לדמיין את העתיד זה מסוכן כי העתיד מגיע. ולפעמים, הוא נראה בדיוק כמו שדמיינת אותו.
לפני עשור, בפרויקט של עולם העבודה העתידי באינטל, יצרנו סרטון שדמיין את 2020. המגמה שזיהינו היתה שב 2020, במקום לדבר על ניוד עובדים על ידי הארגון, עובד יוכל לבנות לעצמו תפקיד מאוסף של פרויקטים בעזרת עוזר וירטואלי. בעשור שחלף מאז המשבר הכלכלי של 2007 ראינו בעולם שמחוץ לארגון את צמיחתם של כלי הרשת שמחברים בין עבודה לעובדים.
גם בתוך ארגונים רואים כבר כמה שנים את התנועה מעבודה היררכית לעשייה פרוייקטלית. עובדים רבים מדווחים שהם עובדים רוב הזמן בצוותי פרויקט שלא בהכרח מנוהלים על ידי המנהל שלהם בהיררכיה. והם עובדים עם אנשים שונים מאשר אלה שמופיעים לידם במבנה הארגוני. עבור הארגונים, הצוותים האלה מאפשרים יותר גמישות וניוד עובדים. הם מאפשרים להביא יותר מהר את האנשים הנכונים למשימה הנכונה כדי לפתור בעיות בזמן אמת. בעצם, אנחנו מעבירים לאט לאט את הארגון מהיררכיה לרשתיות.
הכלים שמונעים ניוד עובדים
הבעיה היא שרשת אי אפשר לנהל בכלים המוכרים. צריך לתת לה להתנהל. והכלים האלה קשים הרבה יותר לארגונים היררכיים. כי הכלים של ניוד עובדים שפיתחנו עם השנים בשביל להניע אנשים ועבודה לא מתאימים לעבודה ברשת. אלה כלים כמו מערכות גיוס, ניוד, ניהול, הערכה, קידום והתגמול.
בשביל שארגון יוכל באמת לעבור לעבודה רשתית אנחנו צריכים לעזור לעבודה למצוא את האנשים ולעזור לאנשים למצוא את העבודה.
כבר שנים שאנחנו מנסים לייצר בארגונים שקיפות לצרכי ניוד עובדים פנימי. אנחנו רוצים לוודא שאנשים יודעים מה קורה ברחבי הארגון, אילו משרות או פרויקטים קיימים ומה צריך בהם, ואז להזיז את עצמם לשם אם זה נכון להם ולארגון. ועדיין, כל המערכות הארגוניות סביב אנשים ותפקידים מייצגות את ההיררכיה הארגונית – מי מדווח למי, מי משלם על מי. ברוב הארגונים אין שום דרך לעקוב אחר מי עובד על מה ועם מי. או במילים אחרות, אנחנו לא עוקבים אחר האופן שבו העבודה מתרחשת באמת.
אבל זו לא באמת הבעיה. הבעיה היא שגם אם מישהו יודע על פרויקט, אנחנו מייצרים המון חסמים לניוד עובדים. אלה חסמים שמונעים מהאדם הנכון לעבוד על העבודה הנכונה עבורו ועבור הארגון. מעבר לסוגיית השקיפות בנוגע למשרות, כולל פרויקטליות וזמניות, אנחנו מייצרים סיכונים גם לעובדים ששוקלים לעבור לעבוד על פרויקט. זה נכון במיוחד אם הפרויקט קצר טווח, שאחריו אין לדעת אם יהיה לו לאן לחזור. וזה עוד לפני השאלה אם המנהל שלו בכלל ייתן לו ללכת או יתעדף את המשימות שעליו הוא, המנהל, אחראי.
ארגונים שרוצים שהאנשים יעשו מה שנכון, לא מה שמתוגמל, צריכים להקל על העובדים שלהם לזוז למה שנכון. והארגון צריך לוודא שהם מתוגמלים על כך. וזה קשה, כי שנים בנינו היררכיות של תפקידים, מודלים של טאלנט וקידום ומדידה שמבוססים על כך שהמנהל מנהל גם את העבודה וגם את העובדים.
החסמים לניוד עובדים
קחו לדוגמא את המבנים הניהוליים שלנו. במקרים רבים המנהלים הם אלה שמונעים מהחיבור בין העובד הנכון למשימה הנכונה להצליח אפילו כשזה באינטרס של הארגון. המנהלים הם הבעלים על הזמן של אנשים ואנחנו מודדים אותם ברוב המקרים על כך שהשלימו את המשימות שלהם באמצעות האנשים שלהם. לכן אין למנהלים אינטרס לשחרר אנשים לטובת משימות אחרות, גם כאלה שהן בעדיפות גבוהה יותר מנקודת המבט של הארגון. במיוחד לא אם האנשים האלה ממש טובים. ובמיוחד אם דווקא אז חייבים לאפשר להם לזוז כדי לפתח ולשמר אותם.
גם מערכות ההערכה והתגמול לא עוזרות בתהליכי ניוד עובדים. אנחנו מבקשים מאנשים לצאת מהתפקיד הרגיל שלהם, לעבוד על בעיה, להרגיש חפשי לדבר על מה לא עובד ומה צריך לשנות. בתהליך הזה יש עבור העובד המון סיכונים. העובדים לרוב תלויים במנהלים שלהם לשכר, קידום, תנאים. במקרים רבים אין קשר בין המנהל לאותו פרויקט צידי ולכן העבודה שהעובד עושה בפרויקט לא תורמת למנהל. בינתיים מישהו אחר בצוות עשה עבודה טובה במסגרת המשימות של הצוות, אולי אפילו לקח על עצמו את המשימות של מי שיצא לפרויקט. אז את מי יתגמל המנהל? בנוסף, במסגרת פרויקטים כאלה עובדים במקרים רבים באזורים יותר רגישים פוליטית, טיפול בבעיות, עיצוב דרכים חדשות. בהעדר מנהל, מי ישמור לעובד הזה על הגב אל מול הפוליטיקה הארגונית?
הארגון כשוק עבודה פנימי
דווקא בתקופת שינוי ואי וודאות מהסוג שיש לנו היום, זה בדיוק הזמן לרכך את הגדרות התפקידים וההיררכיה ולאפשר לעובדים שקיפות בכל מה שנוגע להזדמנויות העבודה בתוך הארגון. משהו בנוסח שוק עבודה פנימי. וללוות את זה בהגדרה מחודשת של תפקיד המנהלים באופן שמפריד בין ניהול העבודה לבין ניהול העובדים.
הרעיון בשוק עבודה פנימי כזה הוא גמישות באופן שבו מנהלים את כח האדם הקיים, היכולת לחבר בין עובדים להזדמנויות לצורך עבודה וגם לצורך פיתוח וניהול קריירה. אבל לא רק בצורת משרות מלאות, מה שנקרא מעבר פנימי. גם בתור רעיון של פרילנסרים פנימיים, יכולת לזוז לתפקידים קצרים, חלקיים, פרוייקטליים. זו דרך אחרת בכלל לחשוב על כח האדם בארגון באופן ששובר היררכיות, תפקידים, מבנים.
התהליך הזה חשוב גם לניהול האנשים בעולם החדש.
קודם כל, הוא משרת חיבור ושימור עובדים. גם אם נדמה לכם שאנחנו עכשיו בשוק של מעסיקים, פערי היכולות הגדולים בין מה שארגונים צריכים לבין מה שהעובדים יודעים לעשות מבטיחים שנמשיך להתמודד על היכולת לגייס ולשמר את אלה שמגיעים עם המיומנויות הנדרשות ביותר. ואחד הכלים החזקים ביותר לשימור של האנשים האלה הוא לתת להם לעבוד על מה שחשוב להם ומה שמפתח גם אותם, לא רק את הארגון. אלה שני ממדים שאנחנו מכירים כנושאים שהכי חשובים היום לאנשים בבואם להחליט למי להצטרף: כמה אני עובד על משהו שמשמעותי עבורי וכמה התפקיד הזה מפתח את הרלוונטיות התעסוקתית שלי.
מעבר לזה, רשת של פרויקטים מאפשרת לארגון להזיז את האנשים הנכונים למשימה הנכונה. היא יוצרת עבור העובדים את הבטחון לנסות דברים חדשים, לחלק את זמנם בין תחומים חדשים ומאפשרת להזרים אנשים לבעיות דחופות ולהישאר גמישים וזריזים אל מול הצרכים המשתנים. וניהול שאינו תלוי עבודה מאפשר שיהיו להם מנהלים שיאפשרו להם ואפילו יעזרו להם לעשות את זה.
ועכשיו זה חשוב מתמיד. בתקופה שבה אנחנו משנים סדרי עדיפויות ובמקביל מחזיקים אנשים שלא יכולים או צריכים לעשות את כל מה שעשו במסגרת התפקיד שלהם, זה הזמן למצות אחרת את האנשים בארגון ולאפשר להם לזרום אל המשימות הנכונות בלי מגבלות של תפקידים ומבנים ארגוניים.
תגובה אחת
מאמר מרתק.
אשמח לקבל דוגמאות מארגונים להפרדה בין מערכת העובדים לעבודה