המצב היציב שלנו הוא להימנע משינויים. את זה הזכירה לי מכונת הכתיבה הישנה, שפגשתי מקשטת את הלובי רגע לפני הרצאה. אתם ודאי מכירים את הסיפור על מקלדת ה Qwerty שאנחנו משתמשים בה עד היום. מקלדת שנוצרה כדי למנוע את הסתבכות המוטות אחד בשני בהקלדה מהירה מידי. במילים אחרות המקלדת נוצרה כדי להאט את קצב ההדפסה, כדי להתאים אותה למגבלות הטכנולוגיה. מאז הטכנולוגיה התפתחה אבל אנחנו, המשתמשים בה, נשארנו עם המקלדת המוגבלת, העיקר שלא נצטרך ללמוד מיומנות חדשה.
בתקופה הזו, כשהטכנולוגיה סביבנו מגדירה מחדש את הכל, מחוץ לארגון, בסביבה העסקית וגם בתוך הארגון, אנחנו מנסים בכל הכח להישאר עם התהליכים, המיומנויות, התפקידים המוכרים. אבל הפערים שנפתחים גדולים מידי וההאטה של הצמדות אל העבר אל מול הקצב של המציאות מתחילה לייצר בארגונים תובנות חשובות.
תובנה ראשונה: ערך ההון האנושי נמצא בפיחות
הסיבה לכך שערך ההון האנושי נמצא בתהליך מוגבר של פיחות היא ההאצה בקצב ההתיישנות וחיי המדף של הידע לעומת האוטומציה הגוברת של כלים ותהליכים בארגונים. הידע הזה שמתיישן מגולם בהון האנושי בארגונים, ולכן כשמדברים על השתנות והתיישנות של הידע, אנחנו מדברים על פערים שנפתחים אצל העובדים.
ארגונים מגלים בתקופה הזו 3 סוגי פערים:
- אנשים שהכיסא שישבו עליו נעלם לגמרי – אלה התפקידים שנעלמים. לדוגמא אנשי שירות לקוחות שהוחלפו במערכת אוטומטית, אנשי קבלת קהל שהוחלפו באתר, אנשים שתפקידם להקליד מידע או לטפל בניירת שהוחלפה בתהליך ללא נייר.
- כיסאות שאין בארגון אנשים מתאימים להושיב עליהם – אלה התפקידים שנוצרים בארגונים ולא היו שם בעבר ולכן אין מי שיעשה אותם. למשל תפקידים המטפלים בכמויות המידע מהמערכות החדשות, מידע שבעבר מעולם לא נאסף ויכול לתת לנו תשובות לשאלות שלא ידענו לשאול; תפקידים שנוצרים מתהליכי אוטומציה כגון תהליכי בקרה חדשים, ניהול השינויים וגם תפקידים עם יכולות שמסורתית הארגון לא נדרש להעסיק.
- חוסר התאמה בין האנשים לכיסאות שהם ממלאים – אלה המצבים הנוצרים כשהתפקיד משתנה, נפתחים פערי יכולות, לפעמים בהיקפים חלקיים ולכן הם מייצרים אבטלה סמויה, לפעמים שינוי במיקום או בדרוג של התפקיד. לדוגמא תפקידי ביקורת שנעשו ברמת בדיקת הטופס וצריכים עכשיו להיעשות בשאילתות מידע מורכבות. או תפקידי שירות לקוחות שהכילו בעבר איסוף מידע פשוט וצריכים היום לכלול תשאול והערכה או טיפול במקרים מורכבים. אלה כל התפקידים שהיינו מגייסים אליהם פרופיל אחר ממי שנמצאים בהם כיום.
מסורתית, טיפלנו בפערים האלה באמצעות “לפטר – לגייס”. הוצאנו מהארגון את מי שלא מתאים, גייסנו חדשים. הבעיה היא שהמודל הזה לא עובד יותר. למה? כי קודם כל קצב ההתיישנות המואץ של הידע מיישן אחוזים הולכים וגדלים של כח האדם וארגונים מבינים שהם אינם יכולים לפטר את ההיקפים הגדלים והולכים של עובדים. וגם אילו היו יכולים, אין בנמצא בשוק היצע פנוי להצעות עבודה בכדי לגייס את מי שאנחנו צריכים.
תובנה שנייה: הארגון צריך להכשיר עובדים בעצמו
אם אין בחוץ את מצאי האנשים שימלאו את צרכי הארגון בעתיד, במקום לגייס אנשים עם התאמה חלקית ולהכשיר אותם לארגון, אפשר לקחת את האנשים שכבר יש לנו, גם הם עם התאמה חלקית, ולהכשיר אותם לתפקידים?
ההבנה הזו הציפה בתקופה האחרונה הגדרה חדשה להכשרות הפנימיות בארגון, שעסקו בעבר במיומנויות רכות, פיתוח מנהלים ורק מעט בהכשרות ליבה. להבנה הזו נוספה טרמינולוגיה של Reskilling – הכשרה שמאפשרת לעובדים לעשות תפקיד אחר פחות או יותר באותה רמה, כזו שמאפשרת תנועה רוחבית בארגון מהתפקיד שהתייתר לכזה שלא. תחשבו על עובד בקו ייצור שמכניסים אליו אוטומציה. Reskilling פירושו להכשיר את העובד הזה לעבוד עם האוטומציה או להכשיר אותו לעשות תפקיד אחר בקו הייצור. לעומתה, Upskilling היא הכשרה שמשמעותה לעזור לעובדים להתקדם ולהתפתח, ללמוד יכולות שסוגרות את פער היכולות, לעבור לתפקידים נדרשים. כאן, העובד בקו הייצור יכול לבחור ללמוד במסלול הנדסאי, או בקרת איכות, ולשדרג את עצמו לתפקיד ברמה אחרת.
הסתכלות מסוג זה לא היתה בעבר תפקידו של הארגון. ארגונים גייסו אנשים מתאימים, הם לא הכשירו אותם בהיקפים מהסוג הזה. אבל המעבר מהיכולת “לפטר-לגייס” לצורך לשמר את ערך ההון הפנימי מחייב פיתוח אנשים באופנים שלא ראינו עד כה. וזה כבר מחייב תכנון מוקדם יותר של תהליכי פיתוח אנשים בארגון, כדי שנהיה מוכנים כשהאוטומציה תגיע. אי אפשר להמתין עד שכבר מיישמים אותה, זה יהיה מאוחר מידי לגלות שיש פערים ולנסות לסגור אותם.
מכאן, בתקופה הזו ארגונים רבים מתחילים להגדיר מחדש את התפקיד של ההכשרות הפנימיות, כדי לשמר את ההון האנושי בארגון כדי לוודא שיש לנו את האנשים הנכונים, עם היכולות הנכונות בזמן הנכון.
אבל זה לא מספיק. בשביל השינוי הזה, גם העובדים עצמם צריכים לשנות את התפיסה של הלמידה לאורך הקריירה. כי זה לא מה שהורגלנו אליו. משך שנים אולי דיברנו בארגונים על הצורך בפיתוח אבל תגמלנו וקידמנו אנשים בפועל על עבודה ותפוקה. ועוד הרגלנו אותם שבארגון פיתוח זה מייל שייכנס לתיבת הדואר הארגונית המזמין אותם לקורס עם מרצה ובורקס. או שיחה תקופתית אליה יזומנו עם הצעה לתפקיד חדש או קידום. העובדים התרגלו שהארגון יפתח אותם, יקדם אותם, יכשיר אותם. עד שלא. אבל אנחנו לא אוהבים ביום יום לחשוב על היום ההוא, שבו נהפוך ללא רלוונטיים. ולא מורגלים לקחת אחריות על הפיתוח שלנו כדי שזה לא יקרה.
תובנה שלישית: לחלק מחדש את האחריות לפיתוח עובדים
לארגון כמובן יש אינטרס שיהיו בו אנשים עם היכולות המתאימות למלא את התפקידים המשתנים. לעובדים יש אינטרס להמשיך לשבת על כיסא, תקן, תפקיד. חלק יעדיפו להמעיט בשינוי, אחרים יזהו את ההזדמנות לצמוח, להוסיף עניין ולשדרג את הקריירה שלהם, אולי אפילו את רמת החיים.
אבל בשביל שזה יקרה, העובדים צריכים לקחת אחריות על ההכשרה, לצרוך אותה. כי בחלוקת האחריות החדשה הארגון אמנם צריך לזהות את צרכי ההכשרה, המיומנויות הצומחות, אולי אפילו התפקידים שהנדרשים, ואז להעמיד לרשות העובדים את המסלולים, ההכשרות והתקציבים לשדרג את עצמם. אבל התהליך הזה כולל מעבר אחריות, כזו שבה העובדים נדרשים לצרוך את ההכשרות האלה, לבחור, לפנות זמן, להתאמץ. להבין שיש מחיר לאי עשייה, להעדר התפתחות.
זה נכון לכולם, גם לעובדים שחיים בעולם של קביעות. שכן קביעות בעידן של היום לא באמת מתרגמת לעבודה עד גיל פרישה ובמקרים רבים אנחנו פוגשים את תכניות הפרישה המוקדמת שמשאירות אותנו עם הזמן והצורך להמשיך את הקריירה באופן עצמאי, להגדיר את עצמנו מחדש. וגם אם זו לא עוד עבודה במשרה מלאה, המשך הקריירה מחייב הכנה, מחייב אותנו לעדכן יכולות, להגדיר את האני המקצועי שלנו וגם את החלומות והרצונות לשנים הבאות.
לכן, כשארגון כבר מסמן לנו מיומנויות עתיד, מאפשר לנו כלי למידה ואולי אפילו תכניות שדרוג, אנחנו חייבים לבחור לעשות בהם שימוש. כי ההשלכה של לא לבחור תגיע ביום שבו יפתח הפער הזה, בין היכולות שלנו לבין התפקיד שעשינו. כשנהפוך ללא רלוונטיים. כי היום הזה יגיע, אם לא נדאג לעדכן את המיומנויות שלנו אל מול הצרכים המשתנים של הארגון, של המקצוע, של השוק. ולשני הצדדים, גם לארגון וגם לעובדים, כדאי להתכונן לקראתו.
