גם בלי מלחמה, הטשטוש ההולך וגובר בין עבודה וחיים מחייב אותנו לשים לב לציוני דרך אישיים בחיי העובדים שלנו כי הם משפיעים ישירות על החלטות הקשורות לעבודה. עכשיו תוסיפו לזה את העובדה שהקיץ הזה אנשים מקבלים החלטות של חיים לצד מלחמה מתוך הבנה מתחזקת שמה שיש עכשיו יימשך אל תוך השנה הבאה. החלטות כאלה עשויות להשפיע על הארגון:
אם יש לכם עובדים שהמלחמה העבירה אותם למגורים זמניים בעיר אחרת, הם הרי יודעים שלא יפתחו את שנת הלימודים בבית ולכן הם כבר האריכו את חוזה השכירות לשנה הבאה ורשמו את הילדים למסגרות הלא-כל-כך-זמניות. איך זה משפיע עליהם בעבודה? ואם יש לכם עובדות שבני הזוג שלהן עכשיו בסבב שלישי של מילואים, אולי הן אולי גילו שהן צריכות לעבור לגור יותר קרוב להורים כדי שיהיה יותר קל להתמודד. ואולי הן בכלל שוקלות אם זה נכון להן להמשיך לעבוד כי גם אתם משדרים להם שזה לא יכול להימשך ככה. והעובדים שעסוקים בהתנדבות או מחאה או שנמצאים במעגלים של חטופים, פצועים או שכול, הם כבר מבינים שזה לא "חרום" ולא "זמני" אלא מתמשך ואין שום תאריך יעד ל "חזרה לשגרה" ושואלים את עצמם איך ממשיכים לנהל את כל מה שהשתנה עם העבודה והציפיות של הארגון לשגרה. האם הם יכולים להמשיך לעבוד כאילו כלום לא קרה?
זה הזמן להבין שהארגון לא יכול להמשיך הלאה. ארגון לא יכול לחזור לשגרה כל עוד האנשים שלו והסביבה בתוכה הוא פועל לא נמצאים בשגרה. אבל הוא כן יכול ללמוד לעבוד בתוך משבר מתמשך. ואם אתם זקוקים לעוד תמריץ הוא מגיע מעולם העבודה המשתנה כי השיעורים בעבודה לאורך זמן בתנאים של חוסר שגרה בונים לכם את השרירים הארגונים והניהוליים לעולם שממילא אין בו שגרה, גם אם מסיבות טובות יותר. לכן דווקא עכשיו צריך לפעול לטפח ניהול ותרבות של חוסן ותמיכה שיאפשרו לנו להמשיך, למרות העייפות והעדר השגרה.
לא לכפות שגרה כשאין שגרה
הרמן "דאטש" לאונרד, דמות בולטת בניהול משברים בהרווארד מדגיש כי הובלה במהלך משבר ממושך דורשת מערך שונה של אסטרטגיות ואיכויות מנהיגות כי היא שונה מהותית מניהול שגרתי וגם בהשוואה לאירועי חרום מבודדים. בשביל להמשיך ולקיים את השגרה לצד האין שגרה צריך לעשות עכשיו שוב בדק בית ולבדוק שיש לנו את התהליכים והכלים לקיים הערכת מצב מתמשכת, להתאים מערכי תמיכה ארוכי טווח גם לארגון וגם לעובדיו. כי הסיפור כאן כבר לא "אירוע" אלא שגרה לא צפויה שדורשת יכולת התאמה והשתנות ומתן מענים מהירים.
זה מתחיל בהבנה בצורך בהתאמה מתמדת, כזו שמאתרת במהירות מרכיבי משבר ומאפשרת התאמת תכניות מתוך הבנה שמה שעשיתם בעבר לא בהכרח מתאים למצבים המתפתחים. אל תנסו לייצר פתרונות קבועים אלא דווקא להתמקד בתהליכים מסתגלים המאפשרים למנהלים "ללמוד את דרכם" קדימה דרך הצרכים המשתנים.
כדי לאפשר את זה מוכרחים לשים שוב דגש על ביזור סמכויות בקבלת החלטות. דווקא בתקופות מהסוג הזה אנחנו מוכרחים להעצים את היכולת של אנשים לפתור בעיות באופן מקומי כדי להחזיר את תחושת השליטה ולהגביר את מידת ההתאמה של הפתרונות. עבר כבר זמן מאז נערכתם למצב החרום, כדאי לבדוק שוב עד כמה אתם נותנים למנהלים בשטח את הסמכות והמשאבים לטפל בצרכים ובעיות מבלי להמתין לאישור מרכזי. ולא רק להם. ככל שתאפשרו לאנשים בכל הדרגים לקחת אחריות לפתור בעיות ולאזן בין צרכים כך תגבירו את תחושת המחויבות לעשות בדיוק את זה – לאזן בין הצרכים שלהם ושל העבודה.
אל תלחיצו את העובדים
הפיל שבחדר במשבר הזה קשור ישירות באנשים – בזמינות שלהם, ביכולת המיקוד שלהם בעבודה ובצרכים הלא שגרתיים שלהם להתחשבות מצד הארגון לאורך זמן. גם המנהלים וגם המערכות בארגון נדרשות לגמישות לא שגרתית ומוכנות לחשוב אחרת על סדרי עדיפויות, חלוקת משאבים וגם צרכים אישיים. בתחילת האירוע אנשים יכלו לבקש ולצפות להתחשבות. עכשיו כבר לא נעים להם, והם מרגישים שגם לארגון נגמרה הסבלנות. הם מבינים שמצפים מהם שיפתרו את מה שצריך ב"חיים" כדי שיחזרו לשגרה. אבל אצלם אין שגרה והציפיה הזו עושה בדיוק הפוך ממה שאתם צריכים שיקרה – היא מרוקנת את האנשים שלכם מהמשאבים הרגשיים שהם צריכים כדי לעבוד. תזכרו, אם יש מאבק בין עבודה וחיים, החיים ינצחו תמיד. לכן התפקיד שלכם הוא לא לייצר מאבק.
דווקא עכשיו מנהלים צריכים לשמור על תקשורת רציפה, שקופה ואמפטית. גם במקומות מורכבים, צריך לדבר על הבעיות, לשים אותן על השולחן כדי לבנות אמון אבל גם למצוא את הפתרונות הכי נכונים. אנשים לא טיפשים, הם לא יבקשו מהארגון את מה שהוא לא יכול לתת. אבל אם תפתחו מולם את הקושי למלא את צרכי העבודה בו בזמן שאתם נותנים להם את הגמישות לטפל בחיים הם יספרו לכם איך הם חושבים שאפשר לעשות את זה. אבל בשביל זה אתם צריכים לפתוח להם דלת לדבר באופן אותנטי על צרכים ולהזמין אותם לחשוב "מחוץ לנהלים".
בתקופה כזו אי אפשר להישען על נהלים ואין תשובות ברורות לדילמות קשות. לכן אנחנו נעשה טעויות או שנקבל החלטות ויהיו אנשים שיפגעו מהן. דווקא בגלל זה חשובה עכשיו יותר מתמיד הפתיחות, תקשורת שקופה וכנה. כזו שמפחיתה את אי הודאות והחרדה ונותנת מידע מלא, גם אם הוא לא תמיד פופולרי. קחו למשל את הדוגמא של העלאות שכר שנתיות. אם נתתם כאלה לכולם באופן שוויוני מי שנשאו בנטל הארגוני בזמן שאחרים נעדרו עשויים להרגיש שלא פיצו אותם. מצד שני, אם נתתם אותם לפי היקף תרומה ירגישו מילואימניקים או עובדים שלא יכלו לעבוד כרגיל בגלל המלחמה שנפגעו פעמיים. אפילו אם אין תשובה נכונה ולא נכונה, עצם העובדה שעצרתם לדון באפשרויות וקיבלתם החלטה לפי שיקולים ומודעות חשובה לעובדים שלכם להבין ולקבל את ההחלטה. שקיפות וכנות לגבי האתגרים, השיקולים וההחלטות הן הבסיס לשמירה אל אמון, מוטיבציה ומחוברות בתקופה כזו.
כולם עייפים, ברמות שונות. וכדי להמשיך להחזיק עבודה לצד מלחמה אנחנו צריכים לשים עכשיו על השולחן את כל השיחות, האישיות והארגוניות, הנובעות מההתמודדות האישית והארגונים בתקופה הזו. דווקא עכשיו כל מה שמנהלים אומרים ועושים, כמו גם מה שהם לא אומרים ולא עושים, מעצב את חוויות העובדים שלכם בתוך תקופה של קושי מתמשך. אמפטיה, תקשורת כנה ושקופה, החלטות מונעות חמלה ותרבות תומכת יצמצמו באופן משמעותי את ההשפעות השליליות של המהומה החיצונית. היום כבר ברור שכל אלה לא רק תומכים בשלומות של העובדים אלא גם מבטיחים שהם יתמכו בצרכי העבודה, בפרודוקטיביות מתמשכת וחוסן ארגוני. זה לא מספיק לכתוב מילים יפות על פוסטרים או לייחד תקציבים לפעילויות חברה. המבחן האמיתי של ארגון טמון דווקא באופן שבו הוא מתמודד עם תקופות כאלה. מי שמתייצב לצד אנשיו יבנה בסופו של דבר צוותים חזקים, נאמנים יותר וגמישים יותר לצד תרבות ארגונית עמידה המסוגלת להתמודד עם אתגרים עתידיים.
