אילון מאסק צדק. העובדים מרחוק מעמידים פנים שהם עובדים. והם עובדים קשה לעשות את זה. מסתבר שהעובדים שלכם מבזבזים 67 דקות כל יום עסוקים בלהראות נוכחות בכלים הדיגיטליים, רק כדי להוכיח לכם שהם עובדים. חצי יום בשבוע.
למרות שנוכחות במשרד מעולם לא היתה מדד לתוצאות מסתבר שהצלחנו לייבא הרגלים מזיקים מימי המשרד הפיזי אל עולם העבודה המבוזר ואנחנו מייצרים תרבות ארגונית שגורמת לעובדים להנכיח את עצמם בכלים הדיגיטליים לא כי הם עובדים אלא כי הם יודעים שהמנהלים שלהם דואגים שהם לא עובדים. באופן אבסורדי, דווקא חוסר האמון הזה מייצר מציאות שמצדיקה אותו.
כי נוכחות דיגיטלית זה לא אותו דבר כמו עבודה. ודווקא מנהלים כמו אילון מאסק או סולומון, מנכ"ל גולדמן זקס שקרא לעבודה מהבית "סטיה", הם הם שיצרו את תיאטרון הפרודוקטיביות הפיקטיבי הזה. באמירות שלהם הם יצרו בדיוק ההיפך ממה שצריך לעשות כדי לנהל צוותים להצלחה של הארגון. בתהליך של ביצה ותרנגולת, מנהלים שלא מאמינים שהעובדים מהבית עובדים, משדרים מסרים בהתאם ומבקשים מהעובדים לחזור למשרדים. בתגובה, העובדים, שלא רוצים לאבד את הגמישות שהרוויחו בשנים האחרונות, מייצרים נוכחות דיגיטלית מדומה רק כדי להראות שהם עובדים. והזמן שמתבזבז בעשייה הזו גורע מזמן העבודה ופוגע בפרודוקטיביות. וחוזר חלילה.
מחקר מצוטט בהרחבה של מיקרוסופט מציג את הפער הזה. 87% מהעובדים מרגישים שהם יותר פרודוקטיביים כשיש להם את הגמישות לעבוד מכל מקום. אבל 85% מהמנהלים חושבים שהעובדים שלהם פחות פרודוקטיביים. המחקר קורא לתופעה הזו הפרנויה של הפרודוקטיביות. פרנויה, כי עובדי הידע שומעים היטב את המסרים של ההנהלות והם מנסים בכל כוחם להוכיח שהם עובדים גם כשהם מרחוק. והם עושים את מה שעשו במשרדים – מפגינים נוכחות, אם כי הפעם היא מותאמת לדיגיטל. למרות שיש לנו עכשיו הזדמנות פז להיפרד לעד ממסגרת העבודה הקשיחה של שמונה-חמש, מנהלים תקועים בהרגלים הישנים של נוכחות ומפריעים למה שבאמת חשוב. ומה שבאמת חשוב עבור הארגון – שלא תפגע העבודה. ועבור העובדים – שלא תפגע איכות החיים.
מאחורי הפרנויה
המחקר של מיקרוסופט מספר שהסימנים הדיגיטליים לעבודה ממשיכים לטפס. מחקר קודם כבר דיווח שמספר הפגישות בשבוע גדל ב 153% מאז תחילת הקורונה והמגמה הזו לא התהפכה. זה מרמז על כך שהרמה הזו עשויה להיות הנורמלי החדש. אז לא רק שיש לנו יותר פגישות אנחנו מוצפים בזימונים לפגישות, רבות מהן חופפות. אז מה הפלא שכמחצית מהמשתתפים בפגישות עושים עוד משהו במהלך הפגישה? החדשות המעודדות הן שלמדנו להגיד לא לפגישות, עלייה של 84% בכמות הדחיה של פגישות.
עכשיו תגידו – פגישות זה לא פרודוקטיביות. לכן ריבוי פגישות לא סותר את התפיסה של המנהלים שלא מאמינים שהעובדים מהבית עובדים. אבל אם אנחנו מגדירים עבודה כפעילות במקום כהשפעה, יצירה, תוצאה, אנחנו מייצרים busywork. או מה שמיקרוסופט מכנה תיאטרון הפרודוקטיביות. תיאטרון פרודוקטיביות מתרחש כשאנשים מייצרים עשייה בשם הצורך להראות שהם עובדים. הם מבזבזים זמן על משלוח מיילים מיותרים, זימון או הצטרפות לפגישות מיותרות, אינספור הודעות בכלי צ'אט, הערות בקבצים, אפילו משלוח אימוג'י. העיקר שידעו שהם פעילים. הם כלכך עסוקים בלשדר שהם עובדים שלא נשאר להם זמן לעבוד.
שורש הבעיה כאן היא מסרים והתנהלות של מנהלים. מנהלים בסביבת עבודה היברידית לא מזהים את הסימנים הפיזיים המוכרים מהעבר שמסמנים שאנחנו "עובדים" כי הם לא יכולים "לראות" מי עובד קשה על ידי הליכה במסדרון או על פני חדרי הישיבות. ואכן כשמשווים בין מנהלים שעובדים עם הצוותים שלהם במשרד פיזי לבין מנהלים היברידיים, האחרונים נוטים יותר לומר שהם מתקשים לסמוך על העובדים שלהם שיעשו את עבודתם בצורה הטובה ביותר (49% לעומת 36%), מרגישים פחות בטוחים לגבי העבודה שהעובדים שלהם עושים (54 % לעומת 38%).
ומכאן הפרנויה – המנהלים חוששים שאבדן התפוקה נובע מכך שהעובדים לא עובדים למרות ששעות העבודה, מספר הפגישות ומדדי פעילות דיגיטלית אחרים של עבודה גדלו. אז מה הפלא שהעובדים מרגישים את הלחץ "להוכיח" שהם עובדים ומציפים את מדדי העבודה הדיגיטלית?
שימור המצב הישן
גם מחקר של Qatalog ו-GitLab שנקרא "להרוג את הזמן" חושף תרבות נרחבת של נוכחות דיגיטלית – נוכחות לשם נוכחות, לא לשם עבודה. המחקר נערך על עובדי ידע, אנשים שתפקידם פיתוח או שימוש בידע להבדיל ממוצרים ושירותים והם עושים זאת לפחות 50% מהזמן דרך מחשב. גם כאן רואים נתון דומה לנתון של מיקרוסופט, כש 81% מעובדי הידע מאמינים שהם יותר פרודוקטיביים ויוצרים תוצרים יותר איכותיים כשיש להם את הגמישות להחליט מתי לעבוד. 65% מהעובדים שעובדים באופן קבוע א-סינכרוני אומרים שאיכות החיים שלהם השתפרה. עבודה א-סינכרונית במחקר הזה מוגדרת כשאנשים עובדים בזמנים שונים של היום בלי שיש ציפיה לתגובה מיידית לאחרים, מה שמאפשר להם לעבודה בזמן שנוח להם. עוד נמצא ש- 66% מעובדי הידע אומרים שיתפטרו מהעבודה אם יגבילו את היכולת שלהם לבחור את שעות העבודה ו 43% אפילו יסכימו לשכר נמוך יותר אם זה נותן להם יותר גמישות על שעות העבודה.
גם המחקר הזה טוען שהעדפת נוכחות אצל המנהלים פוגעת בעבודה. מחצית מעובדי הידע מרגישים שלא מספיק להיות פרודוקטיביים, צריך להראות שהם פרודוקטיביים דרך נוכחות דיגיטלית בזמנים מסויימים מאד של היום. והם מגלים דרכים שונות לעשות זאת. 70% מייצרים נוכחות על ידי משלוח או מענה על מיילים. 53% על ידי משלוח או מענה על הודעות או הגדרת סטטוס "נוכח" בכלי צ'אט. מחצית מהעובדים מצטרפים לישיבות וידיאו. 29% מוסיפים או עונים על הערות במסמכים או מעדכנים כלי פרויקטים ומעקב. ו 22% מספרים שהם שולחים אימוג'י כתגובה בכלי צאט. העיקר להגיב. אז מה הפלא שהם מבזבזים עוד 67 דקות מחוברים כל יום רק כדי להראות לעמיתים ומנהלים שהם נוכחים ו "עובדים"? הם מתמודדים עם צונאמי של הודעות על פני כל שעות היממה ופוגעים בכך גם בפרודוקטיביות שלהם בעבודה עצמה וגם באיכות החיים מחוץ לעבודה.
התהליך הזה מחבל בעבודה ההיברידית. הדרך היחידה להתקדם בעולם עבודה שלא יחזור לאחור היא להפסיק לדאוג אם האנשים עובדים "מספיק" ולעזור להם להתמקד בעבודה החשובה ביותר. 81% מהעובדים אומרים שחשוב שהמנהלים שלהם יעזרו להם לתעדף את עומס העבודה שלהם, אבל פחות משליש (31%) מספרים שהמנהלים שלהם אי פעם נתנו הנחיות ברורות בשיחות אחד על אחד. וזה לא באמת מפתיע כי את זה אומרים גם המנהלים על עצמם. 74% מהם אומרים שהם עצמם זקוקים להכשרה על תעדוף העבודה שלהם עצמם ויפיקו תועלת אישית מבהירות רבה יותר מהמנהיגות הבכירה לגבי סדרי עדיפויות.
אנחנו חייבים לפרוץ את המעגל הזה. מעגל שבו המנהלים עצמם מייצרים את תיאטרון הפרודוקטיביות בעצם ההתנגדות לעבודה ההיברידית והרצון לשמר את "הדרך שבה תמיד ניהלנו". חייבים לעזור למנהלים לשחרר את הצורך לשלוט ולהפוך את השיחה על פרודוקטיביות משיחה על כמות השעות בה אנשים "עובדים" לשיחה על העבודה עצמה. הקורונה סיפקה לנו הזדמנות חד פעמית לשנות את חיי העבודה שלנו, להשאיר מאחור מגבלות מהימים שבהם העבודה היתה מקום, השולחן היה מחובר בכבלים לקיר והידע ישב בקלסרים וספריות. בעולם עבודה דיגיטלי אין טעם להצמד להרגלי המשרד הישן. מנהלים חייבים ללמוד להתאים את עצמם למציאות החדשה. אחרת יגלו שאין להם את מי לנהל מפני שהטאלנט הטוב באמת מצפה לכך.
אנחנו חייבים ללמד מנהלים להתמקד בתוצרים. ההצלחה של הארגון תלויה באיכות העבודה ולא בשעות שבהם אנשים עבדו כדי להשיג אותה. כשאנחנו מודדים מאמץ, בודקים זמינות, מעמיסים בתקשורת לשם תקשורת אנחנו קודם כל פועלים מתוך אמונה שמוטיבציה לעבודה איננה פנימית כי אם חיצונית. ובמקביל אנחנו משדרים לעובדים להתמקד בנראות במקום בעבודה.
המתח הזה לא יעלם בזמן הקרוב ויש סיכוי טוב שהפער בין עובדים להנהלות יגדל לפני שהוא ישתפר. בצד אחד אנחנו רואים את המנהלים שמכוונים להחזיר את העובדים למשרדים. בצד השני ישנה קבוצה שמבינה שעולם העבודה השתנה. הם לא מייצרים כותרות אבל הם שם וכנראה במספרים גדולים מספיק בשביל לייצר אלטרנטיבה לכל העובדים שלא מוכנים להתפשר. עם הזמן, הם יעזרו לנו לפצח את הניהול של העידן החדש.
