להכיר את העובד הישן־חדש שלכם

משבר הקורונה האיץ את קצב אימוץ הטכנולוגיה ופתח פער גדול ביחס ליכולת של רבים לעשות בהן שימוש. הפורום הכלכלי העולמי  קורא לזה “שיבוש כפול” לעובדים. במקביל להאטה והמשבר הכלכליים הנובעים מהמגיפה, ארגונים מאיצים אימוץ של טכנולוגיות חדשות שמשנות ועוד ישנו תפקידים ומיומנויות. הצפי שלהם שעד 2025 המשימות הקיימות היום בארגונים יחולקו שווה בשווה בין אנשים וטכנולוגיה. ואלה יובילו לשינויים גדולים בתפקידים כולל שינויי מיקום, דרישות ומספרים.

התהליך הזה מקטין כל הזמן את ערך ההון האנושי הקיים בארגונים או במילים אחרות, הפער בין מה שארגונים צריכים לבין מה שהעובדים שלהם יכולים לעשות הולך וגדל. אז אם חשבנו שהקורונה הביאה אותנו לשיאים של אבטלה בגלל סגירת העסקים והאטת הפעילות, זו רק ההתחלה. ככל שיותר ויותר ארגונים יאמצו טכנולוגיות כפתרון לחלק מהפערים העסקיים, יותר ויותר אנשים יגלו שהם לא יודעים לעשות את העבודה שלהם עצמם או, אם זו נעלמה, לא יודעים לעשות שום עבודה אחרת בארגון.

חברת המחקר גרטנר מעריכה שכ 58% מכוח העבודה יזדקק ליכולות חדשות כדי להמשיך בתפקידים קיימים. על פי המחקר של גרטנר כמות המיומנויות הנדרשות לתפקיד יחיד עלתה כל שנה ב 10% מאז 2017. ויותר מזה, אחד מכל שלוש מיומנויות בעולמות ה IT, פיננסים ומכירות התייתר בתקופה הזו. כל אלה האיצו את פער היכולת בין מה שהעובדים יודעים עשות למה שנדרש.

אבל יש כאן גם חדשות טובות. אותו משבר שיצר את הבעיה עשוי להיות גם המפתח לפתרון.

משבר הקורונה הקפיא גיוסים בכשלושת רבעים מהארגונים. מה שמכריח את הארגון להסתכל פנימה לעובדים שיש להם יכולות קרובות מספיק, כאלה שניתן להכשיר ולהתאים כדי לסגור את הפערים. הגיע הזמן להפסיק לדבר על משרות מתייתרות ומשרות נוצרות, על פיטורים של מי שלא מתאימים וגיוסים של יכולות חדשות שממילא אין מספיק גם בחוץ. ובמקום, לעבור לדבר על האופן שבו אפשר להעביר אנשים לתפקידים חדשים, לעבוד לצד הטכנולוגיה ולהוסיף עליה ערך חדש.

המשמעות עבור ארגונים הוא שינוי מלא של האופן בו אנחנו מגייסים ומניידים אנשים בתוך ארגונים. במקום להסתכל על הגדרות צרות של מקצועות ותפקידים אנחנו צריכים ללמוד להסתכל על ההתאמה של אנשים לעבודה דרך יכולות.

ויכולות אפשר לפתח, גם מתוך האנשים שכבר יש בתוך הארגון.

אחד האתגרים הגדולים של ארגונים בשנת 2021 זה לסגור פערי מיומנויות בארגון. או במילים אחרות להבין מה יש לנו, מה אנחנו צריכים ולייצר תכנית איך מגיעים מכאן לשם תוך שיתוף האחריות עם העובדים.

איך עושים את זה?

מיפוי הכישורים הקיימים

ארגונים לא באמת מכירים את המיומנויות של העובדים שלהם. יש ארגונים שעשו מהלכי איסוף ומיפוי המידע על העובדים, כדי שלהנהלה תהיה תמונה מה בכלל יש בארגון. בתהליך הזה יש כמה בעיות. קודם כל, היקף ההבנה של המיומנויות מוגבל פעמים רבות למה שניתן להסיק מההכשרות, התפקידים ושאר המידע הקיים שנאסף במערכות הארגון. וגם כשאנחנו יוצאים לאסוף ולעדכן מידע כזה, הוא מתיישן במהירות.

עם הדיגיטציה של העבודה, כשיותר ויותר מהשיח בארגון עובר בערוצים שניתנים לניתוח, נראה התפתחות של פתרונות שיודעים לסרוק את השיח הארגוני ולגזור ממנו מידע ומסקנות עבור הארגון על היכולות והניסיון של העובדים.  

בינתיים כדאי לייצר את המידע הזה מלמטה, דרך העובדים, סוג של לינקדאין פנימי. זה דורש שקיפות ומעורבות עובדים, כזו המתקבלת כשיש לעובדים סיבה לפרט ולעדכן את הפרופיל המקצועי שלהם. בלינקדאין הסיבה הזו מופיעה בחיפושי עבודה ובניהול מותג אישי וזהות מקצועית לצורכי מפגשים מקצועיים והזדמנויות. ארגונים היוצרים שקיפות גם להזדמנויות, סוג של “גיוס פנימי” או מרכזי קריירה המשלבים בין יכולות, הכשרות ורצונות של עובדים לבין צרכי ארגון, יכולים להבנות חוויות עובד שיגרמו לעובדים שלהם לעדכן פרופילים ולהשתתף בשדרוג מיומנויות באופן אקטיבי.

וכאן אנחנו מגיעים למרכיב השני בתהליך השדרוג של המיומנויות בארגון:

זיהוי ותקשור הכישורים הנדרשים

זה מתחיל בתובנה שתפקידים הם בעצם אוסף של מיומנויות. אנחנו צריכים להפסיק להגדיר תפקידים כאוסף של תחומי אחריות ודרישות קדם. ובמקום, להבין שאנחנו צריכים אנשים גמישים, לומדים. אנשים שיכולים לזוז עם השתנות הדרישות ולהתנהל בתחומי אחריות מתעדכנים, במבנים צוותיים ורשתיים. אנשים שיכולים להתמודד עם הגדרות מתעדכנות של משימות ודרישות וכן, גם ללמוד מיומנויות חדשות. לכן אנחנו צריכים לעבור מגיוס אנשים לפי הגדרות תפקיד ואותן דרישות ניסיון בתפקידים קודמים למיון לפי יכולות מאפשר לארגונים להביא לתפקידים אנשים ללא ניסיון קודם בתפקיד אבל עם היכולות הנדרשות לעשות אותו. וגם יכולות למידה להשלים את הפערים של היום ואת אלה שיהיו מחר.  

כאן יש לגרטנר תובנה מעניינת, והיא הצורך למפות מיומנויות קרובות Skills Adjacencies. אלה מאפשרות להרחיב את הפוטנציאל של האנשים שיכולים לקחת תפקיד או משימה. באמצעות כלים של ניתוח מידע ניתן לזהות מיומנויות דומות במקצועות אחרים.   

בעולם החדש של פיתוח קריירה בתוך הארגון אנחנו צריכים לעודד מעבריות גמישה, לרכך דרישות קדם ולאתגר מסלולי קריירה היסטוריים. מסלולי הקריירה של העידן הזה צריכים להיות כמעט תפורים אישית ולאפשר לעובדים לזוז בתנועות לא אופייניות כדי למנף מיומנויות קרובות למקומות חדשים.

ויש כאן עוד מרכיב חשוב, הציפייה של הנהלות לשותפות של העובדים כדי שיכשירו את עצמם ויעברו בין תפקידים תוך עמידה בקצב השינויים. זה כבר לא יכול להיות תהליך שבו הארגון אחראי על מהלך הקריירה של העובד כל עוד הוא בארגון. השאלה כמה זמן יוכל להישאר בארגון תלויה גם בלקיחת אחריות של העובד עצמו על ניהול הקריירה כדי להישאר רלוונטי.

האנשים הנכונים עם המיומנויות הנכונות בתפקידים הנכונים

בתאוריה, זה לא צריך להיות קשה. אבל כל מי שניסה להעמיד הכשרות יודע שזה לא פשוט לגרום לעובדים לצרוך אותן.

גם כאן שקיפות תעזור. זה מתחיל בתקשורת ברורה ואוטנטית בנוגע לתהליכי אוטומציה ושינוי אחרים ואיך הם משליכים על תפקידים ומשרות. זה גם עוזר לנהל כמו שצריך את תהליכי השינוי וגם רותם אנשים לעשות את המאמץ מתוך הבנה שיש להם זמן קצוב לעדכן יכולות לארגון המשתנה.

כל עוד קריירות עקבו אחר מסלול סדור ההכשרות העמיקו ודייקו את המיומנויות לרמה של תפקיד ונישה. זה עבד כשמיומנויות ותפקידים היו יציבים. אבל הקצב המהיר של הצורך בעדכון יכולות ושינוי תפקידים לא מאפשר לנו הכשרות לתפקידים. במקום אנחנו צריכים להכשיר אנשים דווקא לגמישות ויכולת התאמה. לזהות את המיומנויות החוצות, אלה שנדרשות לרוחב תפקידים ולעזור לאנשים להעמיק דווקא אותן כדי שיוכלו לעבור למקום הנכון בזמן הנכון.

גם התזמון חשוב. תזמון לא נכון לא יניע אנשים לפעולה. אנשים לא ישקיעו מאמץ אם זה לא יהיה ברור איך זה קשור לתפקיד שלהם, לדרישות, אפילו למדידה. אפשר לנהל תהליכים כאלה דרך מסלולי קריירה אישיים או קבוצתיים. לדוגמא, בנק שיודע שאנשי הקופות בסניפים מסיימים את תפקידם המסורתי, יכול להכשיר אותם לתפקיד אחר בסניפים כקבוצה או למיין אותם לתפקידים נדרשים על בסיס אישי ולשלוח להכשרות אישיות בהתאם.

כולם עסוקים. באים בבוקר לעבודה, חוזרים לעיסוקי משפחה ופנאי וחוזר חלילה. הכשרה, במיוחד כזו הכוללת מרכיבים של זמן ואחריות אישית, דורשת משהו שיעצור את השוטף ויפנה לה זמן ומוטיבציה. לכן היא צריכה להיות קשורה למטרה ברורה, רצוי גם מדידה.

הצורך בגמישות כאן נמצא אצל שני הצדדים – גם העובדים וגם הארגונים. התחרותיות של הארגון תצמח אם לעובדים שלו יהיו יכולות מעודכנות ואי אפשר להשיג את זה רק על ידי גיוסים מבחוץ. וכולנו צריכים להגדיר מחדש זהות מקצועית, הגדרות תפקיד וסדרי עדיפויות. וללמוד ללמוד.

לינק לטור בדה-מרקר 17.02.2021

עוד בנושא Reskilling/Upskilling:

שיתוף ב facebook
שיתוף ב twitter
שיתוף ב linkedin
שיתוף ב email
שיתוף ב whatsapp

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.

large-AX1A2125-2
נירית כהן

אני נירית כהן ובעשור האחרון אני מובילה שיח חדשני על עולם העבודה העתידי והאסטרטגיות הדרושות לאנשים וקריירות, למנהלים וארגונים וגם בממד הלאומי של כלכלה, חברה וחינוך.

חיפוש
המומלצים
הרשמה לבלוג
כדי שתישארו מעודכנים

אנשים. ארגונים. מדיניות.

העולם משתנה סביבנו ופוגש אותנו כל פעם במקום אחר. מה מעניין אתכם היום?
למנהלים: בשביל להכין את המנהלים, התהליכים והארגון ההיברידי עם הפנים ל 2021
לעובדים: כדי לוודא שיש לכם את האנשים הנכונים עם המיומנויות הנכונות לארגון העתידי
לקריירה האישית: מפה וכלים לחיפוש עבודה, ניהול ושינוי קריירה 
לחינוך: כל מה שמשתנה במערכות החינוך, ההשכלה וההכשרה והמדיניות הציבורית

למנהלים

לעובדים

לקריירה האישית

לחינוך

כדי שתהיו מוכנים... הירשמו לבלוג