מאז הקורונה לעובדים יש מה להגיד והארגונים לומדים שהם מוכרחים להקשיב. זו מגמה עולמית. אצלנו היא מועצמת בימים אלה כתוצאה מהמלחמה.
זה התחיל ב- "עזיבה הגדולה", גלי התפטרות המוניים כשהעובדים גילו שהחיים קצרים וחישבו מחדש את הציפיות של העבודה בתוכם. ב- "חזרה הגדולה" הם חזרו לארגונים חדשים שנענו לציפיות החדשות. ואז בהתפטרות השקטה שהיתה בעצם סוג של התבגרות העובדים למדו להגדיר עם המעסיקים את הנורמלי החדש גם בלי להתפטר. רוב העולם, כך נראה, עדיין נמצא בשלב המו"מ הזה בין עובדים לארגונים. חוץ מאיתנו. כי המלחמה לוקחת את השיח בין אנשים וארגונים צעד אחד קדימה על ציר הציפיות ומייצרת דרישה לנורמות חדשות בעבודה.
הכירו את מעורבות העובדים החדשה או כפי שדלויט קוראים לה: Worker Agency, הדרישה ההולכת וגוברת של העובדים להוציא את השיח מחדרי ההנהלה ולשתף את העובדים. בעולם עבודה משתנה זה כולל בחירה מוגברת על האופן בו עובדים – כולל מתי, איפה, איך – כדי לאפשר את העבודה בדרכים המתאימות ביותר לחייהם האישיים, להעדפות הפרודוקטיביות ולסגנון העבודה שלהם. העובדים גם רוצים שיתוף בהחלטות המשפיעות עליהם – ממעורבות בהחלטות הקשורות בעבודה עצמה ועד עיצוב מדיניות ותרבות ארגונית. הם רוצים פיתוח באופן שיאפשר להם לעצב הזדמנויות קריירה בהתאם לתחומי העניין, החוזקות והיעדים המקצועיים שלו ולא רק לאינטרסים של מנהל או צרכי הארגון. והם רוצים שְׁלוֹמוּת (Wellbeing) שמבטיחה להם את היכולת לשלב בין צרכי העבודה ושאר מרחבי החיים באופן שמכיר בצרכים ובנסיבות המגוונות של שניהם.
במילים אחרות הם רוצים שיראו אותם, שישמעו אותם, שיקשיבו להם ושיפעלו בהתאם. והם כבר לא מוכנים לוותר. ועכשיו, גם יש להם את הכח להכריח את הארגונים לשמוע.
קודם כל, כי חסרים עובדים, לא רק בגלל היצע וביקוש אלא לאור שינוי עמוק בציפיות, במיוחד של הדורות הצעירים. ממחקר דור המילניום של דלויט למשל רואים את העזיבה הגדולה ממשיכה. בין רבע לארבעים אחוז מהצעירים צופים שיעזבו מקום עבודה תוך שנתיים, שליש מהם אפילו אם אין להם עבודה חלופית, בעיקר בגלל שיקולים של שילוב עבודה חיים והזדמנויות פיתוח וגם על בסיס פערי ערכים – שליש מהצעירים הזוטרים ומחצית מהצעירים בתפקידי ניהול ויתרו על משרה או משימה שלא תאמה את הערכים שלהם.
העובדים מרגישים שיש להם היום יותר כח אבל גם את האחריות והכלים להתעקש על מה שחשוב להם. התחזקות המעבר של עבודה לדיגיטל מספקת להם אלטרנטיבות. בארה"ב אחוז הפרילנסרים בסך כח העבודה ממשיך לעלות וצפוי תוך שלוש שנים להגיע ל 50% משוק העבודה האמריקאי ובכך להפוך להיות צורת העבודה הנפוצה ביותר. אצל הצעירים אגב הוא כבר כמעט שם. גם כאן הסיבות המרכזיות עוסקות ביציבות כלכלית ושליטה באיפה, מתי ועל מה עובדים.
ככל שהאפשרויות שלהם הולכות ומתרחבות עובדים צוברים יותר השפעה והם מוכנים להשתמש בהשפעה הזו לעצב את ההתנהלות של הארגון. בעולם אנחנו נראה אותם ממשיכים ללחוץ על ארגונים להתאים את הערכים, האסטרטגיה, המדיניות והניהול. בארץ השינוי נראה לעין בימים אלה בדרישה "אנחנו נותנים, תנו לנו". זה לא משנה אם אנחנו מילואימניקים שהשאירו מאחור עסקים שקורסים, או נשות מילואימניקים שנושאות בנטל ופחות פנויות לעבודה, או מפונים או נפגעים במעגלים השונים – כולם אומרים משהו מאד ברור – אי אפשר לבטל את הצרכים הייחודיים שלנו בשם נהלים ומדיניות אחידה ובטח לא בשם רווח לבעלי מניות.
ובכל זאת, יש כאן דילמות אמיתיות במרחב שבין פעילות עסקית לבין אתגרי חיים במלחמה. על פניו, יש כאן צרכים מתנגשים. וזה בדיוק האתגר שאי אפשר לפצח לי לייצר תרבות של שיח.
ממונולוג לדיאלוג
מונולוג זה המצב שבו העובדים מוחים ברשתות והמנהלים סגורים בחדרי ישיבות. אבל אם אתם רוצים את העובדים איתכם – באסטרטגיה, במדיניות, במחוברות – אתם צריכים לשתף אותם, לקבל מהם רעיונות ולקחת אותם בחשבון.
מה עושים? כדאי להכניס למרכז הבמה את הקהילות הארגוניות ובעזרתן לייצר שיח אוטנטי עם קבוצות עובדים סביב מה שבאמת מעסיק אותם. הקהילות האלה, אם יש לכם בכלל כאלה, היו פעם משהו צדדי, שמנוהל במקרה הטוב דרך מנגנוני הרווחה בארגון. עכשיו הן צריכות להפוך לכלי ניהולי מרכזי מתוך הבנה שניהול עבודה הוא בעצם ניהול האנשים כדי שהאנשים ינהלו את העבודה. בשנה של עבודה לצד מלחמה קהילות עובדים יאפשרו לכם להתמודד עם אתגרים ולעצב פתרונות. בעולם עבודה משתנה הן יעזרו לכם לנהל את כל צרכי האנשים בארגון כולל משמעות, פיתוח, קריירה, תהליכים ונהלים. ובכל המקרים הן מהוות כלי למחוברות וליצירת תרבות מותאמת עולם עבודה משתנה.
מהנחיה ליצירה שיתופית (Co-Creation)
לא מספיק לדבר, צריך לייצר שותפות באחריות ליצירת הפתרונות. כשאין מחוייבות לפתרונות, קל לעובדים "לקטר" על המדיניות של ההנהלה. אבל כל מי שישב בדיוני הנהלה יודע שהסוגיות מורכבות ויש השלכות לכל כיוון. לכן דווקא המעורבות ביצירת הפתרונות מעבירה את האחריות לפתרונות גם לעובדים ובכך היא פותחת מרחב פתרונות חדש.
מה עושים? קחו לדוגמא את סוגיית נשות המילואימניקים כשם קוד לכל המקרים בהם העובדים שלכם לא פנויים לעבודה כרגיל בתקופה הזו. הבעיה ברורה. עבודה לצד מלחמה על פני תקופה ארוכה מותחת את גבולות ה"התחשבות" ומעמתת אותנו מצד אחד עם הצורך לנהל משאבים אל מול עבודה, עם הוגנות ושיוויוניות אל מול מי שכן "עושים מאמצים" או "נושאים בנטל" של מי שלא נמצאים. ומהצד השני מעלה שאלות של תרבות, מחוייבות הדדית אולי אפילו אנושיות אל מול מי שלא פנויים לעבודה כי הם מושפעים מהאירוע שכולנו מצויים בו, אולי אפילו משלמים מחירים אישיים על תרומה משמעותית של בני משפחה להגנת כולנו.
תרבות של שיח ניגשת לבעיה אחרת ובמקום לעצב מדיניות כוללת ומוחלטת ברמת ההנהלה, פותחת את הסוגיה ליצירה שיתופית במעורבות העובדים. ועובדים שמעורבים לא רק בבעיה אלא גם בפתרונות, לא יכולים להיות חד צדדים והם לא יתעלמו מהקושי גם של המנהלים, הצוות והארגון.
מתגובה להשתתפות
בקצב העולם הישן לקח לנו זמן לזהות שיש בעיה, להגדיר אחראים, לעצב תהליכי קבלת החלטות, גרסאות של מצגות ובסוף התהליך – תקשרנו את השינויים במדיניות. הקורונה טרפה לנו את הקלפים והכריחה אותנו להתחיל מהסוף, קודם כל ליישם ואחר כך להבין השלכות, לגזור מדיניות ולנסות לאשר אותה. ואז לשנות הכל כי התנאים השתנו שוב. ההתרחקות מהקורונה בלבלה אותנו לחשוב שאפשר לחזור לתהליך המקורי רק כדי לגלות שזה לא עובד. ארגונים החליטו למשל כמה ימי עבודה הם מאשרים מהבית אבל גילו שהעובדים לא משתפים פעולה עם המדיניות. אותו דבר קורה כאן עכשיו כשהמלחמה עוברת מחרום לשנה של עבודה לצד מלחמה. התגובה המהירה של השבועות הראשונים פינתה את עצמה למדיניות בסגנון הישן של הנהלה שמובילה שיח מנקודת המבט של הארגון, רק כדי לגלות שהוא מתנגש עם השטח. אז, במקרה הטוב יש לכם הרבה חריגים למדיניות או במקרה הרע העובדים מדברים עליכם ברשתות.
מה עושים? לחזור למצב ההפוך שבו המדיניות נוצרת בתהליך שיתופי, לפעמים אחרי שמנהלים כבר עשו את מה שצריך. מדיניות כזו מבינה שהיא רק מסגרת ומשאירה למנהלים את הגמישות לעשות מה שנכון בכל מצב. נודה על האמת, זה בדיוק מה שאנחנו עושים בעבודה – אנחנו מגדירים יעדים ואז משחררים למנהלים הרבה מאד גמישות לנהל משאבים, תקציבים ולוחות זמנים. את אותו הדבר צריך לעשות גם בניהול האנשים – לאפשר למנהלים בקצה את אותה הגמישות לנהל משאבים ותקציבים גם כדי לתת מענה לצרכי האנשים. בתהליך כזה במקום שמחלקת רווחה תשלח לכל נשות המילואימניקים פרחים לשבת מנהלים ינהלו שיח משתף עם אותן עובדות, יזהו מה בדיוק האתגרים שלהן ויוכלו להפנות תקציבים כאלה למימון ביביסיטר, ארוחות ושאר שירותים שמקלים על העובדת ומפנים אותה פיזית ורגשית.
מעורבות העובדים החדשה משנה את הדינמיקה המסורתית של העבודה וממקדת אותה בעובד, מתוך הכרה שכאשר לעובדים יש יותר שליטה ובחירה בחיי העבודה שלהם, זה מוביל לתוצאות טובות יותר גם לעבודה ולארגון. זו מגמה עולמית ולעולם אולי יש זמן לעכל, להתדיין, לנסות להבין ולקבל אותה. לנו אין. אם בעולם העובדים עוד אומרים למעסיקים שהם לא רוצים לשלם עבור העבודה מחירים שהם לא חייבים לשלם, אצלנו העובדים כבר אומרים למעסיקים שמאחר והם משלמים מחירים גבוהים עד כדי סיכון חיים, הם מצפים בתמורה לשותפות בכל מה שמשפיע עליהם, בעבודה ובחיים. ואנחנו חייבים להקשיב.
תגובה אחת
ממה שאני רואה
דווקא יש הרבה מאוד פיטורים בהייטק ויש מגמה ברורה של חזרה למשרדים ל3 ימים בשבוע