איזו ירושה תשאיר לנו הקורונה בעולם העבודה?
משברים משנים פרדיגמות. האחרון שהיה כאן ב 2007 התחיל תהליך שמפרק את עולם העבודה המסורתי מהבעלות על עבודה ועובדים ויצר את כלכלת החלטורה, או בשמה המוצלח יותר, שוק העבודה הפתוח. עבודה הפסיקה להיות מקום שהולכים אליו והפכה להיות משהו שאנחנו עושים. מקצועות היו בתהליך שינוי ופערי המיומנויות בין מה שיש לבין מה שצריך כבר היו מורגשים, במיוחד בתחומים שהוגדרו "טאלנט".
ואז הגיעה 2020. בהתחלה, היא זרקה אותנו אל העידן של עבודה מרחוק, העמיקה את השימוש בטכנולוגיה והעבירה אותנו אל הענן בהמון תחומי עבודה וחיים. לרגע חשבנו שיהיה כאן שוק של מעסיקים, שעובדים יגידו תודה שיש להם עבודה ודאגנו למיליוני המובטלים מהמשרות והתעשיות שהקורונה טרפה להן את הקלפים. עם התמשכות המגיפה גילינו שהשינויים עמוקים יותר ומבניים יותר. אנשים שואלים שאלות מהות על עבודה וחיים ומתחילים לבחור אחרת איך הם רוצים לעבוד. ארגונים התחילו לדבר על הארגון ההיברידי וההשלכות שלו על מחוברות, ניהול ושאר תהליכים. לאט לאט עברנו מהשאלה "כמה ימים נעבוד מהבית" ל "איך בכלל עובדים ככה" או "איך אני בכלל רוצה לעבוד?"
אנחנו עדיין רחוקים מתשובות. אבל כמעט שנתיים אחרי, אפשר כבר להתחיל ולזהות את האזורים של השינוי ואת סדרי העדיפויות המשתנים בעולמות האנשים בארגונים.
4 המגמות שכדאי לכם לקחת בחשבון בתכניות העבודה של 2022
פחות תפקידים, יותר מיומנויות
בבת אחת נאלצנו במרץ 2020 לשנות את האופן בו אנחנו עובדים. ולמדנו שמתוך כל המבנים הארגוניים והגדרות התפקידים, יש משימות שהן קריטיות לתפעול העבודה ויש יכולות שמקדמות הצלחה. ויש כאלה שפחות. ולמדנו גם שהתהליכים שהתמקדו במהלך השנים ביעילות הארגונית לא בהכרח עונים על הצורך להיות גמישים להגיב לשינויים. עכשיו צריך לעצב מחדש תפקידים ותהליכים כדי להגביר את העמידות הארגונית לשנים הבאות.
אם בעבר התמקדנו בתפקידי מפתח ואנשי מפתח שזוהו כקריטיים להצלחה של הארגון, היום אנחנו מבינים שצריך להסתכל על מיומנויות הכרחיות לשמר את היתרון התחרותי. תפקידים הם בסך הכל קיבוץ היסטורי של פעולות נדרשות. אבל בעולם שבו חלק גדל והולך של הפעולות של היום ייעשו על ידי טכנולוגיה מחר, אנחנו צריכים להמשיך להפעיל את הארגון דרך היכולת של אנשים להתאים את עצמם למה שצריך עם כל שינוי מחדש. ואנחנו צריכים לעצב עבודה ומבנים סביב התוצאות הרצויות כדי לבנות ארגון גמיש ותהליכים שיודעים להשתנות כשצריך.
מי שלא אימץ טכנולוגיות קיימות לפני המשבר הזה מבין היום למה חייבים, במיוחד בתחומים שדורשים נוכחות וקרבה פיזית. ומי שחשב שיש זמן עד שיידרש להכשיר אנשים למה שצריך יהיה לעשות עוד כמה שנים מבין היום שפיתוח קריירות בארגון זה הרבה יותר מקורס ותפקיד. בשביל שיהיו לנו האנשים שאנחנו צריכים נהיה חייבים ללמוד לפתח את המיומנויות שלהם ולתגמל אותם על מוכנות לעתיד ולא רק על עבודה בהווה. ואם לא נעשה את זה, לא יהיו לנו האנשים לעשות את העבודה.
פחות עובדים, יותר עבודה
אבל גם זה לא יספיק. כי גמישות ארגונית לא יכולה להישען רק על בעלות על עובדים. לא של הארגון דרך גיוס, לא של מנהלים דרך מבנים ארגוניים. את העבודה צריך לעשות מי שהכי מתאים מבחינת יכולות וגם מחיר. וזה כבר אומר שנראה בארגונים יותר ויותר אנשים שהם לא עובדים של הארגון, או לא במשרה מלאה.
השינוי הזה מגיע גם מאנשים וגם מארגונים. מצד הארגונים, הצורך להישאר גמישים ולחסוך עלויות גורם לכך שיסתכלו גם על כח אדם לא קבוע. ועכשיו, כשלמדנו לנהל אנשים מרחוק, הוא אפילו לא חייב להיות באותו איזור חיוג. מצד אנשים, היציבות הכלכלית זזה משכיר דווקא למי שיודע לנהל כמה אפשרויות עבודה ופרנסה. והדרישה לגמישות עבודה וחיים רק מחזקת את הרצון של אנשים לקחת שליטה על איפה, מתי, עם מי ואפילו על מה הם עובדים. והצורך להתפתח וללמוד דברים חדשים כדי להתאים את היכולות לזמנים מחזקת את הצורך להתנסות בפעילויות מחוץ למה שאנחנו עושים כאן ועכשיו. שזה אגב לא חייב להיות מחוץ לארגון. בארגונים שמבינים את המגמה הזו רואים בתקופה הזו מהלכים שמאפשרים לאנשים לפתח את הקריירה שלהם בתוך הארגון ובאותה הזדמנות, לאפשר לארגון לשים את האנשים הנכונים על המשימה הנכונה בלי קשר למבנה הארגוני.
זו מגמה שכבר נמצאת כאן כמה שנים, של הגמשת שוק העבודה באופן שמאפשר לנו לעבוד גם לא כשכירים וביותר ממקום אחד בכל רגע נתון. וככל שארגונים לומדים לחשוב על כח העבודה שלהם לא רק דרך בעלות אלא גם בנייה (הכשרה) והלוואה (פרילנסרים וכד') כך נראה את המגמה הזו גוברת לטובת כולם.
פחות שליטה, יותר אפשרויות
מהמשרד, מהבית, מרחוק, מתישהו זו תפסיק להיות שיחה. בעולם דיגיטלי שאוסף נתונים יותר מאי פעם יהיו לנו המון דרכים חדשות לנהל את העבודה והתוצרים, לעקוב אחר ההתקדמות ולתקן כשצריך. זה המקום להתמקד בו עכשיו. לוודא שאנשים נשארים מחוברים, מתואמים, מבינים מי נותן למי מה, איך ומתי, איך נראית הצלחה ומה צריך כדי להגיע לשם. ברמת הפרט, הקבוצה, הארגון.
כאן האתגר הגדול נמצא אצל המנהלים, שהם המתווכים העיקריים בין הארגון והאנשים, במיוחד כשהארגון מפסיק להיות מקום פיזי שבו אנחנו מבלים שעות ביחד. רבים מהכלים הניהוליים שפיתחנו כאן כל השנים לא יעזרו עכשיו וצריך לעזור למנהלים ללמוד איך מפתחים אמון מרחוק, נותנים משוב מחזק, מחלקים עבודה, בונים ונשארים בקשר, מפתחים אנשים ותשתיות, ועושים את כל זה עם אמפטיה והתאמה אישית.
פחות הפרדה, יותר אחריות
במגיפה הזו ארגונים שיחקו תפקיד מורחב בחיי העובדים, מעבר לחיי העבודה. המגמה הזו תמשך ואנחנו נראה את העולם העסקי לוקח חלק ברשת הבטחון החברתית. זה כולל אחריות יותר גדולה מבעבר על היציבות הפיננסית, הבריאות הפיזית והנפשית של העובד וגם של בני משפחתו. חווית העובד מתרחבת מעבר לחווית העובד בעבודה וכוללת גורמים אישיים וחברתיים. כבר אפשר לראות תזוזות בעולם ההטבות כולל הרחבה והעמקה של פתרונות חופשה, תמיכה פיננסית, הגמשת שעות עבודה והיקפי משרה לפי צרכי פרט ומשפחה וכמובן פתרונות תמיכה לילדים, הורים מבוגרים ואפילו חיות מחמד.
אנחנו רואים הערכה הולכת וגוברת לפנאי ושינוי בהגדרה של חופש. כבר לפני המגיפה ראינו ארגונים שבחרו לתת ימי חופשה ללא הגבלה. המגמה הזו ממשיכה בצורת שבוע ניסיונות סביב עבודה של 4 ימים, אפשרויות לרדת לחלקיות משרה, לעבוד ביום עבודה מפוצל וכד'. אבל עצם ההגדרה של החופש משתנה. זה כבר לא רק יום שבו לא עובדים אלא גם החופש לשלב את העבודה עם החיים באופן שמתאים לכל אחד, בכל זמן. וחופש זה כבר לא רק נסיעה לחו"ל אלא גם זמן להשקיע במשפחה, בקהילה, בעתיד, בהכשרות, במשמעות, בעצמי. אפילו החופש לעשות משהו מחוץ לתפקיד למשל 20% מהזמן, או החופש לעבוד או להתנדב בעוד מקום מחוץ לארגון יום בשבוע.
כמו עולמות רבים אחרים, גם מודל העבודה משתנה ומחייב אותנו לחשוב מחדש על צרכים, מבנים, תהליכים ותכניות שמאפשרות יותר גמישות ויותר פרסונליזציה, לאנשים וגם לארגון.
תגובה אחת
יותר נכון לעולם העבודה בהייטק, פחות נכון לגבי שאר המקומות