אם יש משהו שלמדנו משנת הקורונה זה לזכור שתכניות זה משהו גמיש אל מול המציאות המשתנה. התקופה הזו היא חדר כושר מצויין למנהלים בארגונים לאמן את היכולת להתנהל בתוך המסגרת שקבע הארגון. אבל עם גמישות מספקת להתאים את אותה מסגרת לצרכים הייחודיים של העבודה והאנשים שלהם. ארגונים שמבינים את זה מנהלים בתקופה הזו שיח ניהולי שמגדיר את הגמישות בתוך המסגרת של הארגון ההיברידי.
שיח פתוח בין מנהלים ועובדים על המעבר לעבודה בארגון ההיברידי הוא כלי ניהולי למחוברות ארגונית. אבל בשביל שיהיה כזה, הוא לא יכול להיות תקשורת חד כיוונית על החלטות ההנהלה. הוא צריך להתנהל כשיח יישומי בין מנהלים ועובדים ולאפשר להתאים את ההחלטות לצרכים הייחודיים של כל צוות ואפילו כל עובד. במקומות שזה עובד טוב, אפשר לזהות את השלבים שמובילים מנהלים להצלחה.
1. מתחילים ב"למה": משתפים בהחלטות
חשוב שהעובדים שלכם יבינו את ה "למה" של המודל שבחרתם. לא משנה אם ההחלטה שלכם לאפשר יום בשבוע מהבית, או יומיים שלושה, אם הם לבחירת העובד או שאתם מגדירים ימים קבועים מהמשרד, סביר להניח שהמודל הזה הוא שינוי מהאופן בו עבדתם לפני משבר הקורונה.
בניגוד למה שהתרגלנו אין "תשובת בית-ספר" או "מודל נכון" להתארגנות למצב החדש. וזה גם אומר שעל כל בחירה שבחרנו, יש בחירות אפשריות שלא בחרנו. וזה בסדר. אבל צריך להסביר לאנשים למה בחרתם דווקא את זה. וגם להבין שבמפגש של ההחלטות שלכם עם המציאות אתם עשויים לגלות שיש לאנשים מה להגיד וכדאי להקשיב.
אחת התובנות החשובות משנת הקורונה היא שתקשורת אוטנטית סוגרת פערי מרחק. זה המקום לתרגל את היכולת לדבר את האפשרויות שנבחנו, ההתלבטות והסיבות למה שנבחר. וגם, להשאיר דלת פתוחה לעדכן את המסגרת הזו ככל שנלמד, כארגון, מה עובד ומה פחות.
2. מקשיבים ומתאימים: מה גילו העובדים על עצמם
מהרגע שתקשרנו את המסגרת הארגונית, אנחנו צריכים לנהל עליה שיח פתוח בקבוצות, בין מנהל לעובדים. לפני הכל, זו הזדמנות להקשיב לאנשים, לאופן שבו הם חווים את השינויים שעוברים על האופן בו הם רוצים לעבוד ומרגישים שאתם קוראים להם לעבוד. הכותרות בארץ, והנתונים מארה"ב מראים שיותר ויותר אנשים שוקלים להחליף מקום עבודה בגלל הפער הזה. זו ההזדמנות שלכם להבין מה חשוב לאנשים ולבדוק איפה אתם יכולים לתת מענה.
לכן הצעד הראשון להסביר את ההחלטות שלכם, המסגרת שבתוכה הם יכולים להתאים את העבודה שלהם, אם יש כזו. ואז להקשיב.
קודם כל, להקשיב למה שהם חוו בשנת הקורונה ולא רוצים לאבד. ברשימה הזו יהיו דברים שאתם יכולים לשמר וגם כאלה שלא, אבל צריך להכיר בזה ולדבר על זה. סביר להניח שתגלו שאנשים נהנו מרמה מסוימת של אוטונומיה על הזמן שלהם ורוצים לשמר את זה. וגם מהחיסכון בזמן שנבע מהעדר הנסיעות. אבל יהיו עוד דברים שיעלו, כמו למשל יעילות בפגישות מסוימות, אולי ממשקים שדווקא עבדו יותר טוב. חשוב מאד להבין את אלה כדי לשמר מה שאפשר ולדון באלה שאולי נדמה לכם שאי אפשר. ולקחת בחשבון שלאנשים יהיו רעיונות מעניינים שאולי יראו לכם איך בכל זאת אפשר למצוא win-win.
ואז, להקשיב למה שהיה חסר בשנת הקורונה, למה שמתגעגעים במשרד, בעבודה, למה היו רוצים לחזור. ולוודא שאנחנו מספקים את זה. אם למשל, אנשים מתגעגעים למפגש האקראי עם אנשים במשרד, זה לא יהיה נכון להעביר את כל הפגישות לימי משרד ולהסגר בהם בחדרים. להיפך, כדאי לאוורר את ימי המשרד ולהשאיר חלק מהפגישות לזום כי הן מספיק יעילות כך. ובמקביל לייצר במשרד סביבה וזמנים שיאפשרו את המפגש הבלתי אמצעי שאנשים מתגעגעים אליו.
זה המקום להישאר פתוחים ולהזמין אנשים להשמיע רצונות וגם רעיונות לשינוי. עיצוב הנורמלי החדש הוא הזדמנות לצאת מהמסגרות הישנות, לא לקבל כמובן מאליו שאי אפשר לבקש את מה שצריך כדי להתאים את העבודה לחיים. לדוגמא, אנשים שחוו ארוחת צהרים עם המשפחה אולי היו מעדיפים לא לקבוע פגישות בין 12 ל 16. אבל הם עשויים להרגיש שזה לא לגיטימי לבקש בקשה כזו. החיבור של האנשים לעבודה בשנים הקרובות תלוי במידה רבה ביכולת שלכם כמנהלים להזמין אותם לשים על השולחן את מה שהם באמת חושבים. ולבדוק מה בכל זאת אפשר לעשות, אולי בחלק מהימים כן אפשר לתת להם את מה שנתפס כבלתי אפשרי.
3. בוחנים יומנים, ומפנים מקום לקפה
הערך של עבודה היברידית הוא קודם כל בכך שהיא לא מחקה עבודה רגילה, רק מרחוק. וזה מחייב לארגן מחדש את היומן כך שנעשה בימי העבודה מרחוק את מה שהכי יעיל כך ונשאיר לימי המשרד את הדברים הכי חשובים. ובניגוד להשערה, מסתבר שאחרי שמנהלים שיחות איפה הכי נכון לעשות מה, זה לא נכון שאת כל הישיבות צריך להשאיר לימים של המשרד.
לכן, כדאי להתחיל בשיחה על פגישות ולבחון אילו אפשר לקיים ביעילות כשכולם בזום ואילו ממש צריך להשאיר כשכולם ביחד במשרד. ואם הסכמתם שהערך של המשרדים הוא במפגשים הבלתי-פורמליים, כולל אלה מחוץ לצוות בממשקים עם גורמים אחרים, חשוב להשאיר זמן ואולי אפילו להבנות פעילויות שגורמות לזה לקרות, גם במישור האישי וגם במישור הצוותי והארגוני.
אצל מנהלים זה כולל לוודא שאתם לא נסגרים בחדרי ישיבות ומשאירים זמן ביומן להסתובב במסדרונות כדי לראות אנשים. ולא רק את שלכם. ואצל כולנו זה כולל למפות מי האנשים שאתם רוצים לדבר איתם בשיח קפה או מסדרון, עם מי איבדתם קשר, לא התעדכנתם מזמן, מי מעניין והייתם רוצים לשמוע עוד. ואז לתאם, כדי שזה יקרה. וברמה צוותית או ארגונית שווה להקדיש מחשבה לכלים חדשים שכדאי לאמץ כדי להפגיש אנשים ולחבר אותם מעבר לעשייה היום-יומית. למשל, פתיחה של כל ישיבת צוות עם "icebreaker", שעה יומית למפגש קומתי בלתי פורמלי, הבנייה של מפגשים ארגוניים וקורסים בפורומים רוחביים ועוד.
4. לומדים ומתקנים: מטריצה לשיפור מיידי
יש תכניות, ויש מציאות. לכן חשוב לסגל דיון תקופתי שבודק איך המציאות עובדת עבורנו. גם במישור של העבודה וגם במישור האישי. זה לא צריך להיות מסובך. אפשר יחסית בקלות לסיים פגישות מידי פעם בבדיקה של ארבע אפשרויות:
• עובד מעולה – לשמר
• לא מספיק טוב ודורש שינויים והתאמות
• לא עובד ואפשר להפסיק
• חסר וצריך להתחיל לעשות
ולעשות התאמות בהתאם.
אנחנו רגילים לשגרה של עבודה. ובשלב הזה אנחנו רגילים גם לשגרה של קורונה. אבל את הנורמלי החדש צריך לעצב כך שלא נתרגל לשגרה. להיפך, המטרה שלכם לגלות יום אחד שלמדתם להתאים את האופן שבו אתם מנהלים, נפגשים, מתקשרים ועובדים למה שצריך. כל פעם מחדש.
