לא רק נשים לא מוכנות לחזור לעולם עבודה של שמונה עד חמש

הטור הזה, כמו ישיבת ההנהלה שהולידה אותו, התחיל בשיחה על יום האישה. עד שהבנו שזו בעצם לא שיחה על יום האישה. זו שיחה על היום החדש, הדור החדש, הנורמלי החדש. על ההזדמנות לקחת צורך שהיה פעם קשור למגדר, לנשים ומשפחה, ולהבין איך הוא הפך להיות מרכיב בקבלת החלטות של עובדים בעידן של אחרי הקורונה. ובתהליך הזה הפכה שיחה על גיוון תעסוקתי לשיחה אסטרטגית על היכולת של הארגון לגייס ולשמר אבל גם לחבר, לפתח ולתפקד בעולם משתנה.  

אבל נתחיל מההתחלה.

אף אחד מהגברים בהנהלה הזו לא מתכוון להפלות או להדיר נשים. יש כאן גם מנהלות בכירות, אבל גם המנהלים הבכירים שיושבים מסביב לשולחן מספרים על קריירות משמעותיות של בנות הזוג ומתכוונים ליצור עבור הילדים והילדות שלהם עולם שבו הם חיים על פי רצונם ולא מוגדרים על ידי גורמים שאינם רלוונטיים לשאלת היכולת והרצון שלהם לעבוד ולהתפרנס. סביב יום האישה, פורום ההנהלה הזה בחר להסתכל שוב על הנתונים ועל ההזדמנויות כדי להבין אם בעולם העבודה המשתנה נפתחות הזדמנויות שלא הכרנו לקידום גיוון תעסוקתי מכל הסוגים.

ובהחלט יש מקום לשאלות הללו. הנתונים מראים שאנחנו לא ממצים את פוטנציאל העבודה הגלום בנשים שבמשק. לפני שנה בדיוק, לקראת יום האישה 2021, ריכז מרכז המחקר של הכנסת נתונים בדוח נשים בצל מגיפת הקורונה. מהדוח עולה שנשים פוטרו או הוצאו לחל"ת בשיעור גבוה יותר מגברים וזה לא מוסבר בחלוקה בין ענפים. בכל הענפים, בין אם מועסקים בהם יותר גברים או נשים, שיעור הנשים שפוטרו או הוצאו לחל"ת היה גבוה מהשיעור המקביל בקרב הגברים. עוד נמצא כי בעבודה מהבית נשים עובדות פחות שעות מגברים. כנראה בגלל שבכשני שלישים מהמשפחות בישראל, שבהן שני בני הזוג עובדים, האישה אחראית בלעדית למטלות הכביסה והכנת האוכל, וביותר ממחצית המשפחות היא האחראית הבלעדית למטלות הניקיון. ועוד נתון מעניין, על פי רוב שני בני הזוג חולקים את הטיפול בילדים. אבל במקרים שזו מטלה של אחד מבני הזוג, 20% מהנשים אחראיות בלעדית למה שנוגע לטיפול בילדים בעוד רק 1% מהגברים אחראים בלעדית לטיפול בילדים.

עד כאן הסיפור המגדרי. אבל הנתונים החדשים מראים לנו שלא רק נשים לא יכולות או לא מוכנות לחזור לעולם עבודה של שמונה-חמש פלוס נסיעות. תופעת העזיבה הגדולה בארה"ב, עם אחוזי התפטרות גבוהים מאי פעם ואנשים שעוזבים מבלי שיש להם מקום עבודה חלופי, מספרת סיפור רחב הרבה יותר מהסיפור המגדרי. שנים אנחנו מנסים לטפל ב work-life balance על שמותיו השונים, ומתכוונים בעצם לצורך לתת לנשים את הגמישות להיענות לצרכי משפחה. גם כשפתחנו את האפשרויות לגברים ראינו שהשימוש, איך לומר, לא משהו. אז יש לנו עכשיו הזדמנות להחזיר את הנשים לארגונים, להחזיר למשק את הפוטנציאל שהולך לאיבוד, ולא פחות חשוב, לייצר סביבת עבודה שתחזיר לעבודה גם את הגברים שלא מוכנים לחזור לצורת העבודה המסורתית. הזדמנות להגדיר נורמלי חדש בעולם העבודה, כזה שיענה על הצורך של שוק העובדים אחרי הקורונה וגם יבנה לארגונים יכולת מותאמת לעולם רשתי, משתנה, בלתי צפוי.

שלוש תובנות יעזרו לכם בתהליך הזה.

1. גמישות זה לא work-life-balance

אין דבר כזה איזון. לפחות לא ברגע נתון. יש תקופות שבהן אנחנו יותר פנויים להתמקד בעבודה, לא חייבים להסתכל על השעון, לא צריכים להיות בשום מקום אחר. ויש תקופות הפוכות.

לנשים יש עשר שנים קשות, בין סוף שנות העשרים לסוף שנות השלושים לחייהן. אלה השנים שבהן הן בונות בו זמנית גם את הקריירה, גם את המשפחה וגם את הבסיס הכלכלי. אבל אם תעצרו לחשוב על זה כך, הרי שזה נכון היום גם לגברים. ארגונים שישכילו לתמוך בצרכים המשתנים של העובדים והעובדות שלהם בשנים האלה ירוויחו אותן בסוף העשור הזה מחויבות יותר למקום העבודה שתמך בהן כשהיו צריכות את הגמישות. וגם אותם.

לכן אין טעם לדבר על איזון בנקודת זמן. איזון זו היכולת להתנייד בכל תקופה על פי הצרכים שלה. לפעמים העובדות והעובדים שלכם צריכים להוריד עצימות בעבודה כדי להתפנות לצרכי חיים, כאלה הקשורים במשפחה או אולי בעצמם, לפיתוח עצמי או לניהול תחושת עומס. ויש תקופות הפוכות, כאלה שבהן הקריירה במרכז העשייה והם ישמחו לקבל בתמורה לעבודה מוצלחת עוד אתגר קשה לפיצוח.

2. לאפשר למנהלים לעשות פרסונליזציה

יותר מידי שנים הגדרנו את רווחת העובדים דרך תכניות, פילחנו אוכלוסיות וקראנו לזה גמישות. הקורונה לימדה אותנו פרסונליזציה. העובדה שהעובדת שלכם היא אישה או אמא או צעירה לא אומר שהיא צריכה אותו דבר כמו אישה/אמא/צעירה אחרת. גמישות מתחילה בהקשבה, במוכנות להכיר בצרכים ולמצוא פתרונות תפורים לצורך. לאחת יש ילד שהתחיל כיתה א והיא מאד רוצה להיות שם בצהריים כשהוא חוזר לפחות כמה פעמים בשבוע. אצל השנייה זו היכולת להגיע ולצאת בשעות משתנות כדי לאפשר לה להתאמן למרתון. ואחרת רוצה בכלל חל"ת כדי להשלים את הטיול הגדול.

אי אפשר לכתוב נהלים לגמישות כזו. צריך לתת למנהלים את הרשות ואת המרחב לקבל את ההחלטות הנכונות, המשלבות בין צרכי העובד לצרכי הצוות והארגון. נקודת המוצא כאן היא ניהול אמפטי, כזה שמלמד את המנהל להבין את המצב של העובד או העובדת שלו גם אם הוא עצמו לא נמצא במצב כזה. ולא סתם כתבתי כאן מנהל ולא מנהלת. כי מנהלת היתה פעם עובדת צעירה ולכן יותר קל לה להבין את המצב של מי שמולה. ואמפטיה מתחילה ביכולה הזו, להבין ולקבל את המצב של מי שאינו אתם.

החדשות הטובות הן שאמפטיה אפשר ללמד כי גם אם אתם לא מרגישים באופן טבעי את מה שהעובדת שלכם חווה אתם יכולים לשאול ולהקשיב באופן פרואקטיבי כדי להיכנס לנעליה ולהבין מה היא צריכה עכשיו, בלי לשפוט אותה על הצורך הזה, ואיך אתם יכולים לאפשר את זה. להתחיל מ"כן" ואז להבין איך עושים את זה.

3. עיצוב משרות כמנגנון גמישות

לאפשר גמישות זה הרבה יותר מלאפשר למישהו לצאת מוקדם או לעבוד מהבית. אחד הכלים החזקים לגמישות שאנחנו עדיין לא מנצלים זו היכולת להתאים את המשרות, תוכן והיקף, לצרכים המשתנים של העובדים לאורך זמן.

משרות לא הגיעו אלינו כתורה מסיני. הן בסך הכל אסופה של פעילויות שארזנו ודייקנו עם השנים לכדי היקף משרה מלאה לאדם יחיד. אין באמת סיבה שלא מאפשרת לפרק ולהרכיב אותן מחדש, שוב ושוב, על פי הצרכים המשתנים.

כאן מסתתרת אחת מאפשרויות הגמישות החזקות של העידן הזה גם לארגון וגם לאנשים.

עבור הארגון, היכולת לאסוף את האנשים הנכונים למשימה הנכונה בזמן הנכון מאפשרת מעבר מהיררכיה לרשתיות. פעמים רבות בארגונים אנחנו חסומים דווקא בגלל המבנה הארגוני, שמונע מאיתנו לנצל במהירות וביעילות את הטאלנט הקיים. כשנוצר בארגון צורך חדש אנחנו מתקשים לדעת מי הכי מתאים למשימה ולהזיז אותם אליה בגלל שכולם עסוקים במשימות שלהם. אפילו אם המשימות האלה חשובות פחות. בארגון ההיררכי כל שינוי כזה דורש "שינוי ארגוני". בארגון הרשתי, לעומת זאת, יש לנו מנגנונים שמאפשרים לאנשים לחבור לעשייה לפי דחיפות ורצון. ובשביל לעשות את זה הם לא יכולים להיות מוגבלים על ידי הגדרות תפקיד ומשרה.

עבור העובדים יש כאן הזדמנות מופלאה לגמישות, לפיתוח, להשתנות מתמדת. במקום לשאול מה התפקיד הבא אפשר לשאול שאלות חדשות כמו מה יש היום בארגון שהייתי רוצה לעשות? או כמה אני רוצה לעבוד בתקופה הזו? וכמה זמן להשאיר לפיתוח? דמיינו יכולת להרכיב את המשרה שלכם בהתאם ליכולות ולניסיון שיש לכם כבר אבל גם בהתאם לאלו שאתם רוצים לצבור. וגם להתייחס לשיקולים של היקף משרה והזמן שאתם רוצים להשאיר לעצמכם כדי ללמוד או להוריד ולהעלות היקף בעבודה או בפעילויות חיים אחרות.

לפני עשור, בפרויקט עולם העבודה העתידי שעשינו באינטל, יצרנו סרטון לתמונת עתיד כזו. הוא רלוונטי היום יותר מתמיד.

כי בעולם ממהר, משתנה, מפתיע, גמישות היא כבר לא שיחה על גיוון, נשים ומשפחה. גמישות הופכת להיות מיומנות אישית וארגונית שתפריד בין מי שיצליחו לבין מי שלא. זו ההזדמנות שלכם לנצל שיחה על יום האישה כבסיס לשיחה על עולם העבודה המשתנה. ואז להניע שינוי.

לינק לטור בדה מרקר 23.02.2022

התוכן בעמוד זה מתורגם גם ל -
שיתוף ב facebook
שיתוף ב twitter
שיתוף ב linkedin
שיתוף ב email
שיתוף ב whatsapp

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.

large-AX1A2125-2
נירית כהן

אני נירית כהן ובעשור האחרון אני מובילה שיח חדשני על עולם העבודה העתידי והאסטרטגיות הדרושות לאנשים וקריירות, למנהלים וארגונים וגם בממד הלאומי של כלכלה, חברה וחינוך.

חיפוש
המומלצים
הרשמה לבלוג
כדי שתישארו מעודכנים

אנשים. ארגונים. מדיניות.

העולם משתנה סביבנו ופוגש אותנו כל פעם במקום אחר. מה מעניין אתכם היום?
למנהלים: להכין את המנהלים, התהליכים והארגון לארגון העתידי
לעובדים: אסטרטגיות לפיתוח, חיבור ושימור אנשים בנורמלי החדש
לקריירה: מפה וכלים לחיפוש עבודה, ניהול ושינוי בקריירה האישית
לחינוך: ההשלכות על מערכות החינוך, ההשכלה והמדיניות הציבורית

למנהלים

לעובדים

לקריירה

לחינוך

כדי שתהיו מוכנים... הירשמו לבלוג