העובדים שלכם לא רוצים שיעור יוגה כדי להקל על העומס והשחיקה בעבודה, הם רוצים שתעצרו את מחוללי השחיקה.
זו הסיבה שקשה לכם לגייס עכשיו.
שנים שאנחנו מתפקדים סביב המשוואה הזו – העבודה יוצרת עומס, הרווחה מפצה עליו. כגודל הלחץ, גודל הפיצוי. אבל המסר המשותף שעולה מהעזיבה הגדולה, הדרישה לעבודה היברידית וההתפטרות השקטה שהעובדים כבר לא מסכימים להתחיל את החיים רק במקום שבו העבודה מסתיימת. ואם תעצרו לחשוב על זה, הם ממש צודקים, זו דרך ממש עצובה לחיות – להניח שאנחנו משלמים עבור העבודה את מחירי החיים, הפנאי והשחיקה שהיה נהוג לשלם.
כמו בתהליכים רבים בעידן הזה, יש כאן שלב חדש בתהליך שמתפתח כבר כמה שנים. המשמעות של "רווחה" היה פעם נחלתם של מחלקות ייעודיות או ועדי עובדים ועסק במתנות חגים, חוגים, פעילויות פנאי לעובד ומשפחתו. המנהלים עסקו בליבה – בעבודה. ומחלקות רווחה קיבלו את התקציבים של ה "כיף".
עם השנים הרחבנו את משמעות המילה רווחה לכיוון מה שמוגדר באנגלית Wellness. בפועל, טיפלנו בסימפטומים. יש מתח? אנחנו נספק כלים להתמודד עם זה. במקום "כיף", הפנינו תקציבים לבריאות גוף ונפש ואפילו הרחבנו מבט לחדר האוכל (meatless Monday), לחטיפים (תפוחים במקום ממתקים), לתנועה (תעלו במדרגות במקום במעלית) ואפילו תכניות ליווי לירידה במשקל, להפסקת עישון ואתגרי ספורט שיתופיים.
שרק יהיו בריאים ויעבדו.
כחלק מהתהליך הזה הופיע לפני שנים גם הרעיון של יום עבודה מהבית, מתוך מחשבה שיום מחוץ למשרד יעזור לעובדים לאזן בין עבודה וחיים אישיים. אבל בקורונה, דווקא העבודה מהבית יצרה טשטוש גבולות ועומס ושתתה את הפנאי. ועכשיו, העובדים דורשים יותר גבולות ופנאי כדי להתמודד עם המתח וארגונים פונים לכלים מוכרים – אלה שמספקים לעובדים רווחה מחוץ לעבודה עצמה. אלא שזה לא מתכון ל win-win. מצד הארגונים, אם בשביל להקטין עומס העובדים חייבים לפנות לפנאי, מי יעבוד? ומצד העובדים, האם זה נכון שהעבודה תייצר עומס כדי שנפיג אותו מחוץ לעבודה?
לא לאבד שליטה
או שאולי הגיע הזמן לשנות את המשוואה, לזהות ולשנות את הגורמים למתח בעבודה כך שנקטין את גורמי השחיקה בתוך העבודה ולא סביבה?
יש כאן שיעור שאפשר ללמוד מעולמות האימפקט – אותן טכנולוגיות וחברות הזנק שמנסות לעשות משהו טוב לעולם. משקיעי אימפקט למדו מזמן שאם אין שורת רווח כפולה – גם להרוויח כסף וגם לעשות למען המטרה – זה לא יעבוד. כוונות טובות לא מספיקות. אנחנו צריכים ללמוד לעצב את הרווחה אל תוך העבודה.
יוזמה משותפת להרווארד ו MIT מספקת מבט מעניין על מאפייני עבודה שמשפיעים על עומס ושחיקה. החדשות הטובות שעולות ממנו הוא שמחקרים רבים מראים שאפשר לשנות את התמונה בתוך מסגרת העבודה. אחד הגורמים המשמעותיים שתורמים לתחושה של עומס ושחיקה ודרכם לבריאות פיזית ונפשית של העובדים קשור במידת השליטה שיש לעובדים על העבודה.
רגע, אל תברחו לי, זו לא עוד שיחה על עבודה היברידית או על עובדי ידע עם מחשב נייד שיכולים לעבוד מכל בית קפה. מסתבר שתחושת שליטה או העדרה ניתנת לטיפול גם על רצפת הייצור, במרכז שירות טלפוני וגם בתוככי בית חולים במהלך מגיפה. שגם כאשר אי אפשר לתת לעובדים סביבת עבודה היברידית מהסוג שלמדנו לבקש אחרי הקורונה, עדיין ניתן לאפשר לעובדים יותר אוטונומיה וגיוון פעילויות במסגרת העבודה באופן שיתרום לתחושה של חוסן, משמעות ומוטיבציה.
סביר להניח שגם אתם חוויתם את הלחץ הנובע מהתחושה שאנחנו לא שולטים בזמן, בעומס, בעבודה. זה כולל את התחושה שאין לנו שום יכולת להחליט איך לבצע פעילויות יום יום בעבודה, שאנחנו נתונים לניהול מאד צמוד, עד כדי מעקב, ושאין לנו יכולת לתכנן את לוחות הזמנים משבוע לשבוע כי משהו כל הזמן משתנה, כי משהו חשוב יותר נכנס, כי מישהו אחר מחליט.
אוטונומיה זה לא בהכרח יכולת קבלת החלטות במקום המנהלים. אוטונומיה יכולה לנבוע גם מגיוון מודע של תפקיד כדי לאפשר לאנשים, מעבר לביצוע שוטף ומחזורי של עבודה סיזיפית, גם להתמודד עם אתגרים מגוונים וגם את היכולת לשפר את תהליכי העבודה עצמם. פה נכנסת התובנה שמשרה היא בסך הכל אוסף של פעילויות ויש לנו יותר משחק ממה שאנחנו נוטים לחשוב ביכולת להזיז פעילויות בין אנשים ובכך לעצב משרות באופן שמתאים יותר לצרכים השונים של האנשים ועדיין לבצע את כל העבודה.
לדוגמא, במרכזי שירות לקוחות יש פעמים רבות מעט מאד אוטונומיה לעובדים בנוגע לאופן המענה לפניות. שיח עם לקוחות שמפגיש אותם עם כעס וטענות על בסיס קבוע, גורם לירידה במוטיבציה ובביצועים על פני זמן. פרופ הולמן ואקסטל פרסמו יחד מספר מחקרים על היכולת של עיצוב משרות להגביר את תחושת הרווחה של עובדים במרכזי שירות לקוחות. המחקרים הראו שתחושת השליטה של העובדים על העבודה משתפרת כשהם מקבלים מרחב חדש של משימות כולל ניהול פעילויות צוות, הפסקות, הכשרות, ישיבות תאום שבועיות וגם רמה מוגברת של אסקלציות בטיפול בלקוחות שדרשו קודם התערבות ניהולית וגם מעורבות בתכנון מערכת חדשה.
להשמיע קול ולהשפיע
דרך נוספת להגברת תחושת שליטה בעבודה היא מתן גמישות מוגברת בלוחות הזמנים של העבודה, המאפשרת לאנשים להתאים את שעות העבודה והמיקום. זה אפילו לא קשור לעבודה היברידית המדוברת בעידן הזה. דווקא בעולמות השכר הנמוך יש עובדים רבים שעובדים משמרות המשתנות כל יום או שבוע, המתאפיינות לעיתים גם בשינויים של הרגע האחרון. שליטה מוגברת בלוחות הזמנים של העבודה מאפשרת לעובדים שליטה גם על תכנון מרחבי החיים מחוץ לעבודה. עוד הרבה לפני משבר הקורונה הראו מחקרים שרמת המתח של עובדי שירות טלפוני ירדה כשהם הורשו לבחור את הלוז של עצמם, כולל התאמות של אורך המשמרת, תחילה וסוף משמרת ואפילו היכולת להחליף עם אחרים. במחקר שנעשה בחנויות GAP בארה"ב הראו שיפור משמעותי ברמות המתח אצל עובדי חנויות כשסיפקו להם אפליקציה שתאפשר להם להשתבץ ולהחליף משמרות ללא התערבות ניהולית. ויותר מזה, החנויות שיישמו את האפליקציה הזו הראו עליה במכירות ובפרודוקטיביות של האנשים.
מימד שלישי מוכר לתחושת השליטה שלנו בעבודה קשור ליכולת שלנו להשמיע קול ולהשפיע על תנאי העבודה, כיחידים וכקבוצה. ההזדמנות להשפיע חשובה גם בתקופות "רגילות" אבל היא קריטית בתקופות של שינויים מהירים ובלתי צפויים כמו זו שאנחנו חווים עכשיו. והקשבה לקול של העובדים הגיונית יותר מתמיד עכשיו שכן אנחנו ממילא לא יכולים להישען על נורמות מוכרות או כלים שנחקרו והוכחו במתן מענה לכל הסוגיות שצפות. לכן שיתוף עובדים בזיהוי בעיות ויישום שינויים גם יעזור למוטיבציה והמחוברות שלהם וגם יקדם את היכולת שלנו להשתנות כארגון.
מחקר שבחן את תחושת השחיקה של עובדי מערכת הבריאות הכניס למערכת תהליך מובנה לזיהוי והתייחסות לבעיות בסביבת העבודה והראה שהעובדים המעורבים בשיפור התהליכים שיפרו גם משמעותית את תחושת שביעות הרצון בעבודה ואת מדדי השחיקה והלחץ והכוונה לעזוב. תזכרו גם אתם בתחילת הסגרים בתקופת הריחוק החברתי של הקורונה, כשצוותי עבודה רבים הנהיגו מפגשי צוות יומיים וקצרים כדי לאפשר תחושת שליטה והשפעה בתקופה בה היו יותר שאלות מתשובות. למידות הקורונה הראו לנו שתקשורות קצרות ופתוחות בין הנהלה ועובדים גישרו על אי הוודאות בכך שנתנו מקום לדבר על השינויים תוך כדי תנועה ולתאם מענים ופתרונות בזמן אמת.
ארגונים ועובדים צריכים ביחד למצוא דרך לייצר כאן נורמלי חדש שמאזן בין הצרכים של הארגון והעבודה לבין הצרכים של העובדים לחיים מחוץ לעבודה. ההפרדה שעשינו כאן שנים בין ליבת העבודה לבין ה"כיף" והפינוקים לא עובדת יותר. את התובנה הזו ציירה עבורי מנהלת בארגון כשדיברה ברגע של אוטנטיות על החוויה האישית שלה. העבודה לא כלכך מעניינת, היא סיפרה. אבל כל המסביב – המשרדים היפים, האנשים המעניינים, החברים, המפגשים, הפינוקים – כל אלה יצרו אצלה חווית עבודה חיובית. היום, כך היא מודה, רוב השבוע היא יושבת בבית מול מסך עם העבודה הלא-כל-כך-מעניינת. והמסביב? הצטמצם ליומיים בשבוע במקרה הטוב וכבר לא כלכך מפצה. אז כן, היא שואלת את עצמה שאלות, כאלה שהכותרות היו מגדירות עכשיו התפטרות שקטה.
ככה זה נראה גם אצלכם, בין אם זה משרד מפנק ועוד יותר אם העבודה מול קהל בשדה התעופה או במרכז שירות לקוחות או בחנויות. העובדים שלכם לא מוכנים שתפצו אותם בחוג יוגה בתמורה לשעות של לחץ ושחיקה. הם רוצים שתקדישו מחשבה איך לשפר את היום שלהם במקום העבודה. ושתשתפו אותם בתהליך.
תגובה אחת
כתבה משמעותית מקדמת מעלה את הקשר בין עומס ללחץ ושחיקה