אמון, עד שהוכח אחרת

הטור הזה מתחיל בשיחה של מנהלים שמנסים להבין איך בדיוק מנהלים עכשיו אנשים בארגון היברידי, כשחלק במשרדים וחלק לא. בבסיס רבות מהדילמות נמצאת בעצם שאלת האמון: האם אני סומך, מאמין, בטוח שאנשים יעשו מה שצריך, מתי שצריך, איך שצריך, אם הם לא כאן איתי במשרד? בשנת הקורונה לא הייתה לנו ברירה. עכשיו אנחנו בוחרים כמה ואיך לאפשר לאנשים גמישות לעבוד מחוץ למשרדים. מצד אחד, שומעים את הרצון של העובדים לאפשר להם לבחור מתי ולאילו מטרות להגיע למשרד. מצד שני, מרגישים את האתגרים הניהוליים והתפעוליים סביב הניסיון להבין מי נמצא איפה מתי ואיך מנהלים ככה עבודה, פגישות, ארגון?

אי הוודאות, השינויים בצורות העבודה וחוסר היציבות שהביאה שנת הקורונה אתגרו את הצורך שלנו, כבני אדם, ביציבות ושליטה. אמון יכול לגשר על הפערים האלה. חוסר אמון מעצים אותם. אבל זה לא פשוט לבנות אמון בתוך ארגון ועוד יותר מאתגר לבנות אמון מרחוק.

בחשיבה המחודשת על בניית אמון בארגון מבוזר כדאי לשאול כמה שאלות:

במי אנחנו נותנים אמון?

אנחנו נוהגים לחשוב שאמון נרכש על ידי הכרות וניסיון אבל האתגר האמתי שלנו בתקופה הזו נמצא דווקא בשאלה מה צריך לקרות כדי שניתן אמון לא רק במנהיג או בעמית מוכר אלא בכל אדם, מנהל או עובד בארגון?

המיקוד כאן הוא מקבל האמון עצמו. למשל עמית לעבודה שצריך לספק לכם מידע, או מנהל שמבטיח להוביל משימה, או ראש צוות אחר שאתם תלויים בו. ויש את המנהיגים של הארגון, אלה שמייצגים עבורנו את הארגון עצמו, הישות המקפלת בתוכה חזון, אסטרטגיה, תרבות ארגונית שמעודדים אמון, או שלא.  

בהעדר ניסיון בעבודה בארגון ההיברידי, אנחנו חייבים ללמוד לצאת מתוך נקודת הנחה שכולם יעמדו במילה שלהם, שכולם עושים את הכי טוב שהם יודעים, מתוך כוונה טובה. נקודת מוצא זהה לזו שאתם יוצאים ממנה במערכת יחסי עבודה עם עמית או עובד מוכר שאתם סומכים עליו. זה מאפשר לנו לבחון את היכולת לשחרר את הצורך בשליטה, בפגישות תכופות, בניהול צמוד, בנוכחות.

זה הזמן לבדוק את האנשים שאתם צריכים לתת בהם אמון בכל הממשקים שלכם. לבחון מה צריך לעשות כדי לבנות מערכות יחסים של אמון בכל הרמות: אל מול הנהלת הארגון, בתוך המחלקה, במסגרת הצוות, בין עובד למנהל, בין העובדים לבין עצמם. ולא לשכוח את הממשקים הרחבים יותר שלכם עם גורמים מחוץ לעשיית היום יום, האמון שאתם צריכים לבנות עם אנשים במעגלים אחרים, רחבים יותר, של שיתוף פעולה.

מה כולל האמון?

זה הממד שמתמקד לא באדם, אלא במה שאנחנו מצפים ממנו. זו היכולת לסמוך על אנשים לעשות את מה שאמרו שיעשו. לדוגמא, לסמוך על עובד שיסיים את העבודה בלוחות זמנים ואיכות מצופים מבלי שיהיה לכם אכפת מתי ואיפה הם עשו את זה. אמון כזה אינו סתם תחושה, זו דרך התנהלות שמגייסת את העובדים, מחברת אותם ומאפשרת להם לעבוד, לתרום, להשפיע. 

כלי חשוב לבניית אמון הוא תאום ציפיות ברור. מנהלים שלא מתאמים ציפיות מודדים את העובדים שלהם על דבר אחד בעוד אלה חושבים שהם עובדים על משהו אחר. לעובד, זה יראה כמו בעיה של אמון כשהוא מרגיש שהוא לא מקבל את התגובה המצופה על העשייה שלו, בעוד המנהל חושב שהעובד לא עושה את מה שציפו ממנו. חוסר תאום ציפיות משאיר את האנשים במצב של ניחוש והתוצאה היא שמה שיעשו לא יהיה מוערך. לכן חשוב מאד דווקא עכשיו בארגון ההיברידי לפתח את המיומנות לתת משוב מהיר, מיידי, לזהות פערים ולתקשר אותם כדי לתאם ציפיות בשוטף.

ואם גם זה לא עובד? 

אם העובד שלכם עדיין לא עומד בציפיות ואתם מרגישים שאין לכם אמון שהוא באמת עובד בהינתן שלא נמצא במשרד?

פשוט. ממש כמו בניהול ביצועים נקודתי שאתם מכירים בהקשרים אחרים, במצב הזה תנהלו את המקומות שבהם העבודה ההיברידית לא עובדת.

זו נקודה חשובה. עבודה היברידית איננה זכות מוקנית על פי חוק. היא צורת העסקה שארגון בוחר בה כל עוד היא עובדת ומשרתת את כל הצדדים. כמו כל תהליך של ניהול ביצועים, אנחנו צריכים לבדוק שצורת העבודה הזו תורמת לתפוקות, עמידה במשימות, ביעדים, באיכות וגם בציפיות שלכם לזמינות, ישיבות ומערכות יחסים. תנאי מוקדם הוא שתקשרתם את כל אלה, שכל הצדדים מבינים מה הציפיות מהם. ואז, אם יש בעיה, מטפלים בה נקודתית.

זה לא אומר שצריך עכשיו להפסיק לאפשר לכולם לעבוד מרחוק. זה לא אומר שעבודה היברידית לא עובדת. זה אומר שהיא לא עובדת במקרה הזה. לכן צריך לנהל את הפער מול מי שלא עמד בציפייה שלכם, שפותח מולכם פער באמון. כמו כל תהליך של ניהול ביצועים, גם כאן זה מתחיל בשיחה ניהולית, במשוב מהיר על פער הציפיות, בניסיון להבין אם יש בעיות שמהן נובע הפער ואם אפשר לעזור בהן. ואם בסופו של דבר, כמנהלים, הגעתם למסקנה שהעובד הזה לא מצליח להתמקד כמצופה ללא נוכחות במשרד, אז לא חייבים. כל עוד השיחה פתוחה אנחנו נמצאים בתחום של מערכת אמון ומבהירים למה אנחנו משנים את התנאים ומה צריך לקרות כדי שיחזרו לקדמותם.

איך מפתחים אמון?

אמון בארגון מבוסס על תאימות – עד כמה תואם מה שנאמר למה שקורה בפועל. כאן אנחנו רואים הרבה מהשינוי במעבר לעבודה היברידית, מאחר ואנחנו מאבדים חלק מהכלים שבעזרתם בנינו אמון בעבר. בארגונים רבים חיים עכשיו על האדים של האמון שנבנה מהתקופה הקודמת, כשהיינו כולנו יחד. אנחנו יודעים על מי אפשר לסמוך ומי פחות ומתנהלים בהתאם. אבל זה לא עובד ככל שהאנשים והעשייה סביבכם משתנה ואתם צריכים לבנות יחסי אמון במסגרות חדשות.

יש כמה דרכים לבנות אמון בהעדר נוכחות פיזית:

  1. בניית תהליכים שאפשר לסמוך עליהם – כדוגמת בהירות מי נותן למי מה ומתי. כשזה עובד, אנחנו מאמינים בתהליך ולכן באנשים שבתוכו. בעבודה היברידית אי אפשר לטאטא מתחת לשטיח העדר תהליכים מסודרים, כאלה שמוחזקים על ידי מפגשים מקריים במסדרון ש"תופסים" רגע לפני שמשהו "ייפול". זה הזמן להסדיר תהליכים של עבודה כדי שכולם ידעו ממי מקבלים ולמי נותנים, איך ומתי.
  2. הסדרה של צורות עבודה – לדוגמא כלים ותשתיות של שקיפות, מעקב, אינדיקטורים, ניהול ידע שמאפשרים לאנשים לדעת מה קורה. בארגונים רבים יותר מידי מאלה נסמכים על פגישות ולכן מתלוננים על ריבוי פגישות מצד אחד, ומצד שני לא מקשיבים בפגישות ועושים משהו אחר. זה הזמן להפריד בין צורות עבודה סינכרוניות לא-סינכרוניות. בין אלה שדורשות את כולנו במקום אחד לבין צורות עבודה שמאפשרות לנו להתעדכן ולעדכן מבלי להגיע בזמן מסויים למקום מסויים. ולפתח את התשתיות לאפשר את זה.
  3. השקעה במערכות יחסים – בעולם שמשלב עבודה בכלים דיגיטליים צריך ללמוד לייצר מערכות יחסים גם מרחוק. כל מי שאי פעם עבד בארגון גלובלי יספר לכם שזה אפשרי לבנות קשר ומערכת יחסים עם אנשים שלא מתראים בתדירות גבוהה ומתקשרים רוב הזמן בכלים דיגיטליים. מה שחשוב זה להבין שאמון נבנה לאורך זמן, תוך כדי התנסות, משובים מהירים, שיחות פתוחות והתאמה וגם לשים על השולחן את הצורך בתהליך מכוון של בניית אמון, כזה בו שותפים כולם, לא רק המנהל.

המעבר משנת הקורונה לצורות עבודה חדשות מחייב אותנו לצאת מנקודת מוצא חדשה במערכות היחסים שלנו בעבודה. כזו שנותנת אמון לכולם, גם למי שכבר זכה באמון הזה וגם למי שעדיין צריך להוכיח את עצמו. אמון עד שהוכח אחרת.

לינק לטור בדה-מרקר 09.06.2021

שיתוף ב facebook
שיתוף ב twitter
שיתוף ב linkedin
שיתוף ב email
שיתוף ב whatsapp

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.

large-AX1A2125-2
נירית כהן

אני נירית כהן ובעשור האחרון אני מובילה שיח חדשני על עולם העבודה העתידי והאסטרטגיות הדרושות לאנשים וקריירות, למנהלים וארגונים וגם בממד הלאומי של כלכלה, חברה וחינוך.

חיפוש
המומלצים
הרשמה לבלוג
כדי שתישארו מעודכנים

אנשים. ארגונים. מדיניות.

העולם משתנה סביבנו ופוגש אותנו כל פעם במקום אחר. מה מעניין אתכם היום?
למנהלים: בשביל להכין את המנהלים, התהליכים והארגון ההיברידי עם הפנים ל 2021
לעובדים: כדי לוודא שיש לכם את האנשים הנכונים עם המיומנויות הנכונות לארגון העתידי
לקריירה האישית: מפה וכלים לחיפוש עבודה, ניהול ושינוי קריירה 
לחינוך: כל מה שמשתנה במערכות החינוך, ההשכלה וההכשרה והמדיניות הציבורית

למנהלים

לעובדים

לקריירה האישית

לחינוך

כדי שתהיו מוכנים... הירשמו לבלוג