שנת 2024 בפתח ואנחנו צריכים ללמוד לעבוד במלחמה. לא חרום, לא שגרת חרום. עבודה במלחמה. בתוך האתגר הזה אין מנוס בארגונים עכשיו מלשאול את השאלה איך עוזרים לעובדים למצוא שקט בעין הסערה?
הסוד טמון בהבנה שמה שאנחנו מנהלים עכשיו זה לא זמן. זו אנרגיה.
דווקא בזמנים קשים, הבנת מחזורי אנרגיה אישיים תעזור לנו לנהל פרודוקטיביות ומיקוד – שלנו ושל העובדים שלנו. כי אנחנו לא יכולים לשלוט במה שקורה בעולם החיצוני, אבל אנחנו כן יכולים להשפיע על הדרך שבה אנחנו, והעובדים שלנו מרגישים ומגיבים למה שקורה סביבנו. ויש קשר ישיר בין איך שהם מרגישים לבין איך שהם עובדים. פרודוקטיביות קשורה לאנרגיה ממוקדת, לא לשעות. במקום לנהל את מספר שעות העבודה אתם צריכים לנהל את כמות האנרגיה הממוקדת שהאנשים שמים על העבודה. או במילים אחרות, במקום להתמקד בעבודה ארוכה יותר תתמקדו בעבודה חכמה יותר. ואת זה משיגים על ידי ניהול אנרגיה בצורה יעילה יותר ומתוך הבנה שאחרי זמן של הוצאת אנרגיה (עבודה) צריך להגיע זמן לחידוש אנרגיה (מנוחה והתאוששות).
בספרם רב המכר של טוני שוורץ וג'ים לר The Power of Full Engagement הם מזכירים לנו שאנחנו לא מכונות אלא בני אדם עם מערכות ביולוגיות. במהלך היום רמת האנרגיה שלנו מתניידת באופן טבעי מעלה ומטה על פי מקצבים טבעיים של הגוף. כשהאנרגיה שלנו במגמת עלייה, אנחנו מסוגלים להתמקד, להתרכז ולייצר הישגים. כשהיא בירידה, כל מה שהנפש והגוף שלנו רוצים לעשות זה לנוח ולהתאושש כדי להתחדש. יציאה נגד מחזורי האנרגיה האישיים שלנו עלולה לגרום לחוסר איזון פיזי ורגשי, ממש כמו שקורה לנו בג'ט לג או אחרי עבודה במשמרות או לילה לבן. או כשאנחנו מנסים לעבוד כרגיל בלי להתייחס לעובדה שיש עכשיו מלחמה.
בני אדם לא מתוכננים לפעול כמו מחשבים – במהירויות גבוהות, לתקופות ארוכות, להפעיל מספר תוכניות בו זמנית. אנחנו מתפקדים הכי טוב לאורך זמן כשאנחנו נעים בין הוצאת האנרגיה לחידוש האנרגיה. בתקופות שבהן אנחנו מוציאים יותר ממה שאנחנו מכניסים – קשה לנו לתפקד. ומלחמה מוציאה אנרגיה עוד לפני שדיברנו על ההשלכות המיידיות הנובעות ממנה במקום העבודה.
בארגונים רבים מרגישים עכשיו עומס יוצא דופן שנובע מכך שאנשים פחות זמינים לעבוד כרגיל, פיזית או רגשית. באופן רגיל, כשנוצר מצב כזה של דרישות הולכות וגוברות אל מול כח עבודה מצומצם, אנחנו פשוט משלימים את החסר בכך שאנחנו עובדים יותר שעות. מאחר והזמן הוא משאב סופי, הניסיון להשלים זמן על ידי השקעת עוד זמן יוצר מעגל בעייתי – השעות הארוכות גובות מאיתנו מחיר פיזי, נפשי ורגשי שיוביל אחרי תקופה לירידה במוטיבציה ובמעורבות, רמות הולכות וגדלות של הסחת דעת ובסופו של דבר לשיעורי תחלופה גבוהים.
כמו בתחומים רבים, גם כאן למנהלים יש תפקיד חשוב. מצד אחד, הם יכולים גם להציף את האנשים בעומס שמוציא אנרגיה דרך עומס עבודה אבל גם דרך התנהלות, סגנון דיבור, ביקורת או העדר משוב וגם חוסר רגישות לתחושות ואתגרים אישיים או תפקודיים. אם, לדוגמא, העובד שלכם חושש לנסוע למשרד בגלל טילים או מתמודד עם דאגה לבן משפחה לוחם או פשוט מתקשה לנהל שגרה בתוך החרום אזי חוסר אמפטיה, שיפוטיות ודרישה "להתגבר על זה ולחזור לעבודה" אולי תביא אותו טכנית להשקיע זמן בעבודה אבל לא תייצר שם את האנרגיה הנדרשת לתת לכם את מה שאתם הייתם רוצים ויכולים לקבל. מהצד השני, מנהלים יכולים בהחלט למלא את העובדים שלהם אנרגיה ולעזור להם להתגבר על תחושות ההצפה והשחיקה. לפעמים מספיקה מילה טובה, תקשורת אפקטיבית, אמפטיה, התעניינות. סיפרה לי השבוע עובדת כמה העריכה מנהלת שזכרה לשאול לשלומו של קרוב משפחה שבוע אחרי ששמעה אותה מספרת שנפצע במלחמה.
רוב הארגונים הגדולים משקיעים בפיתוח הכישורים, הידע והיכולת של העובדים. מעטים מאוד עוזרים לבנות ולשמר אנרגיה. זה הבסיס ל- "פרויקט האנרגיה" ששוורץ ייסד לפני שני עשורים כדי לעזור למנהלים ועובדים לנהל בצורה מיומנת יותר את האנרגיה שלהם. כשמנהלים מפנים מבט למשאבי אנרגיה במקום זמן, הם מחליפים את הדגש מלהפיק יותר מאנשים דווקא לצורך להשקיע בהם יותר. בהשקעה הזו הם מעלים את המוטיבציה והמסוגלות של העובדים להביא יותר מעצמם לעבודה בכל יום.
דווקא אנחנו, כאן, במלחמה, יכולים לראות עכשיו איך מגמת הגמישות הגוברת בעולם העבודה המשתנה מהווה כאן יתרון לניהול במלחמה, כולל ליכולת לנהל אנרגיה ודרכה עבודה פרודוקטיבית. כל גמישות שמגבירה את היכולת של אנשים להתאים את העבודה לחיים במקום את החיים לעבודה מטעינה משאבי אנרגיה אל מול כל מה שמרוקן אותם. קחו לדוגמא את ארבעת מעניינות האנרגיה העיקריים ששוורץ מסמן עבורנו: הגוף, הרגשות, הנפש והרוח.
הגוף: אנרגיה פיזית
האנרגיה הפיזית שלנו שמונעת מתזונה, פעילות גופנית, שינה ומנוחה. כשאנחנו מפסיקים להגדיר זמן ומקום לעבודה ומנהלים במקום משאבי אנרגיה, אנחנו מאפשרים לאנשים להחליט אם נכון להם להגיע למשרד היום או שאולי לא ישנו טוב הלילה ולכן יעבדו מהבית וישנו שנ"צ. אנחנו מאפשרים להם לנהל את יום העבודה אחרת, כולל אתנחתאות והפסקות ואולי לשלב פעילות פיזית או רגיעה ולחזור לעבודה יותר מאוחר. מיומנויות רבות של ניהול עבודה היברידית, כולל תאום שעות זמינות ואי זמינות, הגברת יכולת עבודה א-סינכרונית עצמאית ומדידה נכונה של תפוקות הן בדיוק המיומנויות שכדאי לפתח עכשיו לעבודה במלחמה, אבל גם לניהול בעולם משתנה.
הרגשות: איכות האנרגיה
יש קשר ישיר בין האופן בו אנחנו מרגישים לבין האפקטיביות שלנו. כשאנחנו מרגישים טוב, חזקים, מסוגלים, אופטימיים, אנחנו גם מתפקדים הכי טוב. אבל כשאנחנו מתמודדים עם קושי גדול או אתגרים בלתי צפויים, אנחנו נעשים עצבניים וחסרי סבלנות, או חרדים וחסרי ביטחון. אלו רגשות שואבי אנרגיה שמפריעים לנו להתרכז, גורמים לנו לאבד סבלנות. גם בלי מלחמה כדאי לנו ללמוד לזהות אילו סוגי אירועים מעוררים בנו רגשות שליליים כדרך לשלוט בתגובות שלנו. אבל בתקופה הזו הקושי הוא קולקטיבי ולכן צריך להיות אפילו קל יותר להיות אמפטיים להבנה שיש ימים בהם אנחנו לא מצליחים להיות במיטבנו.
המוח: מיקוד האנרגיה
דווקא בגלל שיש כלכך הרבה לעשות ותחושה שיש פחות זמן ואנרגיה אנחנו מנסים לנהל ריבוי משימות. זה לא רעיון טוב. הסחות דעת גובות מחיר יקר מהאנרגיה הממוקדת שלנו. מחקרים רבים הראו שמעבר זמני של תשומת הלב ממשימה אחת לאחרת – עצירה כדי לענות על דואר אלקטרוני או לקבל שיחת טלפון, למשל – מגדילה את משך הזמן הדרוש לסיום המשימה העיקרית בעד 40%, תופעה המכונה "Task Switching". עדיף ללמוד להתמקד באופן מלא במשך שעה וחצי, שעתיים, לקחת הפסקה אמיתית, ולאחר מכן להתמקד לחלוטין בפעילות הבאה. גם כאן ניתן לראות איך עבודה גמישה, כולל עבודה מהבית, מאפשרת לאנשים שצריכים לעשות עבודה ממוקדת בריכוז גבוה לנהל יותר טוב ספרינטים של עבודה וביניהם הפסקות שטוענות אנרגיה. כבר כתבנו בטור הזה על התופעה של "יום עבודה בן שלושה גלים" שרק מחזק את הטענה שכאשר נותנים לעובדים להחליט מתי הכי נכון להם לעבוד ולנוח הם פורסים את יום העבודה אחרת על פני היממה עם שלוש יחידות זמן ריכוז והפסקות ארוכות יותר ביניהם.
הרוח: אנרגיה של משמעות
זו האנרגיה שמניעה אותנו לעשייה גם כשקשה ורואים אותה המון עכשיו בפעילות החברה האזרחית אבל גם באותם מקומות עבודה שרתמו אנשים לעשייה לא כי "צריך לחזור לשגרה" אלא כי מה שאנחנו עושים חשוב, משמעותי ומוערך. לא חסרות עכשיו דוגמאות לאנשים שעובדים במלחמה כי הם מאכילים את המדינה או שומרים על הכלכלה או בונים את העתיד. זה נכון במלחמה אבל זה נכון גם בעולם עבודה משתנה. האנשים הכי טובים שלכם לא עובדים בגלל שהם חייבים. הם לא עובדים כי אתם אומרים להם מה לעשות וגם לא בגלל שאתם מודדים אותם. הם עובדים כי הם רוצים. כי בעבודה שלהם עבורכם הם גם מגשימים את המטרות שלהם בחיים.
עולם העבודה העתידי מצייד אותנו בכלים הדרושים לנהל את האתגרים שהוא מציב. אנחנו חייבים לדאוג טוב יותר לעובדים שלנו, כדי שהם יוכלו לטפל טוב יותר גם בעצמם וגם בעבודה. המעבר מניהול זמן מסורתי לניהול גמיש מספק גם מענה גם לניהול מחזורי האנרגיה באופן שמשרת גם את רווחת העובדים וגם את העבודה עצמה. זו לא רק אסטרטגיה אישית או ארגונית, זו תפיסה חדשה לאיזון העדין בין עבודה וחיים. ואלה אולי החדשות הטובות של הצורך לנהל עבודה במלחמה. על הדרך, בלי שבחרנו בכך, אנחנו גם מתרגלים מיומנויות ניהול, רתימה והנעה של אנשים בעולם עבודה משתנה, מפתיע, לא צפוי. ואז, בפעם הבאה שיגיע "סתם" שינוי אסטרטגי, כלכלי, עסקי, נרגיש שזה קטן עלינו ואנחנו מוכנים.
