אחת ההזדמנויות המעניינות של התקופה הזו נמצאת בהתלכדות האינטרסים, בין העובד והארגון.
שנים היו כאן שתי שיחות. אנשים רצו לדעת שימשיכו לעבוד, רצוי בעבודה שהם אוהבים ושתאפשר להם את הגמישות לאפשר מרחבי חיים נוספים. וארגונים רצו לדעת שיהיו להם האנשים והמנהלים שהם צריכים כדי להצליח, שזה כולל את הגמישות להחליף את מי שיש להם במי שהם צריכים. וגם, שהם בכלל יצליחו לנהל אותם ולחבר אותם ככה שיעמדו בקצב, יצליח להשתנות, לשרוד ואפילו להצליח. ואז הגיעה הקורונה והכריחה אותנו לעצור ולהגדיר מחדש את מרחבי העבודה והחיים. ובתהליך ההתנעה מחדש היא גם גורמת לכולנו לשאול את עצמנו עכשיו איך נראית עבודה בעידן החדש ואיך מאפשרים לה לקרות. ומסתבר, שהתשובות המתהוות עבור אנשים הם גם התשובות הנכונות עבור ארגונים. וזו כבר הזדמנות טובה מידי בכדי לפספס…
החוזה בין העובדים לארגונים התפתח במהלך המגיפה הזו. רבים מהדברים שסיפקנו לעובדים בעבר נגעו ביכולת שלהם לעבוד – כולל הטבות שפינו את זמנם, תשתיות שהנעימו את שהייתם במשרדים וגם הכשרות שהעמיקו את היכולות שלהם. התקופה הזו לימדה אותנו שככל שנהיה טובים יותר בתמיכה בכל מרחבי החיים של העובדים, לא רק בחוויית העבודה, ככה ייטב גם לעובדים וגם לעבודה.
גם המחקרים שבודקים עכשיו את הסיבות מאחורי "העזיבה הגדולה", מגמת ההתפטרות של אנשים בהיקפים גדולים בתקופה הזו, מראים שלא הכל קשור בדרישות לגמישות. רבות מהסיבות להחלטות קריירה ומעברים שאנשים עושים עכשיו קשורות דווקא בעומס והשחיקה שגורמים לאנשים לשאול שאלות סביב מהות העבודה והחיים והאם המחירים שווים את העלויות.
החוזה החדש מצפה מהארגון להתייחס ולהשפיע לטובה על חיי העובדים באופן הרבה יותר רחב של משמעות המילה. דוח של גרנטר הראה שמעסיקים שתומכים בכל מרחבי החיים של העובדים, לא רק בחיי העבודה, מקבלים בתמורה 21% יותר עובדים בעלי ביצועים יוצאי דופן. בשביל זה אנחנו צריכים ללמוד לשאול שאלות חדשות: איך אפשר לתמוך באנשים שעובדים עבורנו גם בחיים האישיים? איך אפשר לתמוך במשפחות שלהם? בחברה שהם חלק ממנה?
אלה לא שאלות שארגונים מורגלים לשאול. אבל אלה שאלות שיעזרו לכם לעבור מניהול "חווית עובד" לניהול "חווית החיים של העובד".
יש דבר כזה כרטיס לארוחת צהריים
איך עוברים לחווית החיים של העובד?
קחו לדוגמא את אחת השיחות שקרתה כאן בתחילת הסגרים בקשר לכרטיסי הארוחות שחלק מהארגונים מספקים לעובדים בהעדר קפטריה פנימית. כמה שבועות אל תוך הסגר הבינו ארגונים שאפשר לחסוך בעלויות בכך שיפסיקו את תקציב הארוחות. בחלק מהארגונים שקלו לחלוק את החסכון הזה עם העובדים בכך שיאפשרו להמיר חלק מהתקציבים האלה לשימוש מהבית, למשל לצורכי הזמנת ארוחות או רכישת מוצרי מזון.
אבל ארגונים שהשכילו לעצור ולשאול למה אנחנו בכלל נותנים שירותי מזון בארגונים הבינו שהצורך בארוחות לא פחת עם המעבר לעבודה בבית. להיפך, הוא גדל כי עכשיו העובדים היו צריכים גם לדאוג לארוחות לעצמם וגם לכל בני הבית שהיו איתם בסגר. ולכן, ארגונים שהבינו שזה הזמן לשאול שאלות חדשות בחנו מחדש את השאלה של מזון בעולם שבו העובדים מגיעים רק חלק מהזמן למשרדים. האם ואיך אנחנו מספקים ארוחות לעובדים בימי עבודה מהבית גם בשגרה חדשה? ואולי כדאי בכלל לממן ארוחות מעבר לעובד, גם למשפחה, בחלק מהימים כדרך לשחרר את העובדים מהמטלה בימי עבודה מהבית ולפנות את העובדים לעבודה?
בשביל בכלל לראות את ההזדמנויות האלה צריך להתחיל בהסתכלות מחודשת על כל מרחב התנאים וההטבות שאנחנו נותנים לעובדים והתאמה שלהם כדי לתמוך במרחבי החיים ולא רק במרחבי העבודה. זה המעבר ממה שהוגדר בעבר כ"רווחה" ל "Wellness" באופן הרחב של הביטוי. כבר לא מספיק שיהיו לכם תקציבים לקייטנות והצגות. הארגון פגש השנה את אתגרי המשפחה, הלוגיסטיים אבל גם את אלה הקשורה ברווחה, בריאות ואפילו התמודדויות מסוגים שונים כולל משקל, לחץ ומתח, קשיי ריכוז ולימודים של העובד ושל בני משפחתו.
זה הזמן לחשוב מחדש על כל מה שאתם עושים בתחום הזה ולבחון האם אתם באמת נותנים מענה לאתגרים שיש לעובדים שלכם בכל הקשור לילדים, משפחה, הורים מבוגרים ואפילו בעלי חיים גם בהקשרים של פנאי אבל גם בריאות נפשית ופיזית.
תנו לעובדים ללמוד, גם אם זה עוזר להם לעזוב
אחד המרכיבים הבולטים בהגדרה המחודשת של תנאים כוללת את הערך של מתן גישה חפשית ללמידה עבור העובד אבל גם עבור המשפחה ולפעמים גם עבור הקהילה. זה המקום שבו רווחה כבר לא קשורה ב "כיף" ולמידה כבר לא קשורה ב"עבודה". בעבר, המיקוד של מחלקות למידה בארגונים עסק בהכשרת האנשים לעשות את עבודתם. ממילא כבר כמה שנים אנחנו יודעים שארגונים צריכים לשנות כיוון ולעזור לאנשים לא רק לעשות את העבודה היום אלא גם להיות מוכנים למה שנצטרך שהם ידעו לעשות מחר. זה הצורך של הארגון. אבל הצורך של העובד הוא להתפתח, להישאר רלוונטי בשוק העבודה. בתוך הארגון או מחוצה לו. ואנחנו לומדים שגם כאן כדאי לאפשר לאנשים לבחור את מה שנכון עבורם, העיקר שיתפתחו. ומה אם הם יתפתחו במשהו שהארגון לא צריך? הם יעזבו. אבל מישהו אחר, בארגון אחר, יתפתח במשהו שאתם צריכים. לכן אנחנו רואים היום יותר ויותר ארגונים שהשכילו, כחלק מתהליכי חווית חיים, לעזור לעובדים לפתח קריירה בלי קשר לארגון. כולל גישה לשירותים, פלטפורמות ותקציבים שיאפשרו להם לפתח את עצמם ואת הארגון בתהליך.
ואם נחזור ונחבר את זה שוב לשאלות חדשות על חווית החיים של העובד, אפשר בהחלט לשלב כאן כוחות עם צרכי משפחה וקהילה, ולפתוח את האפשרות הזו מעבר לעובדים גם אל בני המשפחה שלהם ואפילו ללקוחות, ספקים ושותפים אחרים. אם תשאלו שאלות חדשות, יש סיכוי טוב שתגלו שפלטפורמות קריירה ולמידה שמסתכלות רחב יותר מאפשרות צורות התפתחות חדשות גם לעובדים וגם לגורמים נוספים שמשרתים את המטרות העסקיות שלכם. ובטח גם את המטרות החברתיות.
להעמיק את הביטחון הפסיכולוגי
כשהכל בתנועה שאלות חדשות והסתכלות מחודשת הן המפתח לתשובות של הנורמלי החדש. וחלק מהנורמלי הזה כולל את היכולת לייצר חווית חיים טובה. גם לפני המגיפה ידענו כבר שבטחון פסיכולוגי הוא המרכיב החשוב ביותר לצוותים אפקטיביים. בטחון פסיכולוגי זו אותה תחושה שאפשר להביא את כל כולך לשיחה, לדבר על טעויות, חששות, חוסר ידיעה, ולדעת שאף אחד לא יביך אותך או יעניש אותך על כך.
בתקופת הקורונה, כשהשיחות נעשו מהבית, הטשטוש הלא-מוכר בין בית לחיים פרטיים בחן שוב את גבולות הבטחון הפסיכולוגי והכניס את המנהלים והארגון הרבה יותר עמוק אל תחומי החיים של העובדים. ארגונים שיפתחו עכשיו שיח אוטנטי ודרכים חדשות לעזור לעובדים להתמודד עם מה שמפריע להם ולמשפחה שלהם יגלו שהחיבור הזה יאפשר לעובדים להביא את עצמם לעבודה עם יותר מחוברות, יצירתיות וחדשנות.
