בורג קטן במערכת או לעבוד בשביל כסף לבעלי מניות. ולוודא שגם החברה עושה את זה.

  • כל מה שאומרים ועושים וגם מה שלא אומרים ולא עושים משקף את הערכים שלכם
  • תכניות תגמול, קידום והערכה מותאמות למה שאתם אומרים שאתם מאמינים בו
  • עזרה לעובדים למצוא את המשמעות האישית שלהם ולמצות את הפוטנציאל שלהם במסגרת העבודה

העיקרון המרכזי: הכל מותאם אישית

כי אנשים שונים צריכים דברים שונים. זה נכון לכל ההיבטים. הצמדות לנהלים אחידים ו "ככה עושים את זה אצלנו" או "זה לא נהוג" מותאמת לעשור הקודם אם לא למאה הקודמת. אם למדנו משהו ממשבר הקורונה זה שבריאות, סיכונים, התמודדות ואתגרים כולם נובעים מהשוני שלנו האישי, המשפחתי, הגיאוגרפי והפיזי. זה נכון גם למוטיבציות, לקריירה, למה שמחבר אותנו ולמה שמוריד. לכן חשוב שתייצרו גמישות בתוך המסגרת. כזו שתאפשר לנהל מרחב ארגוני ובמקביל להתאים אותו כך שהעובד שלכם ידע שרואים אותו.

כל הסימנים מראים שאיזון חיים-עבודה נמצא במרכזו של חוזה חברתי חדש, כזה שמשנה את הגדרתה של "הצלחה", שהחיים הפרטיים בו הם כבר לא בצד העבודה. מה התפקיד של הארגונים בחוזה הזה?
כל מעסיק רוצה שהעובדים שלו יהיו פרודוקטיביים, אך מעבר לעמידה ביעדים — כדאי להם גם לבדוק מה יוצא מזה לעובד ■ גם ב-2022 עובדים המשיכו לעזוב מרצון ארגונים, ואם אתם רוצים לשמר אותם אצלכם, כדאי שתתחילו לחקור מה הייעוד של כל אחד מהם
עובדים מרחוק מגבירים כיום את הנוכחות הדיגיטלית בכלים הארגוניים, כדי שהבוסים שלהם יראו שהם עובדים – ולא ידרשו מהם לחזור למשרד ■ דווקא מנהלים כמו אילון מאסק או דיוויד סולומון, מנכ"ל גולדמן זאקס שקרא לעבודה מהבית "סטייה", הם שיצרו את תיאטרון הפרודוקטיביות הפיקטיבי הזה
ישיבות העדכון שממלאות את היומן מתקיימות כי מנהלים רוצים וצריכים לדעת כל העת מה האנשים שלהם עושים, אבל הן לגמרי בזבוז זמן ■ בעולם עבודה היברידי יש דרכים אחרות להתעדכן, ואפשר לשמור את הישיבות לרגעים שבהם הן באמת נחוצות ■ כך תיפרדו מישיבות מיותרות ותפנו עוד מקום ביומן
מנהלים מפחדים מ"שיחות קריירה", אבל הם אלה שצריכים ליזום אותן ■ עובדים היום לא חושבים על הארגון, אלא על הרלוונטיות שלהם לשוק התעסוקה, וצריך לאפשר להם לפתח את הקריירה שלהם גם אם יעזבו ■ כך עושים את זה נכון
משוב שוטף בזמן אמת ובהסכמה צריך להחליף את הפיקוח והמעקב אחרי העובדים שאינם רוצים לחזור למשרדים באופן מלא ■ אז מנהלים, אל תבקשו מהם דו"חות ארוכים, מפורטים ומייגעים על שעות העבודה שלהם – התמקדו בתוצרים ושאלו אותם מה הם צריכים מכם כדי להתקדם
אחת אחרי השנייה ענקיות הטכנולוגיה מחשבות מסלול מחדש, מקפיאות גיוסים ומפטרות ■ אבל אין דין פיטורים בהיי־טק כדין פיטורים בשאר התעשיות – המפוטרים הם בעלי הכשרה ויכולות, ויש התאמה גבוהה ביניהם לבין דרישות השוק ■ הנה כמה דברים חיוביים שיכולים לצמוח מגל הפיטורים הנוכחי
מעבר למבנה ההיררכי של מקום העבודה, מתקיים מבנה לא פחות חשוב – המבנה של הכוח הלא־פורמלי ■ פוליטיקאים שמנצלים את כוחם לרעה ומשתמשים בו כמנוף להשיג יתרון יש לא רק בפוליטיקה, הם נמצאים גם במקום העבודה ■ כך תתמודדו איתם
מנהלים חייבים לקבל מחדש את הכוח להחליט איך לנהוג בעובדים שלהם, לפי תפישתם וראות עיניהם במסגרת האמון שניתן בהם ■ סגנון הניהול שפיצל את פתרון הבעיות למחלקות אינו יעיל בעולם העבודה ההיברידי ■ העובדים השתנו ומעמידים עצמם במרכז, והמנהלים חייבים להשתנות ביחד איתם
היא סיפרה שהיא שולחת הודעות לעובדים ב-6:00 בבוקר ועוררה סערה, אבל מנכ"לית הוט פשוט מיישמת את העבודה הגמישה ■ זכותם של העובדים שלא לענות לה מיד, וגם לא לאמץ את שעות העבודה שלה ■ אי־אפשר להחזיק את המקל הזה משני קצוות, גם לרצות גמישות – וגם לכעוס על מי שלוקח לעצמו את הגמישות
"רווחה" היתה פעם נחלתם של מחלקות ייעודיות או ועדי עובדים, והיא התמקדה במתנות לחגים, חוגים ופעילויות פנאי לעובדת ומשפחתה ■ ואולם ההפרדה הברורה בין ה"כיף" לבין ליבת העבודה כבר לא רלוונטית ■ ארגונים צריכים לחשוב כיצד הם מפסיקים את מחוללי השחיקה במהלך העבודה עצמה, ולא רק בסביבתה
"ההתפטרות השקטה" היא בעצם "ההתבגרות הגדולה", ומה שמכונה "ראש קטן" אצל מנהלים הוא בעצם הצבת גבולות ■ מעסיקים אינם צריכים להיבהל, להימנע משמרנות ולהבין שמדובר בשלב לגיטימי של עיצוב ה"נורמלי החדש" בעבודה ■ והעיקר: לא להתמש בביטוי כדי לתייג עובדים כ"לא מחוברים"

אנשים. ארגונים. מדיניות.

העולם משתנה סביבנו ופוגש אותנו כל פעם במקום אחר. מה מעניין אתכם היום?
למנהלים: להכין את המנהלים, התהליכים והארגון לארגון העתידי
לעובדים: אסטרטגיות לפיתוח, חיבור ושימור אנשים בנורמלי החדש
לקריירה: מפה וכלים לחיפוש עבודה, ניהול ושינוי בקריירה האישית
לחינוך: ההשלכות על מערכות החינוך, ההשכלה והמדיניות הציבורית
Web_Icon_2

למנהלים

Web_Icon_1

לעובדים

לקריירה

Web_Icon_3

לחינוך

כדי שתהיו מוכנים... הירשמו לניוזלטר השבועי