תרבות ארגונית

תרבות ארגונית בעולם העבודה החדש

דף זה מרכז את כל החומרים שכתבתי בנושא

תרבות ארגונית נוצרת על ידי התנסויות והתנהגויות קולקטיביות שלנו בתוך הארגון. כל מה שאנחנו אומרים ועושים וגם כל מה שאנחנו לא אומרים ולא עושים מדבר.

ולכן באופן מסורתי, גם שינויים בתרבות הארגונית, כשמנסים לעשות כאלה, לוקחים זמן. אבל תקופת הקורונה שינתה בבת אחת את כל ההנחות בעבודה ואיתן רבים מהמרכיבים שמעצבים תרבות ארגונית.

המעבר לעבודה מבוזרת לקח רבים מהכלים שבעזרתם אנחנו מעצבים ומחזקים את התרבות הארגונית, את אותו מרקם חברתי שמחזיק אותנו ביחד.

שלושה גורמים לשיפור תרבות ארגונית מרחוק

מסתבר שדווקא בחודשי משבר הקורונה, בין אפריל לאוגוסט 2020, הציונים שעובדים נותנים לתרבות הארגונית עלו משמעותית ביחס לחמש השנים שלפני המשבר. ומניתוח של התגובות בדירוגים נמצאו שלוש סיבות מרכזיות לשיפור במדדי התרבות הארגונית.

תקשורת: כאן ראו את העלייה המשמעותית ביותר בציונים של מדדי התרבות הארגונית. העובדים אמרו שהתקשורות, גם ברמת הנהלה וגם ברמה הארגונית בכלל, היו יותר פתוחות, אמתיות ושקופות במהלך ששת החודשים הראשונים של משבר הקורונה, ביחס לשנים שקדמו לו. עובדים דיברו על מנהיגות שקופה הרבה יותר מאשר בעבר, כמו גם האפקטיביות של התקשורות והבהירות של האסטרטגיה. הנתונים האלה תואמים גם סקר שבדק מה הכי חשוב לעובדים במעבר לעבודה מרחוק ומצא שכמחצית מהמשיבים ייחסו הכי הרבה חשיבות לאיכות ותכיפות התקשורת, יותר אפילו מאשר לטכנולוגיות וניהול העבודה.

דאגה לבטיחות והבריאות הפיזית והנפשית של העובדים: כאן אפשר היה למצוא ארגונים שהקפידו על מדיניות תומכת משפחה, כזו שעזרה לעובדים לאזן בין צרכי העבודה למשפחה, לשמור על הבריאות הפיזית והנפשית כולל זו של המשפחה.

הגמישות הארגונית: זהו מדד שהופיע הן כמאפיין של חברות מצטיינות והן בצד האתגרים של אלה שלא קיבלו ציונים גבוהים ולכן הוא חשוב, שכן שהוא משקף ציפיה של עובדים. מדדי הגמישות הארגונית כללו גמישות ביחס לסביבה החיצונית, צורות עבודה חדשות, שינויים באסטרטגיה וגם גמישות באופן בו הארגון הפעיל תהליכים. עובדים רבים ציינו היעדר גמישות, בירוקרטיה, מורכבות תהליכים ואיטיות תגובה כגורמים שמורידים את הציונים של התרבות הארגונית.

במילים אחרות, בעוד העובדים תופסים את המנהיגות כמי שהגיבו נכון ותקשרו היטב במהלך המשבר, הם פחות בטוחים ביחס ליכולת של המעסיקים שלהם להישאר גמישים לאירועים כאלה, כמו גם לחוסר וודאות כלכלית, פוליטית ואחרת. והם מציינים את הצורך הזה בגמישות, שכן זו מאפיינת להבנת כולם תרבות ארגונית תומכת שינויים מהירים ובלתי צפויים בעולם החדש.

השינויים המהירים של שנת הקורונה החליפו את המסרים המוכרים של התרבות הארגונית בתקשורות מרחוק. בארגונים רבים ניסינו לשמר את המרקם החברתי דרך כלים שונים של חיבור דיגיטלי וחיפשנו דרכים חדשות לתקשר ולהתחבר. בתהליך הזה גילינו שהסביבה הדיגיטלית לא יכולה להחליף את האתגרים של תרבות לא נוכחת ולכן אנחנו חייבים למצוא דרכים להנכיח אותה בנורמלי החדש. בחודשים הקרובים אנחנו מעצבים את הנורמלי החדש עם הפנים ליום שאחרי וזו הזדמנות לבחון מה קרה לתרבות הארגונית, מה נרצה לשמר ואיפה צריך לחזק ולעצב אותה לעולם החדש.

כל הטורים בנושא תרבות ארגונית:

כל הסימנים מראים שאיזון חיים-עבודה נמצא במרכזו של חוזה חברתי חדש, כזה שמשנה את הגדרתה של "הצלחה", שהחיים הפרטיים בו הם כבר לא בצד העבודה. מה התפקיד של הארגונים בחוזה הזה?
כל מעסיק רוצה שהעובדים שלו יהיו פרודוקטיביים, אך מעבר לעמידה ביעדים — כדאי להם גם לבדוק מה יוצא מזה לעובד ■ גם ב-2022 עובדים המשיכו לעזוב מרצון ארגונים, ואם אתם רוצים לשמר אותם אצלכם, כדאי שתתחילו לחקור מה הייעוד של כל אחד מהם
עובדים מרחוק מגבירים כיום את הנוכחות הדיגיטלית בכלים הארגוניים, כדי שהבוסים שלהם יראו שהם עובדים – ולא ידרשו מהם לחזור למשרד ■ דווקא מנהלים כמו אילון מאסק או דיוויד סולומון, מנכ"ל גולדמן זאקס שקרא לעבודה מהבית "סטייה", הם שיצרו את תיאטרון הפרודוקטיביות הפיקטיבי הזה
ישיבות העדכון שממלאות את היומן מתקיימות כי מנהלים רוצים וצריכים לדעת כל העת מה האנשים שלהם עושים, אבל הן לגמרי בזבוז זמן ■ בעולם עבודה היברידי יש דרכים אחרות להתעדכן, ואפשר לשמור את הישיבות לרגעים שבהם הן באמת נחוצות ■ כך תיפרדו מישיבות מיותרות ותפנו עוד מקום ביומן
מנהלים מפחדים מ"שיחות קריירה", אבל הם אלה שצריכים ליזום אותן ■ עובדים היום לא חושבים על הארגון, אלא על הרלוונטיות שלהם לשוק התעסוקה, וצריך לאפשר להם לפתח את הקריירה שלהם גם אם יעזבו ■ כך עושים את זה נכון
משוב שוטף בזמן אמת ובהסכמה צריך להחליף את הפיקוח והמעקב אחרי העובדים שאינם רוצים לחזור למשרדים באופן מלא ■ אז מנהלים, אל תבקשו מהם דו"חות ארוכים, מפורטים ומייגעים על שעות העבודה שלהם – התמקדו בתוצרים ושאלו אותם מה הם צריכים מכם כדי להתקדם
בימים אלה, ארגונים רבים מתכוננים ל-2023 – שנה שבה נתמודד במקביל גם עם מיתון, וגם עם פערים בשוק התעסוקה ■ לכן אין פלא שמנהלים מנסים להבין אם עבודה היברידית הייתה רגע קצר בתנודת מטוטלת זמנית, וחלקם גם מייחלים לכך ■ העובדים חושבים אחרת
מעבר למבנה ההיררכי של מקום העבודה, מתקיים מבנה לא פחות חשוב – המבנה של הכוח הלא־פורמלי ■ פוליטיקאים שמנצלים את כוחם לרעה ומשתמשים בו כמנוף להשיג יתרון יש לא רק בפוליטיקה, הם נמצאים גם במקום העבודה ■ כך תתמודדו איתם
איך מוותרים על תפישות מיושנות, מפענחים הטיות שיפוט משתקות ומצליחים להישאר רלוונטיים בעולם העבודה? הפסיכולוג האמריקאי אדם גרנט מתאר ארבעה טיפוסים שמתרוצצים בתודעתנו ■ רק אחד מהם יעזור לנו להשתחרר – ולמצות את הפוטנציאל שלנו
מנהלים חייבים לקבל מחדש את הכוח להחליט איך לנהוג בעובדים שלהם, לפי תפישתם וראות עיניהם במסגרת האמון שניתן בהם ■ סגנון הניהול שפיצל את פתרון הבעיות למחלקות אינו יעיל בעולם העבודה ההיברידי ■ העובדים השתנו ומעמידים עצמם במרכז, והמנהלים חייבים להשתנות ביחד איתם
היא סיפרה שהיא שולחת הודעות לעובדים ב-6:00 בבוקר ועוררה סערה, אבל מנכ"לית הוט פשוט מיישמת את העבודה הגמישה ■ זכותם של העובדים שלא לענות לה מיד, וגם לא לאמץ את שעות העבודה שלה ■ אי־אפשר להחזיק את המקל הזה משני קצוות, גם לרצות גמישות – וגם לכעוס על מי שלוקח לעצמו את הגמישות
"רווחה" היתה פעם נחלתם של מחלקות ייעודיות או ועדי עובדים, והיא התמקדה במתנות לחגים, חוגים ופעילויות פנאי לעובדת ומשפחתה ■ ואולם ההפרדה הברורה בין ה"כיף" לבין ליבת העבודה כבר לא רלוונטית ■ ארגונים צריכים לחשוב כיצד הם מפסיקים את מחוללי השחיקה במהלך העבודה עצמה, ולא רק בסביבתה

אנשים. ארגונים. מדיניות.

העולם משתנה סביבנו ופוגש אותנו כל פעם במקום אחר. מה מעניין אתכם היום?
למנהלים: להכין את המנהלים, התהליכים והארגון לארגון העתידי
לעובדים: אסטרטגיות לפיתוח, חיבור ושימור אנשים בנורמלי החדש
לקריירה: מפה וכלים לחיפוש עבודה, ניהול ושינוי בקריירה האישית
לחינוך: ההשלכות על מערכות החינוך, ההשכלה והמדיניות הציבורית
Web_Icon_2

למנהלים

Web_Icon_1

לעובדים

לקריירה

Web_Icon_3

לחינוך

כדי שתהיו מוכנים... הירשמו לניוזלטר השבועי