בשביל להצליח בעולם הדיגיטלי, מהיר, חדשני ורשתי אנחנו זקוקים לאנשים צעירים בצמתי קבלת החלטות.
הבעיה היא שאנחנו מביאים אותם ואז לא נותנים להם להשפיע.
כבר כמה שנים אנחנו מכינים דורות צעירים לתפקידי השפעה במערכות שצריכות שינוי – תכניות צוערים לשירות המדינה, לשלטון המקומי, לחינוך, תכניות עתודה ניהולית בארגונים. אנחנו מסמנים אותם כמנהיגות צעירה בדיוק בגלל שגדלו בעולם הדיגיטלי והם מחזיקים בתפיסת עולם המעריכה זריזות, חדשנות וקבלת החלטות לא היררכית ולכן אנחנו מיעדים אותם להיות מנהלי ביניים בארגונים מסורתיים.
אבל כשהם נכנסים לתפקיד, מפשילים שרוולים כדי לחולל שינוי, הם נתקלים במציאות. הם מגלים שהם אמנם מנהלים, אבל הם מדווחים להנהלה ותיקה עם סגנונות ניהול מסורתיים, שמשמרים קבלת החלטות היררכית ותהליכים מוכחים מחשש לאבדן שליטה פוטנציאלי. הם מגלים שהם בודדים בקרב בעלי תפקידים ותיקים, רובם עם עשרות שנות ניסיון ארגוני, שמגיבים בחשדנות או בהתנגדות גלויה להצעות של המנהלים הצעירים. ואז אנחנו מתפלאים שהם עוזבים, אחרי שראו את היוזמות שלהם נחסמות או מרוקנות מתוכן וגילו שהם עצמם לכודים בתוך המסגרות של אותן מערכות שהם היו אמורים לשנות.
ניהול בדרגי ביניים הוא תפקיד קשה גם ללא הפער הבין-דורי. אלה מנהלים שצריכים להשפיע בו זמנית כלפי מעלה, כלפי מטה, וגם לרוחב, לתקשר שוב ושוב את החזון של הארגון וגם החלטות שהם לא בהכרח מסכימים איתן אבל לא יכולים להשפיע עליהן. זו אולי הסיבה ששכבת הניהול הזו נחשבת לעתים כחלק מהבעיה, ואנחנו קוראים כותרות על ארגונים ש"משטיחים" את החברה על ידי הסרת שכבת מנהלים ביניים כחלק ממהלך של יעילות או כחלק מהצורך להסיר "חסמים אנושיים" לשינוי. זו כנראה גם הסיבה לכך שהדורות הצעירים, אלה שאנחנו מביאים כדי לעזור לנו להשתנות, אומרים שהם אינם כל כך נלהבים לטפס בסולם הארגוני, בוודאי לא לתפקידי ניהול ביניים, אחרי שגילו שיש בהם הרבה יותר עבודה אבל אין בהם מספיק השפעה.
אז אם אתם באמת רוצים שמנהלי הביניים הצעירים שלכם יצליחו לייצר שינוי, אתם צריכים לצייד אותם בכלים להתמודד עם המבנים המושרשים ופערי הדורות:
מתורגמנים
יעזרו להם להתמצא בתרבות ובפוליטיקה הארגונית, להבין את המניעים של השחקנים השונים וללמד אותם איך להתאים את ההצעות שהם רוצים לקדם לערכים וליעדים של מי שמקבלים את ההחלטות כדי לשפר את הסיכוי להעביר שינויים. המתורגמנים ידעו מתי כדאי להתמקד בשינויים הדרגתיים שפחות יזעזעו את הסדר המוכר ומתי זה נכון להביא שינוי שלם ואת מי צריך לגייס כדי לגרום לו לעבור. ואז יעזרו לייצר תהליך ושפה סביב ההצעות באופן שהארגון ובעלי התפקידים שבו יכולים להכיל.
איך מוצאים אותם? אתם מחפשים אנשים שיש להם מספיק ותק בארגון כדי להבין את דרכי הפעולה שלו אבל הם עצמם לא מושרשים בגישת "ככה עושים את זה אצלנו" ולכן ישמחו לעזור להוביל שינוי.
שותפים
הופכים את סוכני השינוי הצעירים מיחידים לתנועה ובכך מגבירים את הווליום על הרעיונות ומרחיבים את ההשפעה שלהם. תהליך שינוי כזה צריך להפוך ממשהו שמישהו מקדם לפעילות רחבה ככל האפשר לכן צריך לעזור למנהלי הביניים הצעירים לא לעסוק בקרדיט האישי שלהם אלא דווקא להרחיב אותו, כך שכמה שיותר אנשים ייקחו בעלות על הרעיונות שלהם וידחפו אותם בארגון כמאמץ של צוות. או במילים אחרות, לוודא שהמצגת שלהם תכיל כמה שיותר שמות. אל דאגה, בסופו של דבר אנשים יודעים מי דוחף רעיונות חדשים. אבל כדי להעביר אותם במערכת צריך כמה שיותר שותפים.
איך מוצאים אותם? השותפים הטבעיים בתהליך שינוי הם מי שעומדים להרוויח ממנו אבל לא כדאי לעצור שם. חשובים לא פחות אלה שחוששים כי השינויים משפיעים עליהם ישירות. לכן כדאי להבין את המארג הרחב שבתוכו פועלים ולהיות שקופים לגבי מה מנסים להשיג ופתוחים לשמוע את כל מה שאומרים על האופן שבו זה "לא יעבוד". דווקא הפתיחות מטפחת אמון ומייצגת יושרה, מפתחות חיוניים כדי להתגבר על ספקנות והתנגדות. ועל הדרך אנחנו לומדים לייצר הכללה שלא רק משפרת קבלת החלטות אלא גם מפתחת קבוצת מחויבת עם נקודות מבט מגוונות בתהליכי קבלת ההחלטות.
מקדמים
הם האנשים שמאמינים במנהלים הצעירים, תומכים בהם ויעשו הרבה כדי שיצליחו ובכך הם מעניקים להם אמינות ומשאילים להם את כוחם. הם ייצגו אותם כשהם לא בחדר ויבטיחו את נוכחותם בדיונים שבהם התרומה שלהם חיונית, ובכך יציבו אותם כדמות בולטת בארגון. ככל שיש לסוכני השינוי יותר מקדמים כך משתפרת הנראות שלהם בארגון והמותג שלהם מתחזק.
התפקיד של המקדמים בהצלחה של המנהלים הצעירים נמצא בתהליך הרבה יותר מאשר בתוצאה. הם יעזרו להם לנסח את החזון והערכים ולבנות את שמם בארגון. מאחר והם מאמינים בהם ובצורך ומחויבים להצלחתם, הם מספקים עבורם מרחב בטוח שבו ניתן להתייעץ, להתלבט, להציף חששות וגם "לקטר" באופן אוטנטי וללא חשש מתגובה, מה שמחזק את היכולת להתמודד עם קשיים ועם מתנגדים ולקבל הדרכה איך לפעול. התפקיד של המקדמים בארגון מספק למנהלים הצעירים גם משוב סדיר מכל מרחבי הארגון, כדי שיוכלו להבין איך אחרים תופסים אותם ואת מה שהם מנסים לעשות ולכוון בהתאם את האופן שבו הם פועלים.
איך מוצאים אותם? בשלבים הראשוניים המקדמים שמדברים בזכות המנהלים הצעירים הם אלה שהביאו אותם לארגון לכן כדאי להתחיל שם ולוודא שכולם מבינים למה הכנסנו אנשים צעירים לתפקידים האלה מלכתחילה, איך מגדירים הצלחה ומה מנסים להשיג? עם הזמן והעבודה כדאי מאד לזהות עוד אנשים שמקדמים את המנהלים הצעירים ועוזרים להם בתהליכי השינוי ולכן כדאי לחפש דמויות משפיעות בתוך הארגון שיכולות לאשר ולקדם את הרעיונות והפרויקטים.
אם אתם מנהלים צעירים כאלה שיצאו לדרך ומצליחים לעשות שינויים בארגון מסורתי, זכרו את התפקיד המכריע שמלאו עבורכם מתורגמנים, שותפים ומקדמים בפינוי המהמורות בדרך. עם הזמן, תגלו שאתם כבר מבינים את השפה, מצליחים לקדם רעיונות דרך המבוך הארגוני וליישם שינויים מרחיקי לכת. בפועל, תהפכו להיות חלק בלתי נפרד מהארגון ומהניהול שלו ולכן חשוב שלא תשכחו את הקשיים הראשוניים ואת התחושה שקולכם לא נשמע. כי כמנהל ביניים בארגון אתם עכשיו ההנהלה ולכן אתם מגלמים עכשיו עבור אחרים בארגון את האתגרים והתסכולים אל מול ארגון שמתקשה להשתנות.
אז היו המנהלים שהייתם רוצים שיהיו לכם – היו אתם מתורגמנים, שותפים, מקדמים עבור אנשים צעירים שמגיעים עם רעיונות גדולים. היו אתם מגדלור להשראה וחונכות בכך שתעזרו להצמיח ולפתח אנשים צעירים. בססו את הזהות שלכם כמנהלים שבאמת מעריכים חדשנות ומקדמים אותה. אז תדעו שלא רק הובלתם שינוי אלא עיצבתם מחדש את התרבות הניהולית בארגון שלכם כתרבות תומכת ומחזקת חדשנות בכל הרמות.
תגובה אחת
מרתק אין ספק שהשפעה היא כנראה הדבר החשוב והנחשק ביותר אצל האדם באשר הוא אדם.