לפני שנים היה נהוג בארגון שבו עבדתי שכל העובדים יסכמו כל שבוע בדוח שבועי. הרעיון ביסודו היה נכון – לייצר שקיפות מידע ולאפשר לאנשים לדעת מי עושה מה. וכן, זה הרגיש קצת גם כמו סוג של מעקב כי כל שבוע נאלצת לדווח לכל הארגון (!) מה עשית. אחרי הדוח הראשון ששלחתי קרא לי המנהל שלי לשיחה ולימד אותי שיעור לקריירה – את הצורך לדבר את העשייה שלי לא במונחי הפעולות שעשיתי אלא במונחי ההשפעה שיצרתי. במקום לכתוב "הייתי בישיבה" "יצרתי מצגת" "שלחתי דוח" – הוא לימד אותי לכתוב וגם לחשוב במונחים של "פתרנו את הבעיה" (הישיבה), ניהלנו דיון והחלטנו (המצגת) או "ניתחנו/עקבנו על המדדים… (הדוח).
נזכרתי בשיעור הזה כשסיפר לי השבוע מנכ"ל שהוא מתכנן להכניס דוח סיכום שבועי כחלק מהניסיון של הארגון למצוא דרכים להחליף את המסדרונות בעולם עבודה היברידי. ואחרי שאמר שההחלטה תוקשרה ככזו שנועדה לייצר שקיפות של מי עושה מה, הוא הודה שהיא נוצרה גם בשביל לוודא שאנשים צריכים להסביר מה הם עשו השבוע, כדי להבטיח שהם אכן עובדים גם כשלא רואים אותם ליד השולחן במשרד.
כל פעם שאנחנו שומעים על מנהלים שרוצים את העובדים בחזרה במשרדים אנחנו רוקדים סביב האמירה שהמנהלים פשוט לא באמת מאמינים שהעובדים עובדים באותה מידה כשהם לא במשרדים. מחקר של Fiverr משקף את הסנטימנט הזה ומצא ששליש מהמנהלים בארה"ב רוצים את העובדים שלהם בחזרה במשרדים פשוט כדי שיוכלו לדעת שהם עובדים ומתוך אמונה שהעובדים יעבדו יותר בסביבה בה רואים אותם וכשיש מנהל באיזור. אבל גם מהמחקר הזה עולה שהעובדים לא רוצים מנהל שיסתכל עליהם כל הזמן ולא רוצים שימדדו להם את ההפסקות ומחציתם אמרו שישקלו לעזוב אם יכריחו אותם לחזור באופן מלא למשרדים.
היכולת לאמוד את תפוקת העובדים בסביבת עבודה היברידית חיונית לתפקוד של כל ארגון. אנחנו רוצים להיות מסוגלים לחבר בין אנשים וביצועים. ובלי המדדים הנכונים קשה לנו לדעת איך באמת הולך לאנשים, לצוות, לארגון. בהעדר נוכחות משותפת אנחנו פונים למדדים ארגוניים להשלים את החסר. וכשיש לנו כלכך הרבה טכנולוגיה אנחנו יכולים להתפתות ליכולת לעקוב, לספור, למדוד. אבל כרגע הכלים האלה עדיין נתפסים ככלי שליטה, מיקרו-מנג'מנט, מהסוג שמוריד מוטיבציה ואמון. זו הסיבה שכולם מחפשים עכשיו מדדי פרודוקטיביות.
בשביל זה כדאי להפריד בין מה שהשתנה לבין כל מה שלא.
דברו עם העובדים
איך מדדתם פרודוקטיביות לפני הקורונה?
אם מדדתם לפני הקורונה את תוצרי העבודה כולל התייחסות לאיכות, לוחות זמנים, יעדים והצלחה, אין במדדים האלה הבדל בין אם הושגו במשרד או מרחוק או בשילוב של שניהם. כי גם עכשיו צריך לוודא שהעובדים עומדים ביעדים וציפיות.
הבעיה מתחילה אם אתם רגילים למדדי פעילות שמודדים פעמים רבות לא תוצרי עבודה אלא את האופן שבו אנשים עבדו או מה שקרוי תשומות, כמו שעות עבודה או אפילו נוכחות, ואלה נראים עכשיו אחרת.
זה צעד ראשון הכרחי, במיוחד עבור מי שלא הורגלו למדדי ביצועים – לוודא שאנחנו מבינים מה זו העבודה הזו שצריך למדוד אותה. כי מה שחשוב באמת זה מה העובדים שלכם ייצרו באותן שעות שהן עבדו. ואחד מגורמי ההצלחה הכי חשובים לעבודה מרחוק זה תאום ברור ומדוייק של ציפיות, הגדרת הצלחה כולל אבני דרך, לוחות זמנים, מדידה שוטפת ומשוב.
דרך מעולה להתחיל ליישם יעדים כאלה היא דווקא לנהל שיחה פתוחה עם העובדים, באופן אישי וכצוות, סביב השאלה מה הדרך הכי טובה למדוד את הביצועים שלהם? שיחה כזו תציף לכם מה נתפס כמרכיבים הכי חשובים של העבודה ותעזור לכם לדייק את הציפיות ואת הגדרת ההצלחה. וכן, אפשר לשאול אנשים גם אילו מדדים יעזרו להם הכי טוב להבין שהם אכן מתקדמים אל המטרה.
וצריך לדעת גם מה לא למדוד. טעות נפוצה של מנהלים היא המיקוד במדידה והערכה לצרכי דיווח ולא בשביל לשפר משהו. אל תמדדו את מה שלא ישמש אתכם ביכולת לשפר את התוצאות. למשל, לבקש מאנשים למדוד את השעות שהם משקיעים בחלקים שונים של העבודה במהלך השבוע זו משימה כבדה ואם אתם לא משתמשים בתוצרים של הדיווח הזה לשפר את עיצוב העבודה אז אין טעם בהשקעה הזו. דוגמא טובה היא סוף הסיפור שבראש הטור הזה, על הדוחות השבועיים שנכתבו בארגון ואף אחד בעצם לא קרא. עם הזמן הארגון הפך אותם לדוחות חדשיים ובסוף ביטל אותם לגמרי כי הערך שהתקבל לא היה שווה את ההשקעה.
האם התקשורת אפקטיבית?
בסופו של דבר פרודוקטיביות היא ההסכמה על מטרות ומדידה של תוצאות. לא רק כבסיס להערכה ומשוב אישיים אלא גם כבסיס למוטיבציה פנימית, ליכולת של העובד לנהל את עצמו אל מול ההתקדמות.
אז מה השתנה במעבר לעבודה היברידית?
כשאנחנו לא כל הזמן ביחד באותו משרד הרבה יותר חשוב להבהיר את המשימה, הציפיות, לוחות הזמנים. על מה אנחנו בעצם נמדדים, איך מוגדרת הצלחה ואיך נדע שאנחנו על המסלול לשם. וזה כבר כן דורש מאיתנו התנהלות וגם מדדים חדשים, כאלה שמאפשרים לאנשים לנהל את עצמם ולתקשר ביעילות עם אחרים.
כי פה המנהלים דווקא צודקים. כשאנחנו עובדים מרחוק, מהבית, מבית קפה או ממשרד שאינו המשרד שלנו, רבים מהמרכיבים הסביבתיים של העבודה במשרדים לא מתקיימים ואנחנו צריכים ללמוד לנהל את עצמנו בלעדיהם. וזה אומר שאנחנו צריכים להימדד על היכולת שלנו להשלים את העבודה בזמן. החל ממדידה פשוטה של השלמה משימות כמו יצירת מצגת ללקוח, ניסוח חומרים שיווקיים חדשים או עדכון תקציב מחלקה ועד מדידה של אבני דרך גדולות יותר ברמת פרויקט או פעילות. זה כמובן מתבסס על כך שהתקיימה שיחה בין המנהל והעובד על אותן משימות ואבני דרך וכל מה שנותר עכשיו זה לוודא ביצוע.
אבל זה לא מספיק.
כי כשאנחנו עובדים היברידי אנחנו עובדים אחרת על פני שעות היממה ואפילו ימות השבוע. ולזמינות או אי הזמינות שלנו יש השלכה גם על העבודה על אחרים. לכן חשוב למדוד גם את אפקטיביות התקשורת של העובדים עם עמיתים, לקוחות, ספקים, שותפים וגם עם המנהלים. תקשורת אפקטיבית אינה זהה לזמינות כל הזמן בכל שעה. להיפך, אנחנו יודעים שעבודה מרחוק אפקטיבית רק אם היא דווקא מאפשרת לעובד לא לעבוד בדיוק בתוך מה שהוגדר בעבר כשעות העבודה המקובלות של המשרד. מצד שני, תקשורת אפקטיבית ברמת הארגון דורשת הסכמות בדבר לוחות זמנים, זמינות ושעות אי זמינות, שעות לישיבות ושעות סגורות לעבודה עצמית או פנאי. כדי שלא יהיו התנגשויות בין ציפייה של אחד לקבל תשובה מיידית לבין הציפיה של האחר להפסיק לעבוד בשעות מסוימות. כדי שהעבודה לא תיעצר רק בגלל שאנחנו לא ביחד במשרד.
מדידה מודעת של תקשורת אפקטיבית עוזרת למנהלים לזהות ולתקן בעיות לפני שהן הופכות לבעיות. לעזור לאנשים וגם לצוות לתקן לפני שמפספסים אבן דרך או תוצאה. הרעיון המרכזי הוא שהמדדים והשיח סביבם יעזור לנו לזהות בעיות וליישם פתרונות בזמן אמת. הן ברמת האנשים עצמם והן כהנהלה מול הצוות והמטרות.
ואת זה לא משיגים רק על ידי מדדים. המדדים הם בסך הכל הבסיס שמאפשר לנו לזהות איפה העובדים צריכים עוד תמיכה, משאבים, פתרון בעיות. וכאן מגיע המשוב. החל מהיכולת של האדם למשב את עצמו, של אחרים סביבו להגיב למה שעובד או שלא ושל תאום עם המנהל לגבי הפערים בין הציפיות למציאות. לכן חייבים להכניס תהליכי משוב שוטף בזמן אמת, כזה שמאפשר לכל הצדדים ליישם פתרונות. במיוחד לאור העובדה שהשינויים סביבנו לא קשורים רק לאופן בו אנחנו עובדים אלא גם לסביבה העסקית. ואנחנו נדרשים להתאים את העבודה, המיקודים, הקצב, סדרי העדיפויות, מה שמדגיש עוד יותר את הצורך להישאר עם היד על הדופק באופן שוטף.
כי מדידה אינה מטרה. היא אמצעי. בסופו של דבר אנחנו רוצים לייצר תרבות שבה אנשים רוצים לתפקד טוב. וזה קורה כשאנשים מרגישים שהם עושים משהו עם משמעות, כשיש להם השפעה וחיבור למטרה, לאנשים ולתוצאות. כשמה שמניע אותם זה לא מדדים אלא התוכן של העבודה והחוזק של הקשרים עם עמיתים ומנהיגים.
