המילואימניקים שחוזרים לעבודה בימים אלה ישנו את הארגון הרבה יותר ממה שנדמה לכם. בעצם, הם יעמיקו את השינויים בעולם העבודה בארץ ויובילו אותו עוד צעד לעולם העבודה העתידי. כי מה שהם מחזירים איתם עכשיו למשרד וגם הביתה זה הרבה יותר מצורך להתמודד עם המעבר החד בין מלחמה ואזרחות. התהליך הזה יפגיש אותם עם שאלות על משמעות, ציפיות ניהוליות, תפקיד הצוות, תרומה משמעותית. ואפילו שאלות פילוסופיות כמו חשיבות החיים.
הטלטלה הרגשית שעוברת עכשיו על המילואימניקים החוזרים לאזרחות היא מקרה קיצון בסוגיית עבודה-חיים שמגדירה מחדש כבר כמה שנים את החוזה החברתי בין אנשים ועבודה. במשך שנים עבודה הייתה עבודה והחיים היו משהו שהיינו צריכים לאזן בכל הזמן הפנוי שנותר. מגיפת הקורונה היתה סוג של קו פרשת מים שהפר את האיזון הלא-כל-כך מאוזן בין עבודה וחיים. והחיים ניצחו. הרבה לפני שהמילואימניקים חזרו מהמלחמה.
קחו לדוגמא את סיפור הספורטאית האולימפית סימון בילס, המייצג מקרה פרטי של השינוי הזה. ההחלטה שלה במהלך האולימפיאדה ב 2021 לתת עדיפות לבריאות הנפש על פני אבן דרך כה משמעותית בקריירה הדהדה הרבה מעבר לעולם הספורט והדגישה את החשיבות הגוברת והולכת שאנשים מייחסים לבריאות ורווחה אישית על פני מדדי הצלחה מסורתיים. זה מקרה פרטי שמסמן לנו שינוי הרבה יותר עמוק בסדרי העדיפויות של עולם העבודה. את השינוי ברמת המאקרו אפשר לזהות דרך תופעות כמו ההתפטרות הגדולה, שהחלה גם היא ב 2021, ושיקפה סוג של הערכה מחדש קולקטיבית של תפקיד העבודה בחיים. מיליוני אנשים נסוגו מהתעסוקה המסורתית, מונעים מההבנה שהחיים קצרים מדי לעבודה שאינה מספקת. ומאחר וההמונים חזרו לעבוד, אבל אחרת, אפשר להבין שתנועת המונים זו לא היתה תופעה של התפטרות מעבודה אלא חיפוש אחר עבודה משמעותית ומספקת שמתיישרת עם ערכים ואורחות חיים אישיים.
זה מאבק שעדיין מתרחש. הפופולריות הגואה של צורות העבודה הגמישות מחזקת את המגמה הזו. מצד העובדים רואים כבר כמה שנים העדפה ברורה לגמישות ואוטונומיה, למעסיקים ולצורות עבודה שמאפשרים אותה. עובדים לא רק מבקשים לעבוד גם מהבית; הם דורשים מבנה עבודה שיתאים לחייהם בצורה חלקה, במקום להכתיב אותו. העלייה המתמשכת במספר העובדים שמנהלים קריירות עצמאיות או שילוב בין מספר עבודות היא עוד עדות לרצון הגובר לשליטה של אנשים במסעם המקצועי בתוך מכלול החיים. מחקרים שונים מראים שחלק ניכר מבחירת צורות העבודה הגמישות נובע מהרצון לבחור עבודה בהתאם לכישורים ותחומי עניין וההבנה שהתנסויות מקצועיות מגוונות, ריבוי צורות העסקה ומקורות פרנסה מהווים סוג של רשת בטחון כלכלי בעולם משתנה.
מגמות אלו מסמנות ביחד שינוי עמוק בפרדיגמת עבודה-חיים. עתיד העבודה אינו רק פרנסה; הוא מאפשר לעובדים לעצב חיים שמועשרים על ידי עבודה, לא מוגבלים על ידיה. ככל שארגונים ואנשים מנווטים בשטח חדש זה, ההתמקדות היא יותר ויותר ביצירת סביבות עבודה ומבנים המכבדים ומשפרים את החיים האישיים, במקום להתחרות בהם. כי אם יש מאבק בין עבודה וחיים, החיים ינצחו. תמיד. לכן ארגונים יצטרכו ללמוד לא לייצר מאבק כזה.
ומי שחושב שאפשר להחזיר את הגלגל לאחור צריך רק להתבונן בכישלון הניסיונות של ארגונים בארה"ב להחזיר את העובדים למשרדים. שיעור חשוב למי שחושב שחזרת המילואימניקים לעבודה בימים אלה תחזיר את הארגון לשגרה. ההבנה ששנת 2024 היא שנה של עבודה לצד מלחמה רק תעצים את השינוי בפרדיגמת עבודה-חיים. בדומה לקורונה, שבה סגר רדף נורמליזציה ושוב סגר, גם בשנה של עבודה לצד מלחמה אנחנו מבינים שהמילואימניקים חזרו לזמן מה ואז יקראו שוב, ויחזרו שוב, כמה שצריך. שנה זה הרבה זמן לעבודה שהיא לא בשגרה. כמו בקורונה, גם במלחמה נזכרנו כולנו שוב שהחיים קצרים – הנפגעים, המפונים, המילואימניקים, בנות הזוג, גם כל המעגלים בארגון שהיו ברבעון האחרון בהלוויה או שבעה. אין כמו מלחמה כדי להזכיר לנו שהחיים הם במרכז. עבודה לצד מלחמה מכניסה אותנו למקרה קצה של האתגר בניהול עבודה וחיים באופן חדש. לכן אין כאן חזרה לשגרה, גם לא שגרת חרום. אנחנו לא עובדים כרגיל, לא חושבים כרגיל, לא מתכננים כרגיל.
לכן גם הפתרונות לא כרגיל והם לקוחים דווקא מעולם העבודה העתידי. פתרונות שמבינים שהעובדים עכשיו מעריכים את החיים, את הבית, את הפנאי, את האנושיות. זה לא ה"איזון בית עבודה" המסורתי שעסקנו בו במשך השנים, קודם אצל נשים, אח"כ אצל אנשים. עכשיו השיחה הזו מתבגרת והופכת להיות שיחה על איזון עבודה-חיים כמצפן לתהליכים רבים בארגונים. והיא דורשת מדיניות מסודרת. כי זה ברור שיעלו השנה בעיות – גם שאלות פרקטיות שכבר עלו סביב מפונים או נשות המילואימניקים שלא יכולות לעבוד כרגיל וגם שאלות של מתח ועומס ובריאות נפשית – כמו שראינו אצל עובדים שחששו לנסוע לעבודה או שעולות עכשיו סביב הטלטלה של מילואימניקים שחוזרים לשגרה. כמו צה"ל שמנהל את הטראומה כדי להקטין את הפוסט-טראומה, גם בארגון אנחנו חייבים לייצר מדיניות באופן פרואקטיבית כדי להקטין את הבעיה. כי תהיה בעיה.
אנחנו צריכים אסטרטגיה לניהול אתגרי עבודה-חיים בצורה מוסכמת:
זהו מתח וסתירות בין "עבודה" ל "חיים" – עכשיו זה המילואימניקים, קודם היו אלה נשות המילואימניקים או המפונים או אלה שהתקשו רגשית להתפנות לעבודה. פרואקטיביות מחייבת אותנו למפות את האוכלוסיות בארגון ואת הקשיים הקיימים והצפויים. קשיים בהגדרה כאן זה כל דבר שיפגוש את העובדים ובני משפחתם בשנה לצד מלחמה ויפריע לחיים ולכן גם לעבודה, פיזית ונפשית. אין טעם להיות שיפוטיים ואי אפשר להתעלם. תזכרו, אם יש מתח, החיים ינצחו. תפקיד המדיניות לוודא שאתם מזהים איפה יש מתח ואז עושים את הצעד הבא:
הכינו פתרונות מהירים בראייה של טווח ארוך – באופן יזום, בראייה של טווח ארוך. קחו לדוגמא את מנעד ההתייחסויות לנשות המילואימניקים – מארגונים שפשוט נתנו להן את הגמישות לנהל את העבודה והחיים ועד אלה שהוציאו אותן לחל"ת כי הן לא יכלו לעבוד כרגיל. הדילמות היו צפויות. לא בטוח שהפתרונות חשבו עד הסוף. לא חשבו למשל מה יחשוב המילואימניק שחוזר לעבודה על כך שהארגון שלו הוציא לחל"ת את אשתו של החבר לנשק ואיך זה ישליך על המוטיבציה לתרום לארגון כזה.
תמכו בבריאותם הפיזית והנפשית, לא רק של העובד אלא גם של בני משפחתו – אז כן, הדילמות קשות, הפתרונות לא פשוטים. אבל הם כן לקוחים מעולמות העבודה המשתנים שמאתגרים אותנו ממילא לבחון סידורי עבודה גמישים, תמיכה בבריאות פיזית ונפשית לא רק של העובד אלא גם של בני משפחתו. אנחנו צריכים ללמוד לספק מענים לאתגרים הן בעבודה והן בבית כולל גמישות זמן, מקום והיקף העבודה, תנאים והטבות שמספקים עזרה לא רק בעבודה אלא גם באתגרי החיים וכמובן ניהול עומסים ומילוי מצברים בדמות צמיחה ופיתוח. באחד הפוסטים ברשת השבוע ראיתי מילואימניקית שחולמת שהארגון ישלח במקום פרחים ארוחה לשבת ותהיתי למה צריך את הארגון, מספיק מנהל מודע.
הכשירו מנהלים לזהות, לדבר, להפנות – מה שניתן היה לנהל באופן מרכזי כמקרי קצה לא אפשרי כשיש כלכך הרבה אתגרים. תוסיפו לזה את הדרישה הגוברת לפרסונליזציה של פתרונות ותקבלו צורך דחוף לצייד את המנהלים בכלים לזהות סימנים ואז לוודא שיש להם את כל הכלים והמשאבים וגם הסמכות לתמוך באנשים. אותם מנהלים, שאנחנו סומכים עליהם לנהל את העבודה, מוגבלים פעמים רבות ביכולת שלהם לעשות את הדבר הנכון עבור העובד הנכון בזמן הנכון. לכן חייבים להוריד אחריות וסמכות למנהלים והגביר את הגמישות בתוך המסגרת לתת פתרונות, כל אחד לפי צרכיו. ולהזכיר להם שניהול עבודה מתחיל בניהול אנשים כדי שהם יעשו את העבודה.
הקפידו ללמוד, לעדכן, להשתפר – אנחנו בטריטוריה חדשה לכן מוכרחים לשמור על ערוצי תקשורת פתוחים ושקופים עם מנהלים ועובדים ולהקפיד לאסוף מהם משוב והצעות כדי להבין איך הארגון יכול לתמוך בהם טוב יותר בזמנים מאתגרים אלו. אנשים לא טיפשים – הם לא יבקשו את מה שהארגון לא יכול לתת. דווקא הבטחון הפסיכולוגי שמזמין אותם לחלוק ולשתף הוא זה שיעזור לארגון להבין מה עובד ומה לא ויסמן איפה יש פתרונות פשוטים שעולים מעט ונותנים הרבה.
זה לא המילואימניקים. זה אפילו לא המלחמה. אם לא עכשיו היינו צריכים להתמודד עם זה אחר כך, בעולם העבודה העתידי. ההתמודדות הזו מעצבת עבורנו בסופו של דבר תרבות ארגונית אוטנטית, שמאפשרת לעובדים לדבר, פורמלי ולא פורמלי, על מה שהם צריכים בידיעה שהמנהלים שלהם ידעו לא רק להקשיב אלא גם להתייחס. המקרה הפרטי שלנו כאן, עם עבודה במלחמה על כל אתגריה, מניח עבורנו בסיס חזק לעתיד שבו העבודה והחיים לא יהיו ישויות מתחרות אלא חלקים משולבים של חיים מספקים. ואם תנצלו את ההזדמנות לייצר באופן פרואקטיבי מדיניות עבודה-חיים תגלו שעיצבתם בתקופה המורכבת הזו אמנה חברתית חדשה המכבדת ומטפחת בו זמנית גם את העבודה וגם את החיים. ונצא מחוזקים.
