בחודש האחרון המציאות לימדה אותנו עוד שיעור בצורך בהסתגלות מהירה לבלתי צפוי. במהלך עסקים רגיל לפעמים נדמה לנו שאנחנו יכולים להרשות לעצמנו את המותרות של הסתגלות הדרגתית לשינויים. מלחמה, לעומת זאת, לא משאירה לנו ברירה אלא להפוך את יכולת ההסתגלות לליבת ההתנהלות של הארגון. בשביל זה אנחנו צריכים להפסיק לדבר על שגרה, גם לא שגרת חרום ולהתחיל לדבר במקום על תפקוד, גם אם זה תפקוד תוך כדי תנועה.
הכירו את המונח "פלסטיות ארגונית" (organizational plasticity), השואב השראה מנוירו-פלסטיות, היכולת של רשתות עצביות במוח להשתנות באמצעות צמיחה וארגון מחדש – כדרך להסתגל למצבים חדשים. בדומה, פלסטיות ארגונית היא היכולת של ארגון לשנות את הפעילות, המבנה והאסטרטגיה שלו בתגובה לדרישות הסביבתיות המשתנות. בהקשר הייחודי שלנו כאן ועכשיו, זו היכולת לשנות את ההתנהלות הארגונית כדי להתמודד עם האתגרים שמציבה המלחמה, כדי לנצח גם במלחמה הכלכלית.
אם אתם מחפשים עכשיו דרך להניע את הארגון קדימה במקביל למלחמה ולאי הוודאות של הרבעון והשנה הבאה, הרעיון של פלסטיות ארגונית מציע סוג של מגדלור במשבר, כזה שעוזר להבין לאן לנווט את הארגון ובמה להתמקד עכשיו. זו היכולת של ארגון לפתח, כשצריך, מבנים ותהליכים גמישים בעלי יכולת הסתגלות, חוסן ותגובה מהירה להתמודד עם אירועים בלתי צפויים. כשמסתכלים על התגובה האזרחית למלחמה מבינים שזו יכולת מובנית בתוכנו. אבל בארגונים היא יכולה להיות נעולה בגלל עודף תהליכים, כללים, מבנים ומדיניות. לכן דווקא עכשיו, בזמן שאצלנו מלחמה העולם ממשיך לעבוד ולחדש, אנחנו לא יכולים לעצור, לקחת את הזמן עד שיתאפשר לנו לחזור לשגרה. זה הזמן לזהות ולשחרר את כל מה שמפריע לגמישות הזו של הארגון לעשות את מה שנכון בזמן הנכון, לתפקד כמה שצריך ואיך שאפשר. ולעדכן את זה כל יום מחדש.
הנה כמה כללים שיעזרו לכם לפתח פלסטיות ארגונית.
אנשים על פני תהליכים
למרות שתהליכים חשובים, הם צריכים לשמש כמסגרת שבתוכה אנשים יכולים לפעול ולא כמערכת נוקשה של כללים המגבילים את הפוטנציאל האנושי. יש המון נהלים ותהליכים בארגון שנועדו לעשות סדר בשגרה. אבל מתי בפעם האחרונה פגשתם שגרה? גם בלי מלחמה אנחנו חיים בעידן שבו הטכנולוגיה והאוטומציה משנים את העבודה ואנשים, לא תהליכים, הם שיניעו את השינויים האלה מתוך גמישות ויצירתיות ולא דרך הצמדות לנהלים. אז אם כבר ברור שהעובדים אינם גלגלי שיניים במכונה, אלא הכוח היצירתי והמניע מאחורי כל ההישגים הארגוניים, הגיע הזמן להבין שהתהליכים שהתאימו פעם לשגרה יכולים היום להפריע לעשות את מה שנכון.
במיוחד בתקופות משבר. לפעמים המשבר הוא עסקי – כמו פרויקט שלא מתקדם או recall – ואז אנחנו רוצים שכל הכוחות בארגון יתארגנו לעשות מה שנכון ולא מה שעשו קודם. לפעמים המשבר נוגע עמוק באנשים – כמו במלחמה או במגיפה – ואז אנחנו חייבים לשים את רווחת העובדים לפני תהליכים ולעשות את מה שנכון לאדם ולא רק לארגון. ראינו את זה בבהירות בתקופת הקורונה, כשנאלצנו לנטוש תהליכים מסורתיים לטובת הסתגלות מהירה ופתרונות ממוקדי אנשים מתוך אילוץ הצורך לעבוד מרחוק ולייצר גמישות מותאמת למציאות החיים שהיתה לנו אז.
בדקו את עצמכם: יש הבדל בין הצורך להחזיר את הארגון לתפקוד לבין הבקשה להחזיר אנשים לשגרה. במקום להגיד לאנשים לחזור לעבוד כאילו אין מלחמה תעבדו איתם על הצורך לקיים הפעילות והעבודה והקשיבו איך הם מציעים לעשות את זה באופן שלוקח בחשבון את מה שהם יכולים, ולא יכולים לעשות. שמעתי השבוע מנכ"ל מודה להנהלה על האצת קבלת ההחלטות לאור שבירת התהליכים ההיררכיים הרגילים תוך הבנה שההאצה גם תייצר טעויות וזה בסדר כי התגובה המהירה חשובה עכשיו יותר. עכשיו רק צריך לשאול מה מתוך אלה אפשר לשמר במקום "לחזור" (שוב המילה הזו…) לתהליכים שכבר אינם מתאימים.
ערכים על פני כללים
כללים סטנדרטיים נועדו לזמנים סטנדרטיים אבל מתי בפעם האחרונה פגשתם כאלה? בין מגיפה למחאה למלחמה, משבר כלכלי או אקלימי, אקטיביזם צרכני או שינוי טכנולוגי, אנחנו חיים בתקופה שמאתגרת את היכולת שלנו להישען על הכללים של העבר. בהעדרם, אנחנו זקוקים בארגון למצפנים חלופיים כדי לנווט במורכבות, מצפנים שיספקו לנו עקרונות מנחים ויעצימו את האנשים לקבל החלטות מותאמות למטרות וערכי הארגון.
כבר למדנו שיש תקופות שבהן אין טעם לדבר על כללים של אחידות וצריך לתת למנהלים גמישות בתוך המסגרת כדי לאפשר להם לעשות את הדבר הנכון בזמן הנכון עבור האדם הנכון. יש הבדל גדול בין אמירה שצריך לחזור למפעל או למשרד לבין היכולת של מנהלים לעבוד עם כל אחד מהעובדים להבין מה צריך לקרות כדי לאפשר להם לעבוד באופן שמתאים גם לצרכים האישיים שלהם וגם לעבודה. מפעלים באיזורי סיכון עובדים עכשיו בתנאים קשים לא כי המנהלים אמרו לאנשים שינכו להם מהשכר אם לא יגיעו לעבודה אלא בגלל שרתמו אותם לחשיבות ההמשכיות ואפילו הצמיחה אל מול מעשי הטרור. הנהלות המצליחות לדבר בבהירות את הערכים שלשמם אנחנו נקראים לדגל יבטיחו שהאנשים יעשו מה שצריך גם בהעדר כללים ברורים.
בדקו את עצמכם: רובנו קראנו למנהיגות אמפטית אבל במקרים רבים לא עזרנו למנהלים שלנו להבין איך לנהל את הסתירה הנתפסת בין הרצון להכיל את הקושי של האנשים לבין הדרישה לקיים את צרכי העבודה. לכן זה הזמן לוודא שהמנהלים שלכם מבינים את הערכים ותסירו את הכללים שמפריעים להם לעשות את מה שצריך כדי לייצר את התפקוד בשטח.
פרסונליזציה על פני אחידות
עם השנים למדנו שאין דבר כזה לקוח ממוצע, אפילו הפרסום היום מותאם אישית. זה נכון עכשיו גם לעובדים מתוך ההבנה שמחוברות ומעורבות מתחילים בתחושה שרואים אותי ומתייחסים אלי כאדם שלם עם קשת של צרכים ורצונות. אנחנו רואים את זה כבר שנים במקומות שונים במחזור החיים של העובד בארגון. ראינו מסלולי הכשרה וקידום שהשתנו למסלולי קריירה מותאמים אישית, פיתוח שהשתנה מקורסים לדיאלוג על המטרות של כל עובד וגם הסדרי עבודה גמישים ומותאמים אישית שיצרנו בקורונה.
פרסונליזציה פירושה שארגונים נותנים מענה לצרכים של העובד מתוך הבנה שהעובד ייתן מענה לצרכים של הארגון. זו לא אסטרטגיה, זו תרבות, כזו שמשפיעה באופן ישיר גם על גיוון החשיבה ונקודות המבט בעבודה. אבל בשביל לרתום את המגוון הזה חשוב לסגל תרבות ארגונית שמתמקדת באנשים ומנהלים עם אינטליגנציה רגשית ורשות להבין ולתת מענה לאתגרים הייחודיים של האנשים שלהם. בתקופות של שגרה זה בא לידי ביטוי גם בהשקעה בכלים ומערכות שיספקו לכם מידע ויאפשרו התאמה אישית של חוויות עובד החל מפלטפורמות למידה מותאמות אישית ועד תוכניות בריאות המספקות אפשרויות שונות שיתאימו לצרכי בריאות ואורח חיים שונים. ובתקופות של חרום זה צורך חיוני. כי דווקא עכשיו אין דבר כזה "עובד ממוצע" והצרכים של אנשים הם גם ייחודיים וגם מרכזיים. כדאי לזכור, אם יש קונפליקט בין החיים לעבודה, החיים ינצחו. לכן צריך לפתור לכל עובד את הקשיים בכדי לפנות אותו לעבודה.
בדקו את עצמכם: במקום לנהל שיחה על אסטרטגיות לניהול משברים, תנו למנהלים שלכם את היכולת לספק חבילות תמיכה מותאמות אישית על פי הצרכים האישיים של כל עובד ועובד. בין אם זה סיוע כספי למגורים זמניים, ייעוץ פסיכולוגי או ימי חופשה לטיפול בבני משפחה, עובד שהארגון יבין ויכבד את הקשיים שלו עכשיו יעשה מעל ומעבר בחזרה, עכשיו ובעתיד.
המלחמה הזו מאתגרת כל ממד במרקם החברתי והכלכלי שלנו – אישי, ארגוני וציבורי. אבל בתוך המבחן הזה טמונה הזדמנות לארגונים לאמן שרירים נדרשים של גמישות לא רק לצרכי הישרדות אלא כמנוף לתרבות ארגונית מותאמת עולם עבודה משתנה. פלסטיות ארגונית כזו תאפשר לנו לעצב עתיד שבו אנחנו לא רק שורדים זעזועים אלא צומחים דרכם ויוצרים כאן את סביבה עסקית גמישה וחדשנית כעדות לרוח של אומה מנצחת.
לינק לטור בדה מרקר 08.11.2023
