עוד לפני הקורונה פגישות העבודה נחשבו הרעה החולה של העולם העסקי. רובנו מתלוננים שאנחנו נמצאים ביותר מדי פגישות, מאבדים זמן איכות לעבודה "אמיתית" ומרגישים שבמקרים רבים אנחנו לא באמת "שם" – לא מקבלים מספיק ערך כדי למשוך את תשומת הלב המלאה ולהצדיק את הזמן. מאחר שהזמן הוא משאב סכום אפס, כל דקה שאנחנו מבלים בישיבה מבוזבזת היא דקה של עבודה יעילה – עצמאית או בשיתוף פעולה עם אחרים – שנעלמה לנו. אבל יותר מזה, מאחר שהיומן שלנו עמוס בישיבות, חלקן בכלל מופיעות כסדרה קבועה ללא סוף, ועדיין, אנחנו לא יודעים איך להימנע מהן. אז למה אנחנו קובעים כל כך הרבה פגישות – ומה מונע מאיתנו להימנע מפגישות מיותרות?
לפי מחקר שפורסם ב-Harvard Business Review עוד לפני הקורונה, 70% מהפגישות מפריעות לעובדים לבצע את העבודה השוטפת. בתקופת הקורונה אמנם חלה ירידה של 20% באורך הפגישות, אבל מספר הפגישות זינק ב-13.5%. כמו כן, מנהלים חדשים מייצרים 30% יותר פגישות ממנהלים מנוסים. זה לא באמת מפתיע – בהיעדר היכולת להתחבר לחברי הצוות באופן אישי בסביבת העבודה ההיברידית, מנהלים – במיוחד הצעירים שבהם – מרגישים צורך להתחבר דיגיטלית ו"לראות ולהיראות". זה קל מאוד למלא את היומן בישיבות, בלחיצת כפתור. ממילא בסביבת עבודה היברידית אנחנו אפילו לא צריכים לעבור מחדר ישיבות אחד לשני, ולכן יכולים לעבור מישיבה לישיבה ללא הפסקה.
פחות ישיבות, יותר פרודוקטיביות
על אף שאמון ומחוברות תלויים במידה רבה בתדירות ואיכות הקשר בצוות, בכלל לא בטוח שישיבות הן הדרך הכי טובה להשיג את המטרות האלה. מחקר של חוקרים מאוניברסיטת Reading שבבריטניה שפורסם במארס ב-Journal of Business Research דווקא טוען שצמצום ישיבות מסמן לאנשים אוטונומיה ומאפשר להם לעצב את העשייה שלהם, הזמן שלהם, ולמצוא משמעות בעבודה.
לפי המחקר, כשמקטינים את מספר הישיבות ב-40%, הפרודוקטיביות של העובדים עולה ב-70% משום שהם מרגישים יותר מועצמים ועצמאיים, ובמקום לקבוע פגישה עם הבוס – הם לוקחים אחריות על עצמם. בתהליך הזה משתפרת גם תחושת שביעות הרצון ב-50%.
אם ממשיכים לצמצם את מספר הישיבות עד כדי 60%, רואים עלייה של יותר מ-50% בשיתופי הפעולה. העובדים מוצאים דרכים יותר טובות להתחבר אחד עם השנייה בקצב ובכלים שמתאימים להם ולצרכים. יש פחות אי־הבנות, כי הרבה יותר תקשורת עוברת בכלים כתובים שאפשר לחזור אליהם ולבדוק אותם – וכבר לא צריך להגיד "היה נדמה לי שאמרת".
גם אם השתכנעתם שהישיבות מיותרות, השאלה הגדולה באמת היא – איך עושים את זה? הנה כמה שאלות שיעזרו לכם לעשות את זה אחרת.
לא רוצים להעליב, אז מזמינים את כולם
כמי שמזמנים ישיבות, אנחנו נוטים לפעמים להזמין יותר מדי אנשים רק כדי לא להעליב אף אחד. כמי שמוזמנים לישיבות, אנחנו חוששים שאם לא נהיה בפגישה נפסיד משהו – מידע שלא יעבור אלינו אחרת, הזדמנות או אפילו הון חברתי. בעולם העבודה הישן, העובד האידיאלי צריך להיות נוכח – שייראו אותו וישמעו אותו. אז בשביל שאנשים יסכימו לא להגיע לפגישות, אנחנו צריכים לוודא שהם לא מפסידים מידע, הזדמנות להשפיע – ושלא ישכחו שהם קיימים.
אפשר לשנות זאת בקלות באמצעות שיחה אותנטית שדווקא מכבדת את הזמן של אנשים ומודה שהישיבה אינה שימוש נכון של הזמן שלהם. מצד שני, זה מחייב אותנו ללמוד להביא ערך ולהראות מחויבות ומחוברות גם מחוץ לישיבות. מי שכל תפקידם בישיבה, למשל, הוא להביא לדיון מידע או משוב ואין להם ערך בדיון עצמו או חלק בקבלת ההחלטה, אפשר לקבל מהם מראש את כל המידע או אפילו תגובה רצינית ומעמיקה על חומרים שניתנים מראש – ואז לפתור אותם מלהגיע לישיבה. אם אתם נוכחים רק בשביל להתעדכן, עשו זאת במקום על ידי קריאת סיכום הישיבה, קבלת החומרים וחזרה למי שצריך עם שאלות הבהרה.
הפעלת שיקול הדעת תאפשר לכם לפנות זמן ביומנים של אנשים. זה גם מחייב מנהלים לחשוב שוב על כל הדברים שממלאים את היומן שלנו – נסו את זה בעצמכם: הוציאו את עצמכם מישיבות וחסמו ביומן זמן לעבודה שקטה, ואז ספרו על כך כדוגמה אישית. בכל מקרה, מנהלים צריכים למצוא מדדי הצלחה חלופיים לנוכחות כסימן למחויבות, ולהבין שהעובדים שלא הגיעו לישיבה ושמרו על ניקיון היומן שלהם עושים זאת ממודעות לפרודוקטיביות שלהם.
עבודה משותפת בזמנים שונים
אחרי שנתיים של קורונה ועבודה מבוזרת אתם כבר צריכים להכיר את הרעיון של עבודה א־סינכרונית. להבדיל מעבודה סינכרונית – ישיבה, למשל, שבה כולם נמצאים באותו זמן באותו מקום (גם מקום דיגיטלי זה מקום) – עבודה א־סינכרונית זו צורת עבודה שבה אנשים אמנם יכולים לעבוד ביחד, אבל הם יכולים לעשות זאת בזמנים שונים. למשל, עבודה על קובץ שאליו כל אחד יכול להיכנס בזמן אחר ולתרום את חלקו.
קחו לדוגמה פגישות צוות. בתקופת הקורונה צוותים רבים יצרו מפגש יומי קצר כדי לפצות על המרחק ודווקא על אלה הכי קשה לנו לוותר. במקום פגישה, תזמנו הודעה שתצא כל בוקר ששואלת כל אחד מחברי הצוות מה יש להם על הצלחת היום. בקשו תגובה בתוך שעה והסבר על מה הם עובדים – עדכונים, הרמות דגל או בקשת עזרה. לאחר מכן סרקו את התשובות וחזרו למי שצריך לעוד מידע או עזרה, או שתאתרו את הצורך בישיבה על נושא ספציפי שנוגע לכמה אנשים וקבעו אותה במבנה הזה. אם לאנשים יש שאלה, הם יסגרו אותה בהודעה – במקום ב-30 דקות פגישה ביומן.
אפשר להעביר פגישות מעקב אחר התקדמות לכלי מעקב (Dashboard) שיהפכו אותם שקופים לכולם. אפילו פגישות לצורכי סיעור מוחות ניתן להמיר למתכונת כזו באמצעות כלים כמו Mural או אפילו מסמכי גוגל פשוטים יותר, שמאפשרים לאנשים "לשים" את הרעיונות שלהם בזמנים שונים ולבנות על רעיונות של אחרים. הפגישה בתהליך כזה מתרחשת לא לצורכי סיעור מוחות אלא כדי לעבור על מה שיצא ולסכם. זה לא רק חוסך לכם זמן, זה גם מטפל בתופעת "Groupthink" – שגורמת לקבוצה להתכנס למחשבה אחידה.
מנהלים יקבלו פרס – שחרור היומן
לפני שנים קיבלתי אחריות על תהליך ניהולי גלובלי שהסתיים כל שנה במפגש של שלושה ימים, שאליו טסו מנכ"לים מכל העולם כדי לעבור עם ההנהלה על תוצאות התהליך בארגון שלהם – אחד אחד, אבל ביחד. עלות מפגש כזה היתה אדירה שכן מעבר לעלויות הנסיעה עצמה, התהליך הוציא מנהלים בכירים מהארגון שלהם לשבוע. בפועל, המטרה של התהליך היתה לוודא שהארגונים יעמדו ביעדים.
זו דוגמא מצוינת למטרה שאפשר להשיג, אבל אחרת. החלטנו להפוך את ביטול הישיבה לפרס – הישיבה תתבטל אם היעדים יושגו, והמנכ"לים יוכלו לחגוג את שחרורו של היומן. במילים אחרות, רק מנכ"לים שלא עמדו ביעדים יצטרכו להיפגש עם ההנהלה ולהסביר את עצמם, וזה כבר לא דרש טיסה ושלושה ימי מפגש פנים מול פנים.
אם כעת אתם מודאגים שלא תיפגשו בכלל, המחקר של Reading מצא שהיתרונות של צמצום הישיבות מתחילים לקטון אחרי 60%, כי הן בכל זאת חשובות לשביעות הרצון, לפרודוקטיביות, למחוברות ולשיתוף הפעולה – ואנחנו לא רוצים להעלים אותם לחלוטין. ההמלצה היא לשמור יום אחד לישיבות, לא צריך יותר מזה.
תגובה אחת
כרגיל כותבת מדויק!!