אנחנו נותנים למנהלים שלנו את הזכות לקבל החלטות בעבודה.
המנהלת שלכם יכולה לקחת אורח מחו״ל לארוחה יקרה עם כל הצוות בכמה מאות שקלים, להחליט לשלוח אתכם לחו״ל לנסיעה עסקית באלפי דולרים, להזמין ציוד בעשרות או מאות אלפי דולרים.
אבל אותה מנהלת חסרת אונים ויכולת לתת מענה לצרכים אישיים של העובדים שלה. היא לא יכולה להוציא את אותם מאות שקלים לממן פסיכולוג עבור עובד שנמצא בתקופה אישית קשה, או לשלוח עוזרת בית או ביביסיטר על חשבונה לעובד שנמצא בתקופה עמוסה בעבודה, או לרכוש לעובד שמטפל בהורים מבוגרים שירות שיעזור בבירוקרטיה ויקל עליו את העומס.
אחת הסתירות הכי מרתקות בעולם העבודה נמצאת בהבדל בין האופן שבו אנחנו סומכים על מנהלים שיעשו את הדבר הנכון בנושאי עבודה ובו זמנית לא סומכים עליהם שיעשו את הדבר הנכון בניהול אנשים.
בצד העבודה, אנחנו מגייסים מנהלים כדי ש… ינהלו. אנחנו מוודאים שהם יודעים מה צריך לעשות ואיך נראית ונמדדת הצלחה, ואז משחררים להם המון חופש לעשות את הדבר הנכון כולל את היכולת להגדיר משאבים, לוחות זמנים, מתודולוגיות וניהול שינויים וכן, גם תקציבים. אבל אנחנו לא נותנים בהם את אותה מידה של אמון בניהול האנשים. שם אנחנו מגדירים נהלים ובונים תהליכים מורכבים של אסקלציה ואישורים על כל דבר שהוא קצת אחר. או במילים אחרות – בניהול אנשים אנחנו עושים למנהלים עצמם מיקרו-מנג'מנט ולא מאפשרים להם לטפל באנשים באותה מידה של אחריות בה הם מטפלים בעבודה.
בטיפול בסתירה הזו טמון המפתח ליכולת של ארגונים להתאים את עצמם בתקופה הזו לצרכים של הנורמלי החדש.
בכל השיח המורכב על מחוברות עובדים בעולם עבודה היברידי (וגם זה שלא) אנחנו מפספסים את העובדה שיש הרבה יותר סיכוי שמנהל ידע מה הדבר הנכון לעשות עבור עובד בזמן הנכון וכדאי לתת לו את הכח לפתור בעיות עבור העובדים שלו, לא רק עבור העבודה.
כי ארגונים לא יכולים להשתנות מספיק מהר. אבל אנשים כן.
בספרו של תומס פרידמן Thank you for Being Late (תורגם לעברית "תודה שאיחרת" בהוצאת מודן) מתוארת שיחה שלו עם אסטרו טלר, מנהל מעבדות Moonshot של גוגל, על כך שקצב השינוי הדיגיטלי היום גבוה יותר מהקצב שבו אנשים מסוגלים להתאים את עצמם לשינוי. ב 2017, שנה לאחר יציאת הספר, דייקו חוקרים של דלויט את הרעיון הזה ובדוח המגמות השנתי טענו שאמנם מתקיים פער בין קצב השינויים לבין היכולת שלנו להתאים את עצמנו, אבל הפער הזה שונה בין אנשים, ארגונים ומערכות ציבוריות. או במילים אחרות, לאנשים יש יכולת השתנות גבוהה יותר.
ההשתנות המדוברת בדיון הזה היתה קשורה לרצון והיכולת לאמץ טכנולוגיות חדשות וכל הנובע מהן. אבל היא רלוונטית היום גם ליכולת של אנשים וארגונים להתאים את עצמם אל מול עולם העבודה המשתנה. התובנה שהפרט משתנה מהר יותר מהארגון היא תובנה מאד חשובה לארגונים בעידן הזה. היא מצפן לפתרון בתחושה שאנחנו לא מצליחים לייצב את השגרה מאז הקורונה. בעשורים האחרונים השגרה הזו הוגדרה על ידי תהליכים, נהלים, מבנים ארגוניים, תפקידים, תחומי אחריות. כל הקופסאות אליהן הכנסנו את עצמנו בעולם העבודה, שעזרו לנו לדעת בדיוק מה עושים, איפה, עם מי, מתי ואיך.
מאז הקורונה חלק גדול מההגדרות האלה הופרו. בעולם הישן היינו מנהלים תהליכים אסטרטגיים ובונים תכניות שנתיות, מביאים הצעות לשינוי הנהלים או המבנה הארגוני, מעבירים אותם תהליכי אישור ומתקשרים כשמוכן. הקורונה למדה אותנו לרקוד. בשנים של המגיפה, עד שמצגת הייתה מוכנה לדיון הנהלה, התנאים השתנו כבר פעמיים והבנו שאין זמן לבניית מצגות וצריך פשוט לזהות, לדון, להחליט ולתקן תוך כדי תנועה. וחיכינו עד יעבור זעם ונוכל לחזור לתהליכים הבדוקים והמוכרים.
אז זהו שלא.
המיומנות הזו, לעשות את הדבר הנכון במקום הנכון ובזמן הנכון, היא מיומנות שצריך לשמר. ובשביל שהארגון ישתנה, צריך לאפשר לאנשים, כולל למנהלים, לשנות אותו בזמן אמת ובצעדים קטנים. צריך להפוך את המנהלים לציר המרכזי שמגדיר מה נכון לעשות לא רק עבור העבודה, אלא גם עבור האנשים.
ולא, זה לא בהכרח מייצר אנרכיה ארגונית וסכנות משפטיות. כי אתם חושבים עכשיו – אם אני נותן לאחד אז תהיה לי בעיה עם כל האחרים שלא קיבלו. או מנהל שיהיה יותר נדיב לעובדים שלו יגרום לכולם לרצות ללכת לעבוד אצלו. ארגונים לא אוהבים תקדימים. והם לא אוהבים פרסוניזציה. ובגלל זה כבר כמה עשורים אנחנו לאט לאט לוקחים למנהלים שלנו את הכח והשליטה לעשות את מה שנכון עד ששכחנו איך עושים את זה.
שינוי תפקיד המנהל
כבר בשנות ה 90 התחילו ארגונים להכניס תהליכים לצמצם בירוקרטיה ולייעל את כל אותן הפעילויות הלא-ליבתיות בארגון כולל מרכוז תהליכים ומיקור חוץ. משך שנים יצרנו תהליכים מרכזיים סביב גיוס, נהלים, טיפול בסוגיות פרט ולקחנו מהמנהלים את היכולת לטפל בכל האנשים הכפופים להם על פי תפיסתם. בתהליך הזה חסכנו המון כסף, זמן וכן, גם שיפרנו את השירות לעובד כולל את ההוגנות בתהליכים. אבל גם הסרנו מהמנהלים את הזכות והחובה להתאים לאנשים מענים.
ואז, כשהעולם התחיל למהר, הבנו ששכבות הניהול בארגון מאטות את קצב זרימת המידע וקבלת ההחלטות ופנינו להשטחת ארגונים, שזו דרך יפה לומר שהורדנו שכבות ניהול, פיטרנו מנהלים ובתהליך הזה נתנו לכל מנהל שנשאר הרבה יותר עובדים. עכשיו לא רק שהיו תהליכים מרכזיים שיטפלו בעובדים, גם ממילא לא היה למנהלים זמן לראות כל עובד ברמה שבועית ובטח לא סתם לשאול לשלומו או לשים לב לסימנים אישיים ואנושיים.
במקביל יצרנו מבנים מטריציוניים ואחר-כך צוותי משימה, כולם מוצדקים בהתמודדות עם מורכבות הידע והמשימות. אבל בתהליך הזה יצרנו גם הפרדה בין המנהל לבין האנשים שלו, שעבדו בצוותים משתנים על משימות שנוהלו על ידי מישהו אחר. וכדי שהמנהלים לא ימנעו מהאנשים שלהם לזוז בין תפקידים ופרויקטים בארגון, אפילו לקחנו מהם בחלק מהמקרים את היכולת להחליט מי יכול לעבוד על מה ומתי. עכשיו תוסיפו לזה את כלי התקשורת שאפשרו להנהלה בכירה לתקשר ישירות לכל הארגון ותראו עד כמה שינינו את התפקיד המנהל ומקומו – את המבנים, את מקורות הכח, את המיומנויות הנדרשות.
ואז הגיעה הקורונה ואיתה העבודה המבוזרת שהתפתחה לעבודה ההיברידית. אלה לקחו למנהלים את היכולת לראות, לשמוע, להשתמש בכל הכלים המוכרים של הניהול. ואנחנו ביקשנו מהמנהלים שלנו ללמוד לנהל מרחוק, לנהל תוצרים ולא תשומות ולאמץ אמפטיה כדי להשאיר את העובדים מחוברים ורתומים לעבודה. אבל במקביל גם העובדים התחילו להבין שהם יכולים לעבוד אחרת – על פני היום, השבוע, אפילו מעבר למשרה ולארגון והם ביקשו דברים חדשים – שעות אחרות, גמישות אחרת, אוטונומיה, אולי אפילו תנאים והכשרות ופיתוח מעבר לתפקיד. בקיצור את כל מה שלמנהלים שלנו אין בכלל סמכות לאשר.
וכאן טמונה ההזדמנות. כי אנשים משתנים יותר מהר ממערכות.
ובהשתנות שלהם, אנשים משנים מערכות.
עכשיו, כשהעובדים שלנו משתנים, צריך לאפשר גם למנהלים שלנו להשתנות כדי לשנות את הארגון.
אז בפעם הבאה כשאתם רוצים להכין מצגת לדיון הנהלה על שינוי נוהל להתאים את עצמכם למה שנדמה לכם שאנשים ירצו בשביל להצטרף או להישאר או להירתם – תעצרו רגע. במקום מצגת תבדקו איך אתם יכולים לתת למנהלים שלכם את החופש להחליט איך נותנים יחס אישי בניהול עובדים. למשל, לבזר תקציבי רווחה למנהלים ולאפשר להם כלים לטפל בצרכים אישיים. ואז ללמוד עם הזמן מה העובדים באמת צריכים. במקום נהלים תיצרו שיתוף ושקיפות מידע כדי שמנהלים לרוחב הארגון יחלקו פתרונות מעניינים ויפיצו אותם. תנו למנהלים שלכם יותר גמישות בתוך המסגרת, יותר מרחבי אמון שיעשו את הדבר הנכון בזמן הנכון עבור האדם הנכון. ועם הזמן, ישנו גם את המערכת.
