תרבות ארגונית

תרבות ארגונית בעולם העבודה החדש

דף זה מרכז את כל החומרים שכתבתי בנושא

תרבות ארגונית נוצרת על ידי התנסויות והתנהגויות קולקטיביות שלנו בתוך הארגון. כל מה שאנחנו אומרים ועושים וגם כל מה שאנחנו לא אומרים ולא עושים מדבר.

ולכן באופן מסורתי, גם שינויים בתרבות הארגונית, כשמנסים לעשות כאלה, לוקחים זמן. אבל תקופת הקורונה שינתה בבת אחת את כל ההנחות בעבודה ואיתן רבים מהמרכיבים שמעצבים תרבות ארגונית.

המעבר לעבודה מבוזרת לקח רבים מהכלים שבעזרתם אנחנו מעצבים ומחזקים את התרבות הארגונית, את אותו מרקם חברתי שמחזיק אותנו ביחד.

שלושה גורמים לשיפור תרבות ארגונית מרחוק

מסתבר שדווקא בחודשי משבר הקורונה, בין אפריל לאוגוסט 2020, הציונים שעובדים נותנים לתרבות הארגונית עלו משמעותית ביחס לחמש השנים שלפני המשבר. ומניתוח של התגובות בדירוגים נמצאו שלוש סיבות מרכזיות לשיפור במדדי התרבות הארגונית.

תקשורת: כאן ראו את העלייה המשמעותית ביותר בציונים של מדדי התרבות הארגונית. העובדים אמרו שהתקשורות, גם ברמת הנהלה וגם ברמה הארגונית בכלל, היו יותר פתוחות, אמתיות ושקופות במהלך ששת החודשים הראשונים של משבר הקורונה, ביחס לשנים שקדמו לו. עובדים דיברו על מנהיגות שקופה הרבה יותר מאשר בעבר, כמו גם האפקטיביות של התקשורות והבהירות של האסטרטגיה. הנתונים האלה תואמים גם סקר שבדק מה הכי חשוב לעובדים במעבר לעבודה מרחוק ומצא שכמחצית מהמשיבים ייחסו הכי הרבה חשיבות לאיכות ותכיפות התקשורת, יותר אפילו מאשר לטכנולוגיות וניהול העבודה.

דאגה לבטיחות והבריאות הפיזית והנפשית של העובדים: כאן אפשר היה למצוא ארגונים שהקפידו על מדיניות תומכת משפחה, כזו שעזרה לעובדים לאזן בין צרכי העבודה למשפחה, לשמור על הבריאות הפיזית והנפשית כולל זו של המשפחה.

הגמישות הארגונית: זהו מדד שהופיע הן כמאפיין של חברות מצטיינות והן בצד האתגרים של אלה שלא קיבלו ציונים גבוהים ולכן הוא חשוב, שכן שהוא משקף ציפיה של עובדים. מדדי הגמישות הארגונית כללו גמישות ביחס לסביבה החיצונית, צורות עבודה חדשות, שינויים באסטרטגיה וגם גמישות באופן בו הארגון הפעיל תהליכים. עובדים רבים ציינו היעדר גמישות, בירוקרטיה, מורכבות תהליכים ואיטיות תגובה כגורמים שמורידים את הציונים של התרבות הארגונית.

במילים אחרות, בעוד העובדים תופסים את המנהיגות כמי שהגיבו נכון ותקשרו היטב במהלך המשבר, הם פחות בטוחים ביחס ליכולת של המעסיקים שלהם להישאר גמישים לאירועים כאלה, כמו גם לחוסר וודאות כלכלית, פוליטית ואחרת. והם מציינים את הצורך הזה בגמישות, שכן זו מאפיינת להבנת כולם תרבות ארגונית תומכת שינויים מהירים ובלתי צפויים בעולם החדש.

השינויים המהירים של שנת הקורונה החליפו את המסרים המוכרים של התרבות הארגונית בתקשורות מרחוק. בארגונים רבים ניסינו לשמר את המרקם החברתי דרך כלים שונים של חיבור דיגיטלי וחיפשנו דרכים חדשות לתקשר ולהתחבר. בתהליך הזה גילינו שהסביבה הדיגיטלית לא יכולה להחליף את האתגרים של תרבות לא נוכחת ולכן אנחנו חייבים למצוא דרכים להנכיח אותה בנורמלי החדש. בחודשים הקרובים אנחנו מעצבים את הנורמלי החדש עם הפנים ליום שאחרי וזו הזדמנות לבחון מה קרה לתרבות הארגונית, מה נרצה לשמר ואיפה צריך לחזק ולעצב אותה לעולם החדש.

כל הטורים בנושא תרבות ארגונית:

התפיסה המסורתית של חזרה למצב יציב אחרי השינוי כבר איננה תקפה. כיום, אנחנו צריכים לשאוף למצב של הסתגלות מתמשכת, וזה דורש מאיתנו גם לשנות את האופן שבו אנחנו מנהלים תהליכי שינוי בארגונים
כמונח השאול מתחום חקר המוח, פלסטיות ארגונית היא תכונה בריאה של ארגונים המסוגלים שנות את הפעילות, המבנה והאסטרטגיה בתגובה על משבר ■ במלחמה הנוכחית רק ארגונים כאלה יודעים איך לשחרר את החסמים שמפריעים לעובדים לסגל לעצמם שגרה, ולבנות חוסן כלכלי
כשהנהלות תורמות כספים ברעש גדול ברשתות החברתיות ובמקביל מקצצות שכר ועובדים — הן אינן חושבות לטווח ארוך ■ אם אתם צריכים לקצץ עכשיו בהוצאות, תנו דוגמה אישית והתחילו עם ההנהלה
ארגונים חייבים להיות אמפתיים וקשובים לעובדיהם בעת הזאת, ולא להכריח אנשים להתנהג כאילו "עסקים כרגיל" ■ עם זאת, רציפות תפקודית היא המפתח לאחזקת העורף בשגרת חירום, וגם לצמיחה בעתיד
אם אתם רוצים לגייס עובדים בשוק העבודה של אחרי המלחמה, תצטרכו להשתמש בכלים אחרים מאלו שהורגלתם אליהם. ככל שתלמדו לייצר אקוסיסטם רב שכבתי של אנשים ויכולות שמסתכל מעבר לגבולות המסורתיים של הארגון, כך תוכלו לעמוד בסערות מכל הסוגים
במאבק בין החיים לעבודה תמיד החיים ינצחו. לכן, על המנהלים לבנות חוסן עסקי וחוסן אנושי, שיבטיחו שמה שבאמת חשוב בפעילות שלכם לא ייפגע, לצד דיאלוג פתוח שיגלה לכם למה העובדים שלכם זקוקים בימים אלו, ומה אתם יכולים לעשות עבורם
בהוליווד, כמו בכל תעשייה, איגודים מקצועיים שינסו למנוע שימוש בטכנולוגיה יגלו שהם אינם מועילים באמת לעובדים ■ איגודי עובדים צריכים לפעול פרו-אקטיבית בנושא, ולדרוש מהמעסיקים תוכניות הכשרה – אבל העובדים צריכים לדעת לפעול גם לבד
שוק העבודה משתנה בקצב, והפרדיגמות ששלטו במשך עשרות שנים באסטרטגיות האנשים בארגונים כבר לא מתאימות ■ מהטבות לפי העדפות עובדים ועד ניהול מבוזר ושבירת היררכיה – אלה המגמות שכדאי להביא בחשבון בתוכניות 2024
ארגון שמציע לעובדים לתזמן משלוח מיילים רק בשעות העבודה המסורתיות לא באמת עוזר להם לאזן בין עבודה לבית ■ ניהול עצמי הוא המרכיב הראשון של חוקה ארגונית, שתעזור להקל על המועקה שיצרה הכנסת העבודה הביתה ■ שעובדים יחסמו זמן לצורך פעילות אישית, יעבדו בלילה או ינוחו לשעה – כל עוד הם פועלים בשקיפות
בעולם של פחות עבודה, ניהול עצמי ונוכחות דיגיטלית מוגברת — העובד הטוב ביותר שאפשר לקוות לו הוא ה"סלאשר" ■ שמו זהה לזה של הקו הנטוי המסמן גם וגם. הוא מחזיק בשתי זהויות מקצועיות ולעתים אף יותר, אינו שכיר, ומציע מיומנויות בתחומים שונים
הדור הצעיר של העובדים אינו מוכן יותר להתמסר לעבודה סביב השעון, אלא מבקש לעצמו גמישות ■ גמישות אינה בהכרח עבודה מהבית, שלעיתים היא רעילה ובולעת־כל ■ איזון בין חיים לעבודה מדורג גבוה במדדי שביעות רצון, ועובדים מוכנים גם להתפשר על השכר כדי להשיג זאת
המחאה מראה כיצד מסירות, מחויבות והשקעת משאבים אישיים יכולות לגרום לאנשים לצאת מהבית — ולנקוט בפעולות ■ ארגונים יכולים ללמוד לא מעט מתנועות מחאה, ולהבין כיצד להשתלב בתוכן ■ לא פחות חשוב: כדאי להגיב מהר, כי המציאות מתגלגלת

למנהלים. לעובדים. לקריירה.

העולם משתנה סביבנו ופוגש אותנו כל פעם במקום אחר. מה מעניין אותך היום?
למנהלים: להכין את המנהלים, התהליכים והארגון לארגון העתידי
לעובדים: כלים לפיתוח, חיבור ושימור עובדים בנורמלי החדש
למרכזי קריירה: תכנים לפיתוח וניהול קריירה למרכזים ועמותות שעוסקות בקריירה
לקריירה שלך: מפה וכלים לחיפוש עבודה, ניהול ושינוי בקריירה שלך
Web_Icon_2

למנהלים

Web_Icon_1

לעובדים

Web_Icon_3

למרכזי קריירה

לקריירה שלך

כדי שתהיו מוכנים... הירשמו לניוזלטר השבועי