עולם העבודה העתידי כל יום רביעי בגלובס והשבוע:
בישראל במשך שנים ראינו שתי מערכות תגמול: האחת תלוית ותק – לא חשוב מה עשית, תקבל העלאה כי צברת עוד שנה; והאחרת – מי שעשה יותר קיבל יותר ■ בסביבה של העלאות שכר נמוכות, אולי צריך לחשוב מחדש איך מגדירים תגמול ומגבירים מוטיבציה
חברת ג'נרל אלקטריק GE הודיעה לא מזמן שהיא מפסיקה לתת העלאות שכר שנתיות. אמנם התרגלנו לריטואל העלאת השכר השנתית שהוא כבר שנים ארוכות חלק מחיי העבודה שלנו, תהליך שהיו לו שתי מטרות: לייצר מוטיבציה אצל העובדים ולמנוע מהם לעזוב למעסיק אחר תמורת שכר גבוה יותר. אבל בעולם של אינפלציה נמוכה, כלכלה ושוק עבודה יציבים העלאות השכר השנתיות כבר לא עושות אף אחת מאלה מי יודע מה. לוח הזמנים השנתי לא מאפשר תגמול בזמן אמת, כזה המשנה התנהגות או מייצר מוטיבציה, ואם הוא כולל תהליך הערכה שנתי הרי שהעובדים לא מקבלים משוב בזמן אמת ולא מתאפשר להם להשתנות בהתאם. לכן בעולם שבו העלאת שכר משמעותית היא כבר לא דבר שבשגרה עבור רוב העובדים, אם רק מי שביצועיו היו מצויינים או מי שהיקף אחריותו גדל רואה שינוי משמעותי בשכר, אולי יש כאן הזדמנות לחשוב מחדש איך מגדירים תגמול והכרה וגם את מנגנוני העידוד והמוטיבציה. הטור של היום בוחן איך מתגמלים עובדים בעידן שבו העלאות השכר השנתיות הולכות בדרכו של שעון הזהב.
בארץ במשך שנים ראינו שתי מערכות תגמול. הראשונות תלויות ותק או לא חשוב מה עשית תקבל כי צברת עוד שנה. מולן התפתחו מערכות התגמול המריטוקרטיות, השווקים שנתנו העלאות שכר על פי תרומה ויכולת בהן מי שעשה יותר קיבל יותר. מעניין אגב, שאין מילה בעברית למריטוקרטיה… במשך תקופה ארוכה זה עבד בתעשיות מסויימות, עד כדי כך שאפילו התעשיות ששילמו על פי ותק ניסו לשלב מרכיבי תגמול על פי תרומה. בתאוריה זה נשמע טוב. מערכת תגמול שנותנת לעובדים הכי טובים שכר יותר גבוה ובונוסים וממומנת על ידי כך שהשאר מקבלים פחות. אבל כבר זמן מה שווקי העבודה כמעט ולא זזים ומתקציבים של אחוזים בודדים קשה לייצר העלאה משמעותית. בנוסף, מתעוררת ההכרה שלוח הזמנים השנתי לא מאפשר תגמול בזמן אמת, כזה המשנה התנהגות או מייצר מוטיבציה, ואם הוא כולל תהליך הערכה שנתי הרי שהעובדים לא מקבלים משוב בזמן אמת ולא מתאפשר להם ללמוד, להתאים, להשתנות בהתאם.
במחקר של טאוורס ווטסון מודים מנהלים בכירים ב 150 ארגונים שזה כבר לא עובד. ארבעה מכל חמישה מנהלים חושבים שהעלאות השכר השנתיות, שמתוכננות כך שיתגמלו יותר את אלה שתורמים יותר, בפועל לא משפיעות באמת על איכות העבודה. ומחצית מהמנהלים מסכימים שזה תקף גם לבונוסים השנתיים. למה? כנראה כי המנהלים בשטח לא באמת מקיימים את התכניות האלה. הבעיה היא שעם תקציבים קטנים במחקר הזה, רבע מהחברות אפילו שילמו בונוסים למי שלא עמד בציפיות כלל. אמנם, המנהלים מצופים לחלק את מה שיש רק למי שתרם או קודם ולממן את אלה מכך שלא ייתנו לשאר כמעט כלום. אבל בשטח הם מתקשים לקיים את המדיניות הזו, לעמוד מול עובדים שעשו בסך הכל עבודה טובה, שעובדים הרבה שנים וכבר לא מקודמים, "שחקני נשמה", ולומר להם "תודה, אבל לא קיבלתם כלום". והתוצאה, מחלקים קצת לכולם, ולא יכולים לממן יותר עבור מי שמגיע לו יותר ואז מתמודדים עם אלה שבאמת מגיעה להם ולא קיבלו.
זה לא פשוט לשנות משהו שהפך להיות סוג של זכות אוטומטית. לרוחב העולם העסקי, אפילו בארה"ב, העלאות השכר השנתיות הן תופעה כמעט כוללת. על פי סקר של מרסר רק 1.2% מעלים שכר שלא דרך לוח זמנים שנתי כלשהו. עובדים רואים בהעלאות השכר סימן ממשי שהמעסיק מעריך אותם, מה שקשור מן הסתם גם לעובדה שהתהליכים של העלאות השכר השנתיות כוללים גם את תהליכי הערכת העובדים.
וכאן אנחנו מגיעים אל עוד קשר שצריך לנתק, הקשר בין העלאות השכר השנתיות לכל תהליך המשוב. בשנים עברו, התרגלנו שיש תהליך שנתי שמורכב מהערכות עובדים ותגמול. ארגונים רבים מתחילים לנתק את הקשר הזה ולבטל את התהליך השנתי של הערכת העובדים לטובת משוב ושיחות פיתוח שוטפות. גם אם הארגון שלכם עוד לא שם, מחקרים מראים בברור שמשוב בזמן אמת ושיחות פיתוח כולל הזדמנויות ותמיכה לצמיחה משפיעים הרבה יותר על מוטיבציה של עובדים מאשר תהליכים שנתיים המנותקים מזמן אמת. תחשבו על זה, האם לא יותר משמעותי לעובד לקבל העלאה ככה פתאום, כי הגיע לו, ולא לקבל מה שנתפס כהעאלת שכר אוטומטית? אם זה אוטומטי, זה לא נתפס כמתגמל, זה "מגיע לי". שהרי הריטואל השנתי הזה לא באמת מייחד את הביצועים של העובד או הציפיות ממנו והוא בעצם הופך להיות תהליך פיננסי, מצופה מראש, ולא תהליך שמייצר מוטיבציה וחיבור של העובדים.
הכוח של המנהלים הישירים
אז מה האלטרנטיבה? איך בכל זאת עוזרים למנהלים ולעובדים לחבר בין היכולות של העובד לבין תגמול, ביצועים ושביעות רצון בסביבה של העלאות שכר נמוכות? נתחיל דווקא במה לא. אחת הטעויות הנפוצות שעושים ארגונים זה להשאיר את המסר הזה למנהלים בקו הראשון, אלה שצריכים להסתכל לעובד בעיניים, הם אלה המתמודדים עם הצורך לומר לעובד שהוא לא מקבל העלאה, או לפחות העלאה מספיק משמעותית בכדי שתכלול מסר לגבי עבודה ותייצר מוטיבציה. ברמת המסר הארגוני, אם התקציבים נמוכים, הארגון בהחלט יכול לעזור דווקא בשקיפות, בתיאור מדויק של התמונה במפגשים כלל ארגוניים. תחשבו על זה, אם קיבלתם 4% העלאה, זה מסר של מצוינות ביחס להעלאה ממוצעת של 2% ומסר בעייתי ביחס להעלאה מוצעת של 8%. וגם העובד שקיבל את הממוצע, יקבל 2% יותר בהבנה אם יבין שזה היה הממוצע ומה הסיבות לכך. יש ערך רב לשקיפות הזו, למה אין תקציבים, מה קורה בשוק, בארגון, עם האסטרטגיה, התחרות ומתי, אם בכלל, זה צפוי להשתנות.
ובכל זאת, למנהלים ישירים יש הרבה יותר כוח ממה שהם נוטים לייחס לעצמם, גם מבלי שיזדקקו לתקציבים ותכניות ארגוניות. הנה מספר כלי תגמול העומדים לרשותנו:
קידום ומסלולי קריירה הם גורמים מאד משמעותיים של תגמול. קחו לדוגמא שני עובדים על פני עשר שנים. הראשון מקבל עשר העלאות שכר שנתיות אוטומטיות והשני, על פני אותן עשר שנים, מקבל שלושה קידומים. השכר ההתחלתי והסופי שלהם אותו דבר. אבל מי ירגיש יותר מתוגמל ועם יותר מוטיבציה להשקיע? קידומים, הרחבת אחריות, פרויקטים מפתחים, כל אלה נותנים לעובד מטרה, אתגר, תחושת עשייה ותגמול. אפשר להעמיד לרשות עובדים תכניות מנטורינג פנימיות ואם הארגון לא עושה את זה, אין מניעה שתעזרו לעובד שאתם רוצים לתגמל למצוא מנטור מתאים. וגם אם אין לכם תקציב שכר, פעמים רבות יש תקציבי פיתוח והדרכה, את היכולת לשלם עבור כנסים או אפילו דמי חברות בארגונים מקצועיים.
גמישות גם הוא תגמול משמעותי בעידן הנוכחי. עובדים היום רוצים יותר שליטה ביכולת שלהם לנהל את חייהם, את לוחות הזמנים שלהם בין העבודה לבין שאר הצרכים. מצד שני הם מחוברים גם כשהם לא "בעבודה". מתן גמישות בעבודה מאפשרת לעובדים לבצע את העבודה במקום ובזמן שיבחרו. וגם במקומות שבהם העבודה דורשת להיות במקום ובזמן מסויימים, לרוב יש חלקים מהעבודה שלא דורשים זאת. מתן גמישות בעבודה מאפשרת לעובד שיקול דעת לנהל את כל מרחב התפקיד שלו. זה מגביר מוטיבציה ולא מעלה הוצאות עבור המעסיק. מעבר לזה, גמישות יכולה לכלול גם גמישות בלבוש (ראשון בג'ינס) או גמישות בתפקיד כמו יכולת לפנות זמן לפרויקטים מקדמים או כאלה שנותנים להם חשיפה להנהלה בכירה.
משוב ופיתוח אישי בזמן אמת. נחזור ל GE, שהחליפה, יחד עם תהליך השכר השנתי, גם את תהליך הערכת העובדים השנתי באפליקציה PD@GE. ופה, GE כבר לא לבד. בעולם העבודה החדש ואצל הדורות הצעירים כבר לא מספיק לחכות לתהליך מובנה ושנתי לתת משוב. זה צריך להגיע כל הזמן ובזמן אמת. ארגונים שכבר מבינים את זה משנים תהליכים אבל הכח האמתי הוא אצל המנהלים כי הם שם, על הקרקע, רואים את העובד, את העשייה שלו, את עבודת הצוות שלו, את כל מה שהוא יודע ואת מה שהוא עוד צריך ללמוד.
וזה בסופו של יום הכלי החזק ביותר שיש למנהל, היכולת להיות שם עבור העובד בזמן אמת, סביב העבודה, התוצאות, ההזדמנויות לשיפור, ההזדמנויות לצמיחה. וכן, גם בהקשר האישי לעזור לעובד לבנות את התפקיד בתוך מכלול הקריירה ומכלול החיים.
