מנהלים נמצאים בעומס תמידי, מכל הכיוונים. ההנהלה רוצה שנבין את התמונה הגדולה ונדע לכוון את החלק שלנו. המנהל שלנו רוצה להישאר מעודכן. העמיתים שלנו צריכים שנשאר מתואמים. הצוותים שלנו זקוקים לקשב שלנו כדי לקדם את העבודה. האנשים שלנו רוצים שנראה אותם, ניתן להם משוב בזמן אמת ונפתח אותם. ואנחנו רק מנסים לתעדף מה קודם ומה אפשר לצמצם.
מסתבר שאפשר לצמצם נגישות לעובדים. ולא רק אפשר, אפילו כדאי כי זה מגביר להם את הפרודוקטיביות וגם מפתח אותם. לא, לא לשים את הטלפון על מצב טיסה ולהתעלם אבל לשנות כמה דברים בהתנהלות שלכם שיהפכו אתכם ממנהלים זמינים למנהלים מחברים.
המנהל המחבר הוא אחד מארבעה טיפוסים של מנהלים מפתחים שזוהו במחקר רב שנים של גרנטר בניסיון להבין מה בדיוק מנהלים יכולים לעשות יותר טוב כדי לעזור לעובדים שלהם להתפתח. המחקר, שכלל אלפי עובדים ומנהלים ושימש את סרי ויילד בכתיבת הספר The Connector Manager, טוען שכל אחד מאיתנו, בלי קשר לניסיון או הדרג הניהולי, אפילו לתעשיה, גיאוגרפיה ודמוגרפיה, נופל לאחת מארבע הגישות האלה. במילים אחרות, אחד הטיפוסים האלה הוא אתם. (לינק לשאלון שיעזור לכם לזהות את עצמכם.)
המנהל המורה – כשמו כן הוא. זה המנהל שצמח מתוך המומחיות המקצועית האישית שלו והוא נשען עליה כשהוא נותן משוב ועצה ומכוון את התפתחות העובדים. לכן הוא גם מרגיש שהגישה שלו נכונה, כי היא הביאה אותו עד הלום.
המנהלת המעודדת – מעודדת את העובדים שלה לקחת אחריות על הפיתוח שלהם. היא לא מתעסקת בפרטים, נותנת לאנשים משוב חיובי ונרתעת מביקורת. זו צורת הניהול שיוצרת ארגונים שנותנים לעובדים שלהם תקציבי פיתוח מבלי להוסיף עליהם תהליך שעוזר לאנשים להבין מה הם צריכים לפתח.
המנהל הזמין – זה המנהל שרוב התפיסה הניהולית המוכרת מנסה לייצר. באנגלית Always On במובן שהוא תמיד נגיש, תמיד בסביבה ותמיד מספק משוב, בזמן אמת. הבעיה שלא תמיד הניסיון והידע שיש לו הם גם אלה שנדרשים כאן ועכשיו. לפעמים כי הוא מנהל אנשים לא פחות מנוסים ממנו, או כי לא התנסה באמת בסוג העבודה הזה, אולי כי הסביבה השתנתה. ואז המשוב שהוא נותן או ההכוונה והחונכות לא תואמים את מה שהעובד באמת צריך.
המנהלת המחברת – זאת המנהלת שמבינה שהיא לא יכולה להיות מקור כל הידע. לכן היא מתמקדת בבניית מערכות יחסים אישיות, צוותיות וארגונית שמאפשרות לה לעשות עבור העובדים חיבורים עם האנשים הנכונים לצורך פיתוח, להשלמת מומחיות וגם ליצירת התמונה הכי רחבה שאפשר וצריך בתחום עיסוקם.
רוב ההנהלות חושבות שמנהל טוב מספק לעובדים שלו משוב תדיר ושוטף לרוחב כל תחומי העבודה. אבל מסתבר שזה בדיוק להיפך, שהתנהלות כזו דווקא פוגעת בביצועי העובדים כי היא פעמים רבות כוללת משוב לא מותאם, לא רלוונטי ואולי פשוט יותר מידי. מסתבר שהמנהל הישיר הוא לא בהכרח המקור הכי טוב למשוב וחונכות עבור העובדים. דווקא היום יותר מתמיד אין סיבה להניח שהמנהל יודע הכי טוב מה נכון לעשות בכל מצב ובכלל לא בטוח שהמשוב שהמנהל נותן על סמך הניסיון האישי הוא רלוונטי. ועוד מסתבר, שאין באמת קשר בין כמות הזמן שמנהל משקיע במשוב וחונכות לבין ביצועים בפועל. להיפך, דווקא כשמנהלים כל הזמן נותנים משוב הם מפריעים לעובדים שלהם להתמקד בשיפור הביצועים, במסרים החשובים ביותר.
בהשוואה לשלושת צורות ניהול הביצועים האחרות, מנהלים מחברים מבינים שהתשובות נמצאות אצל עוד אנשים, לא רק בהם. וזו גם הסיבה שבגללה הם מייצרים את התוצאות הכי טובות. בפועל, מנהלים מחברים לא שונים ממנהלים אחרים במשך הזמן שהם משקיעים בחונכות. אבל הם עושים את זה דרך חיבור האנשים שלהם לאנשים הנכונים ולמשאבים הנכונים בזמן הנכון. בכך, הם משלשים את ההסתברות שהעובדים שלהם יהיו עובדים עם ביצועים גבוהים, עם רצון לתרום יותר ועם יותר מחוברות וכוונה להישאר בארגון.
אז איך נהפכים למנהלים מחברים?
הכירו את האנשים שלכם
בכדי לחבר אנשים לאנשים הנכונים מנהל מחבר צריך באמת להכיר את האנשים, המוטיבציות והצרכים שלהם וגם את מאפייני העבודה שלהם והפערים שהם חווים. וגם לדעת מי יכול לספק להם את זה, כשזה לא הוא עצמו. על פניו, הכרות כזו היא בבסיס התפקיד הניהולי אבל מסתבר שמנהלים רבים לא באמת מתפנים "לראות" את האנשים שלהם. המנהלים האלה שמים יותר דגש על שאלות, במקום על תשובות. הם שואלים שאלות כמו: מה מרגש אותך בתפקיד? אילו שינויים בתפקיד היו משמחים אותך? מה מניע אותך בחיים מחוץ לעבודה? מה אתם צריכים ממני בשלב הזה בקריירה שלכם? ואז הם נותנים משוב מותאם או, במקרים רבים יותר, מחברים את האנשים שלהם למי שהכי מתאים לתת להם מענה.
אז מה עושים?
- השקיעו את רוב הזמן הניהולי שלכם באבחון, כולל בניית אמון, להקשיב כדי באמת להבין את הצרכים, העניין והמטרות.
- מקדו את המשוב שלכם באדם ומה הוא צריך ולא בבעיה ואיך פותרים אותה.
- היו חיוביים אבל, אם צריך, אל תפחדו להיות קשוחים כשצריך.
עצבו את הצוות
אחרי ההבנה שכל הידע לא נמצא אצלם, הם מבינים גם שהרבה ידע נמצא בצוות, בקבוצת העמיתים. מנהלים מחברים יוצרים סביבה צוותית שמעודדת פתיחות ועזרה הדדית כדי שעובדים יוכלו ללמוד האחד מהשני ולא רק לפנות למנהלים שלהם. והם הופכים את הקבוצה למקור המרכזי למשוב ובכך יוצרים מכפיל כח משמעותי. אם יש לכם 5 עובדים בצוות יש כאן פוטנציאל ל 25 חיבורים בין חברי הצוות. 25 חיבורים שנותנים משוב ומאפשרים פיתוח. אבל בכדי שזה יקרה, נדרש ניהול שפותח את הצוות לאוטנטיות ושיתוף חולשות ופגיעות. זה בדיוק ההיפך מכוכב – מצב שבו רק המנהל אחראי לחבר בין אנשים לצרכי פיתוח ומשוב.
אז מה עושים?
- משקיעים ביצירת פתיחות שמאפשרת התייעצות ומשוב אורגניים בין חברי הצוות מבלי שהם תלויים בכם.
- מעודדים ומחזקים את המגוון בצוות, מתוך הבנה שדווקא המגוון, ביחד עם עידוד שיתוף והכלה של דעות, רקעים, התנסויות שונות, מאפשרים לצוות לבנות אמון ולפתח אחד את השני.
- נותנים דוגמא אישית, כזו שבה המנהל מוכן לחשוף את הפערים של עצמו ולהראות פגיעות ומוכנות ללמידה.
חברו את הארגון
השלב השלישי בתהליך הפיתוח של מנהלים מחברים נמצא בהבנה שלפעמים הקשרים הנכונים לפיתוח לא נמצאים בסביבה המיידית – אצל המנהל או העמיתים – אלא דווקא ברמת הארגון ואולי אפילו מחוצה לו. זה נכון במיוחד בארגונים קטנים או להיפך, בארגונים גדולים מאד, שהעובדים בהם לא תמיד מכירים את מי שהם לא עובדים איתם ישירות. מנהלים מחברים עוזרים לאנשים שלהם לבנות גשרים בתוך ומחוץ לארגון כדי להתחבר למי שיעזרו להם לצמוח לשלב הבא.
אז מה עושים?
- ממפים רשתות – כולל את הרשת האסטרטגית בתוך ומחוץ לארגון ולזהות את החיבורים שייצרו הכי הרבה ערך.
- עוזרים לעובדים להתגבר על חסמים למפגשים כאלה, שנמצאים פעמים רבות מחוץ לעבודה היום-יומית ולכן יכולים להעלם בלחץ השוטף.
- ועושים את זה גם עבור עצמכם. כי רק אם אתם יוצרים רשת ופועלים בתוכה אתם יכולים באמת להיות מנהלים מחברים…
מוזמנים לנסות, להיות קצת פחות "מעורבים" ביום יום של העובדים שלכם ובמקום לעודד אותם לקבל תשובות ופיתוח מעמיתים ואנשים אחרים בארגון ובתעשייה. ואולי תגלו שלא רק שחררתם לעצמכם זמן אלא גם הגברתם את העצמאות והפרודוקטיביות של האנשים שלכם. לגמרי Win-Win.
