כשמאזן הכוחות בעבודה משתנה, שיחות מסדרון נהפכות לכלי חשוב

בשביל להבין את האתגרים של עבודה בארגון היברידי אני צריכה רגע שתזכרו ב 2019.

לפני שמרפסת הכביסה הפכה לפינת הזום השקטה שלכם, בימים בהם להתלבש לעבודה כלל משהו אחר מחולצה יפה על מכנסי גומי ונעלי בית, כשעבודה היתה מקום שהולכים אליו.

עכשיו תנסו להיזכר במפגש שהשתתפתם בו, שם מצאתם את עצמכם בטלפון או בוידיאו כשרוב המשתתפים נמצאים יחד במקום אחר. זו סיטואציה שמדמה מה שאנחנו היום מכנים, עבודה היברידית.

למידות מארגונים גלובליים

אם אתם עובדים בארגון גלובלי או אפילו ארגון מקומי שפרוס בין מטה ויחידות שטח, יש סיכוי טוב שזו סיטואציה שאתם מזהים. אתם בטלפון, רחוקים מאותו חדר ישיבות, מנסים לעקוב אחר השיחה ומידי פעם יודעים שאתם הקול הבוקע מהרמקול במרכז השולחן וכולם באי נוחות יעצרו לרגע ויקשיבו מתוך נימוס. ויודעים שאין כאן באמת מאזן כוחות. הקול ממרכז השולחן לא שווה לקול עם הפנים שיושב בכיסא ממול וילך איתם אח”כ לאכול צהריים.

כל מי שמצא את עצמו פעם במצב הזה יודע שנוכחות פיזית בהקשרים של עבודה קשורה בכח, בעצמה, בהשפעה. בגלל זה טרחנו לעלות על מטוס כדי להגיע, אחרי 24 שעות, לפגישת פנים אל פנים של שעה. בגלל זה נכנסנו לרכב לנסוע שעה לכל כיוון. בגלל זה ידענו  מתי הקידום שלנו מוגבל כי אנחנו, מה לעשות, לא גרים במדינה בה נמצא המטה ויש לכך מחיר.

בתקופה הזו, כשארגונים מקבלים החלטות לעבור אחרי הקורונה לעבודה היברידית, כזו שמאפשרת לאנשים לעבוד חלק מהזמן מחוץ למשרדים, חשוב שנבין כולנו מה יקרה למאזן הכוחות, זרימת המידע ובסופו של דבר להתנהלות של אנשים, צוותים, מנהלים וארגון כשעבודה היברידית תהפוך לנורמלי החדש.

בעצם, עבודה בארגון ההיברידי משאירה את המשרד במקביל לעבודה מרחוק. זה לא 2020, אפילו לא 2021. דלגו קדימה, אל עולם שבו בכל יום נתון, יש אנשים שעובדים במשרד ויש אנשים שעובדים מחוץ למשרד. שבכל מפגש, ישיבה, דיון, מישהו בטלפון או בוידיאו ואחרים בחדר ישיבות.

עבודה בארגון היברידי

במאמר בHBR  השבוע מסמנים את אחד האתגרים המעניינים שנצטרך ללמוד להתמודד איתם – השינוי במאזן הכוחות שיתרחש בארגון בכל הרמות באופן שעשוי לפגוע במערכות יחסים, להגביל שיתופי פעולה, לפגוע בביצועים. בשביל למנוע פגיעה כזו מנהלים צריכים ללמוד לזהות ולנהל את מקורות הכח שיכולים לתמוך או להפריע לעבודה ההיברידית ועובדים צריכים ללמוד לפתח את המיומנויות שמגשרות על הפער.  

הכירו את המונח מיצוב היברידי.

כשעובדים מבוזר, חלק במשרד וחלק בבית, מיקום העובדים משפיע על הגישה שיש להם לאנשים, למשאבים ואפילו לנראות שלהם. כל אלה משפיעים על מקורות הכח וההשפעה שלנו. אנשים שנמצאים בתוך המשרד מקבלים לרוב גישה מהירה יותר למידע. המשמעות היא שהם יותר מעודכנים לא רק במה שמתוקשר פורמלית אלא גם בשיח המסדרון, השמועות, השיחות הבלתי פורמליות. המידע הזה נותן להם יתרון במיוחד בסביבה של שינויים מהירים. נוכחות במשרד גם נותנת לעובדים גישה לתמיכה הרגשית והחברתית של עמיתים ואפילו מנהלים, גישה שמתורגמת ליכולת לרתום אנשים בכלים לא פורמליים לאג’נדה, להשפעה, למטרות.

לעומתם, מי שעובדים מרחוק עשויים למצוא את עצמם בחסר מבחינת המידע והקשרים ובכך להיתפס כפחות מוכנים ומסוגלים להתמודד עם משימות ואתגרים. העדר הנוכחות במפגשים לא פורמליים משאירה את העובדים מרחוק מחוץ לתמונה ולשיח, אחרונים לדעת, יחסית מנותקים, על תקן רחוק מהעין רחוק מהלב. וזה לא נגמר שם. חלק מהכח וההשפעה שיש לנו בעבודה תלויים בנראות שלנו על ידי מקבלי ההחלטות. וגם זה קשור למיקום שלנו, במיוחד למיקום שלנו ביחס למנהלים או להנהלה. עובדים שרואים אותם במסדרונות, יותר סביר שהשם שלהם יקפוץ בישיבות הנהלה כששואלים מי פנוי להוביל פעילות חדשה או פרויקט חשוב. אם המנהל עובד מרחוק והעובד במשרד יש יותר סבירות שהמנהל ישמע על מעשי העובד מאשר להיפך, כשהעובד עובד מרחוק.

תופעה מעניינת שראינו במשבר הקורונה היתה שדווקא מי שעובדים במשרדים מרוחקים מהמטה הרגישו פתאום יותר שווים. לפתע, במקום להיות הקול שבוקע ממרכז השולחן הם היו, כמו כולם, ריבוע בזום.

אבל בעולם עבודה היברידי לא יהיה איזון. בכל רגע נתון מישהו יהיה במרחב הפיזי ומישהו יהיה במרחב הדיגיטלי. כולנו נצטרך ללמוד לנווט בו זמנית בשני העולמות – גם עם אלה שעובדים מהמשרדים וגם עם אלה שעובדים מרחוק. ולעשות את זה באותה מידה של מיומנות. העובדה שההיברידיות היא בעצם דינמית הופכת את כל זה ליותר מורכב אפילו. דינמית – כי בכל יום נתון מישהו אחר נמצא במשרד ובבית, ההרכבים משתנים. כולל זה של המנהל. לכן ההיברידיות היא מטרה נעה, בניגוד למה שהכרנו למשל מעבודה בארגונים גלובליים. במילים אחרות, אנחנו זקוקים לכלים חדשים גם כעובדים וגם כמנהלים כדי לאזן את המיצוב ההיברידי. כי עצם היכולת לנווט בסביבה היברידית תהפוך להיות בעצם מקור כח לעולם החדש.

מיצוב אישי בארגון היברידי

אז מה אנחנו בכל זאת יודעים על מיצוב היברידי?

מודעות: מיצוב היברידי דורש מאיתנו לחשוב ולפעול בגמישות, את היכולת להתארגן ולתאם לרוחב סביבות משתנות כדי להישאר מסונכרנים עם עמיתים ומנהלים. דברים שפשוט קורים במשרד דורשים שנתכנן וננהל אותם באופן מודע. וזה כולל בניית קשרים מעבר ליום-יום, הבניית זמן ותהליכים לקיום שיחות לא פורמליות, איסוף מידע כולל שמועות, מסדרונות, מידע לא פורמלי.

אנשים: אנחנו צריכים ללמוד לבנות מערכות יחסים בכלים שונים, גם מרחוק, לא רק פנים אל פנים. ללמוד לסגור את הפער בין פנים אל פנים ועבודה מרחוק, לעשות שימוש בקשרים לא פורמליים כדי להשלים את המידע החסר. ואולי חשוב מכל, לפתח את היכולת לייצר אמון ולהוכיח אותו גם כשעובדים בסביבה של נראות נמוכה.

משאבים: לדעת לבקש, למצוא ולאסוף משאבים שאין לנו, כולל היכולת לרתום אנשים וכלים מחוץ למערכת הפורמלית של המבנה הארגוני או הפרויקט.

מנהלים בארגון היברידי

זה נכון לכולנו, כעובדים. אבל אצל מנהלים יש עוד רובד.

בעוד העובדים צריכים לוודא שהם נראים על ידי המנהלים שלהם ויש להם גישה למידע ולחומרים שהם צריכים בכדי לעבוד, מנהלים צריכים לעשות את כל זה כעובדים ובעלי תפקידים בארגון ובמקביל גם להישאר מעודכנים גם לגבי מה שהעובדים שלהם עושים ולעזור להם להגיע לנראות, למידע, לתפקוד הנדרש.

גם כאן יש למודעות תפקיד חשוב – מודעות לפער הכוחות כתוצאה מההיברידיות בצוות. במיוחד חשובה כאן תרבות של בטחון פסיכולוגי ואמון, בין אנשים וכצוות וארגון. זה יעלה את ההסתברות שהעובדים ידברו ויבקשו משאבים וגם שיראו אותם, את העשייה שלהם ויתגמלו אותם על כך.

כשאפשר וצריך, חשוב שמנהלים ילמדו להתערב ולארגן מחדש את מאזן הכוחות. זה הזמן לשים לב ואפילו לחפש נקודות להתערבות. תקופות של הערכת עובדים למשל הן נקודות כאלה. הזדמנות נוספת לנהל את ההיברידיות היא בנקודות של התחלה – של צוות, פרוייקט, פעילות. כל אלה הזדמנויות לתאום בין אנשים שלא מורגלים לעבוד ביחד. זו הזדמנות לזהות ולדבר על האתגרים וההזדמנויות של ההיברידיות ואיך לנהל אותם. ולא לשכוח לחבר את מי שמצטרף לצוות או לארגון, כדי לוודא שלעובדים חדשים יש את המודעות לניהול ההיברידיות, הנראות, לבקש משאבים ולבנות שיח אישי וצוותי.

אנחנו עוד לא שם. אבל אנחנו מתקרבים. לקראת הנורמלי החדש חשוב שנכין את עצמנו להשלכות של צורות העבודה המשולבות. בשביל לקבל את הערך מעבודה היברידית כולנו צריכים להיות מודעים לדינמיקת הכח שצורת העבודה הזו יוצרת. מי שילמד להפעיל את היכולת הזו יוכל להשפיע ולהתקדם גם אם המיקום שלו בחסר לעומת אחרים, למשל במשרד מרוחק ופחות זמן פנים אל פנים מההנהלה וגורמי מפתח. מיומנות היברידית תהפוך להיות מקור כח אישי ואנחנו חייבים לפתח מודעות בנוגע למיקום ונראות והמיומנויות הנדרשות כדי לעזור לעצמנו ולצוות להצליח בצורת העבודה החדשה. גם ברמה האישית וגם ברמה הארגונית.

לינק לטור בדה מרקר 03.03.2021

שיתוף ב facebook
שיתוף ב twitter
שיתוף ב linkedin
שיתוף ב email
שיתוף ב whatsapp

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.

large-AX1A2125-2
נירית כהן

אני נירית כהן ובעשור האחרון אני מובילה שיח חדשני על עולם העבודה העתידי והאסטרטגיות הדרושות לאנשים וקריירות, למנהלים וארגונים וגם בממד הלאומי של כלכלה, חברה וחינוך.

חיפוש
המומלצים
הרשמה לבלוג
כדי שתישארו מעודכנים

אנשים. ארגונים. מדיניות.

העולם משתנה סביבנו ופוגש אותנו כל פעם במקום אחר. מה מעניין אתכם היום?
למנהלים: בשביל להכין את המנהלים, התהליכים והארגון ההיברידי עם הפנים ל 2021
לעובדים: כדי לוודא שיש לכם את האנשים הנכונים עם המיומנויות הנכונות לארגון העתידי
לקריירה האישית: מפה וכלים לחיפוש עבודה, ניהול ושינוי קריירה 
לחינוך: כל מה שמשתנה במערכות החינוך, ההשכלה וההכשרה והמדיניות הציבורית

למנהלים

לעובדים

לקריירה האישית

לחינוך

כדי שתהיו מוכנים... הירשמו לבלוג