אם אתם מרגישים שהעבודה ההיברידית עושה טוב לעובדים ורע למנהלים אתם צודקים.
יש לזה גיבוי בנתונים. סקר שערך פורום עתיד באוקטובר 2022 בקרב הנהלות של עובדי ידע בכמה מדינות בעולם מספר את סיפור העומס והשחיקה של מנהלים ואת הפער ביניהם לבין העובדים בהסתגלות לעולם החדש. ביחס לאותו סקר משנת 2021, בעוד העובדים מדווחים על 25% פחות מתח וחרדה, 11% שיפור באיזון עבודה חיים ו 12% עליה במדדי שביעות רצון כללית מהעבודה, המנהלים בכל הדרגים מדווחים בדיוק להיפך – על 40% גידול במתח וחרדה, 20% שחיקה באיזון עבודה-חיים ו 15% ירידה בשביעות הרצון בעבודה. ומתוך המנהלים, אלה עם הציונים הכוללים הנמוכים ביותר הם מנהלי ביניים, במיוחד מנהלי ביניים בחברות גדולות.
וזה לא בגלל שמנהלים לא רוצים עבודה היברידית. ממצאי הסקר מראים שכולם, מנהלים ולא-מנהלים, מאמצים את מודל העבודה ההיברידי. אבל בעוד ששתי הקבוצות רוצות סביבת עבודה היברידית, ככל שהמנהלים בכירים יותר כך הם גם מעדיפים לבלות יותר זמן במשרד ופחות זמן מרחוק.
זה לא באמת מפתיע.
מזה שלוש שנים שהמנהלים מתמודדים עם אתגרים חדשים הנגרמים כתוצאה משינוי בציפיות ובנורמות במקום העבודה. בתקופות של שינוי יש להם שתי אפשרויות – או להישען על מה שעבד עבורם בעבר, לפעמים עשרות שנים – או ללמוד כלים חדשים. ואם לשפוט מהשיח שמנסה להחזיר את העובדים למשרדים, הם מנסים בכל כוחם לחזור למה שעבד בעבר.
רק ש"לחזור" הוא הכיוון הלא נכון. אם אתם חושבים במונחים של 'חזרה' – חזרה לדרך הישנה, חזרה ל"איך שהמשרד היה פעם", חזרה למה שעבד עבורכם בצורת הניהול – זה אומר שאתם לא חושבים על מה ששונה עכשיו בסביבת העבודה שלכם ועל מה שנדרש מכם כדי לנהל בתוך השונות הזו.
עיצוב הנורמות מחדש
פעם ניהלנו צוותים פחות או יותר באחד מ 3 מצבים:
- באותו מקום בנפרד – זו צורת העבודה המסורתית במשרדים כשכל אחד עובד במקום שלו
- באותו מקום ביחד – גם זו צורת העבודה המסורתית, שבה יכולנו לאסוף את האנשים במשרדים לישיבות ומפגשים בהרכבים שונים, מתוכננים ובלתי מתוכננים.
- במקומות שונים ביחד – אם ניהלתם צוותים על פני מקומות או מדינות שונות, אז אתם מורגלים גם בצורת העבודה הזו שכוללת פגישות טלפוניות ווידיאו שהיו חלק מתפריט העבודה של תעשיות רבות עוד לפני המגיפה.
מה שמשותף לכל אלה היה הרעיון שיש מקום לעבודה (וגם שיחת טלפון או וידיאו זה מקום) ויש זמן לעבודה – השעות המקובלות. וכן, רבים מאיתנו עבדו גם מחוץ לשעות המקובלות אבל גם זה הוגדר בפירוש "מחוץ" וידענו מה מותר ומה אסור לעשות בשעות האלה.
סביב מצבי העבודה האלה התפתחו כלי הניהול וההתנהלות של צוותים וארגונים. אבל עכשיו נוסף לנו מצב עבודה חדש, רביעי, והוא הפך למצב הדומיננטי:
- בנפרד בזמן ומקום – זה המצב של צוות שאנשיו עובדים חלק מהזמן מהבית או מרחוק, במיוחד אם כל אחד עובד מרחוק בימים שונים. במצב כזה בכל יום נתון מישהו בצוות נמצא במשרד ומישהו אחר עובד מהבית. גם אם הגדרתם יום או יומיים קבועים לכולם, זה עדיין המצב ברוב ימי העבודה. לכן גם אם אתם עובדים רק יומיים מהבית, כל עוד אנשים שונים עובדים מרחוק בימים שונים, זה הפך להיות המצב השכיח בארגון ההיברידי.
המצב הזה משנה לא רק את המקום של העבודה אלא גם את הזמן שבו העבודה מתבצעת. בעולם העבודה ההיברידי למדנו שיום עבודה מהבית אינו יום עבודה רגיל, רק מהבית. כשאנשים עובדים מרחוק הם עובדים בזמנים שונים על פני היממה והשבוע. אם לא מגדירים מחדש נורמות ניהול והתנהלות, שעות זמינות ואי זמינות ועוד כלים לאפשר תאום ושטף עבודה, מגלים די מהר שיש עכשיו פחות "שעות עבודה מקובלות" שבהן אפשר באופן ספונטני להרים טלפון או לקרוא לישיבה בידיעה שכולם זמינים. ומצד שני אפשר לראות שעבודה מתרחשת מסביב לשעון כי אחד עובד בשש בבוקר והשני באחת עשרה בלילה. גם אם זה מתאים לכל אחד מהעובדים בנפרד, מי שצריך משהו ממישהו כדי לעשות את העבודה נתקל בקושי להשיג מידע ואנשים שעובדים בשעות לא שגרתיות. והאתגר הכי קשה נמצא אצל המנהלים שנדרשים להיות זמינים ולהגיב משש בבוקר ועד אחת עשרה בלילה בתקשורת מול כולם, כל הזמן.
זה לא צריך להיות כך. זה קורה בגלל שאתם מנסים לנהל את העבודה במצב החדש, שבו העבודה מתרחשת בו זמנים במקומות ובזמנים שונים, כמו שניהלתם את העבודה בעבר, כשכולם ישבו במשרדים במה שהיו שעות העבודה המקובלות.
הכישורים שנותנים כח בעבודה
אי אפשר להתקדם אל העתיד עם הפנים לאחור.
אנחנו צריכים ללמוד לנהל בעולם העבודה החדש, אחרת.
אם בעבר קידמנו אנשים על סמך העובדה שהם היו טובים ביכולות הליבה של המקצוע, הרי שעכשיו כדי להיות מנהל טוב, במיוחד בסביבת עבודה היברידית, אנחנו צריכים לבנות קשרים, תרבות, מחוברות. ונקודת המוצא היא להבין שניהול צוות היברידי שונה מניהול צוות בעולם הישן. הוא מחדד את הצורך בתקשורת שוטפת ופתוחה, דיוק בהגדרת ציפיות ומטרות, כלים ותהליכים לשיתופי פעולה, תרבות צוותית חזקה ואולי יותר מהכל ההבנה שאנחנו צריכים להתאים את הניהול שלנו לסביבות העבודה השונות ולאנשים השונים ולייצר הגדרות והסכמות צוותיות שלוקחות בחשבון את התנאים החדשים. כל אלה נחשבים עכשיו "כישורי כח".
כישורי כח זו ההגדרה החדשה למה שפעם קראנו יכולות רכות. השינוי בהגדרה מ Soft Skills ל Power Skills קרה בהובלה ש Udemy בדוח מגמות הלמידה שלהם בשנה שעברה. הם מצאו שהמיומנויות המבוקשות ביותר כבר לא מתמקדות רק בליבת המקצוע ואפילו לא בהכשרות בתחומי המקצוע המשתנים במהירות. דווקא מיומנויות הקשורות למנהיגות, עבודת צוות, תקשורת, פרודוקטיביות ואפילו חוסן ורווחה הן היום קריטיות לביצועים של כל אחד מאיתנו. הכישורים האלה לא רק מומלצים. עם עכשיו חיוניים להצלחה בעבודה ובקריירה. מכאן גם הבחירה לקרוא להם "כישורי כוח". מתוך ההסכמה שאלה הכישורים שנותנים לנו כוח בעבודה. כוח לשתף פעולה, כוח לתקשר ביעילות, כוח להוביל. לכן אלה המיומנויות שצריכות להיות בראש סדר העדיפות עכשיו בהכשרות עובדים ומנהלים.
ויש עוד סיבה. מנהלים הם אלה שמעצבים את המדיניות של החברות שלהם ו 60% מהם אומרים שהם עושים זאת עם מעט עד ללא משוב ישיר מהעובדים. המשמעות היא שהם מחליטים על מדיניות היברידית על סמך נקודות המבט והחוויה שלהם, כמנהלים. ומאחר וזו חוויה הרבה פחות חיובית מזו של העובדים, הרי שהם מקבלים החלטות שלא תואמות את הצרכים והציפיות של האנשים בעולם העבודה המשתנה.
ואם נדמה לכם לרגע שהשוק חזר לקדמותו בגלל נתונים כלכליים ואחרים, זה לא נכון. על פי פרופ' קלוץ, האיש שטבע את המונח "העזיבה הגדולה" במאי 2021, רק עכשיו, אחרי שיאי העזיבות של 2022, אנחנו מתחילים לראות התייצבות של העזיבות. זה לא קורה בגלל שוק של מעסיקים או פיטורים או מיתון. זה קורה בגלל סדר העדיפות החדש של ארגונים כולל הסדרי עבודה גמישים, פיתוח ורווחת עובדים. לכן למנהלים, במיוחד למנהלים בכירים חשוב להבין שהחוויה שלהם איננה החוויה של העובדים. והחוויה של העובדים היא שמעצבת את מה שקורה עכשיו בעולם העבודה.