2025 לא תהיה יציבה בעולם העבודה.
זו השנה שבה נגלה מה קורה כאשר אנשים, שהחיים שלהם יצאו משגרה, מנסים לחזור לשגרה או אולי נכון יותר, לייצר את השגרה של אחרי – אחרי המילואים, אחרי שהוא חזר ממילואים, אחרי שחזרנו, או שהחלטנו לא לחזור, לבית בצפון או בדרום, אחרי הפציעה, הדפיקה בדלת, וגם אחרי ניהול אנשים ועבודה בתוך כל אלה. כל צורות ה"אחרי" יציפו את כל השאלות שכבר ראינו אחרי הקורונה – על עבודה, חיים, משמעות.
ולא רק בארץ. גם בעולם עדיין מתמודדים עם חלקי הפאזל של עולם העבודה שהתפרק בקורונה. עבודה שפעם היתה מאורגנת באמצעות מבנים היררכיים ברורים ותפקידים מוגדרים נעשית עכשיו על ידי רשתות גמישות מבוססות פרויקטים על ידי אנשים שכבר אינם רק עובדי הארגון במשרה מלאה וכוללים גם פרילנסרים, יועצים, עובדים מרחוק ועובדים שעושים עוד משהו ואפילו עובדים שפעם לא היו מגוייסים לארגון המאיישים תפקידים שפעם לא היה צריך. ולכל זאת תוסיפו את ההתפתחות המהירה של הבינה מלאכותית והאוטומציה שמציבות לנו אתגר להגדיר מחדש עבודה, תפקידים ועובדים לצד טכנולוגיה.
הפאזל של עולם העבודה
שנת 2025 תהיה השנה שבה נבין סוף סוף שאנחנו לא יכולים להכניס את כל אלה בכוח אל תוך תבניות מוכרות, בניסיון "לחזור" אל סביבת העבודה שהכרנו. ונבין גם שאנחנו לא מבינים ולכן גם לא יכולים ישר לנסות להשלים את התמונה וצריכים להסתפק בכך שנניח את כל חלקי הפאזל על השולחן, נבחן את צורתם וננסה דרכים חדשות לחבר אותם.
2025 זו השנה לבחון רעיונות, לאסוף משובים ולשתף פעולה עם עובדים כדי לגלות דרכים חדשות לרבים מתהליכי האנשים והעבודה בארגון. החדשות הטובות, מנהלים יודעים לחשוב חדשני ויצירתי – הם עושים את זה כשהם מובילים צוותים לחדשנות במוצרים או בשירותים בתחום אחריותם. אבל כשזה מגיע להתנהלות עם אנשים, אנחנו מגבילים את היכולת הזו ומנסים לנהל את הכל דרך נהלים ותפקידי מטה. הדרך אל הנהלים של העידן הבא עוברת דרך העצמת היכולת של מנהלי הקו הראשון לעשות את הדבר הנכון לעובד הנכון בזמן הנכון כמעט בכל הממדים של העבודה – איפה, איך, מתי, כמה, עם מי, על מה.
קחו לדוגמא את עולם רווחת העובדים שלמדנו כבר שאינה עוסקת במסיבות אלא ביכולת של אנשים לחבר את העבודה עם החיים על כל האתגרים שלהם. במקום אירועי רווחה, המנהלים שלכם זקוקים השנה לתקציב כדי לאפשר לעובד שלהם את השלומות ( Wellbeing) המירבית, בין אם זה על ידי ספורט, בריאות הנפש, טיפול במשפחה או בכלל חלקיות משרה או חל"ת לצרכי טיול התאווררות ארוך.
אם תקשיבו טוב, העובדים שלכם יגידו לכם מה הם צריכים. ורגע לפני שאתם אומרים "לא" כי זה לא נכנס לשום קופסא מוכרת תגידו במקום "תנו לי לבדוק" ולכו תבדקו איך אתם יכולים להגיע ל "כן". אנשים לא מבקשים מהארגון את מה שהוא לא יכול לתת. ושנת 2025 היא השנה שבה הארגון יצטרך ללמוד לתת את מה שעובד צריך כדי לעבוד במקביל לשאר הדברים שחשובים לו. כי איפה שיש מאבק בין עבודה לחיים, החיים ינצחו, תמיד.
שנת 2025 היא השנה שבה נלמד לא לייצר מאבק.
התהליך חשוב יותר מהתוצאה
קשה לבנות פאזל כשאין לנו את התמונה הסופית. אבל עולם העבודה המשתנה לא מספק לנו תשובות סופיות; הוא מאתגר אותנו לשאול את השאלות הנכונות. במקום למהר ולהכניס כל חלק למקומו, או לספק פתרונות קבועים מראש, הוא מבקש מאיתנו להעמיד את הסקרנות, הגמישות ושיתוף הפעולה בראש סדר העדיפויות.
שליטה חייבת לפנות את מקומה לאמון. אנחנו חייבים ללמוד לעצב מסגרות גמישות שמגדירות מטרות ברורות וערכים משותפים, מבלי להכתיב כל צעד. ממילא אנחנו חייבים בעת הזו לטפח תרבות שבה ניסוי ולמידה נמצאים במרכז כדי לאפשר לארגון לשנות כיוון במהירות בהתאם לאתגרים או הזדמנויות חדשות. בדיוק כמו בהרכבת פאזל, שדורך מאיתנו כל הזמן לשמור את המיקוד גם על הפרטים וגם על התמונה הגדולה, גם בפאזל של עולם העבודה המשתנה מנהלים צריכים עכשיו ללמוד לאזן בין הרצון לעבוד באופן מובנה לצורך בגמישות – לא רק של הארגון אלא גם של האנשים. זה האתגר של שנת 2025, לפתח DNA ארגוני וניהולי שמאפשר לכל הרמות בארגון לא רק לנווט באי-הודאות, אלא אפילו לצמוח ולשגשג מתוכה.
נחזור שוב לדוגמא של מערכת ההטבות של החברה. גם אם ברור לכם שצריך לשנות אותה כדי לספק לעובדים מרכיבי הרווחה והשלומות שלא היו בעבר ונדרשים היום, אתם לא יכולים לעשות מה שתמיד עשיתם – פרויקט של כמה שבועות עד חודשים שלאחריו תגדירו נוהל חדש שיחזיק כמה שנים. זה לא יעבוד עכשיו, גם כי יש צרכים מאד שונים לאנשים שונים וגם כי הצרכים של היום שונים מאלו שהיו תקפים לפני רבעון וגם מהצרכים שיהיו בעוד חצי שנה. לכן צריך לאמץ דרך חדשה, כמו למשל לתת למנהלים מסגרת תקציבים ולשחרר להם את היכולת לספק בעזרתה את הפתרונות שכל עובד צריך. ואז ללמוד מה המנהלים נותנים לעובדים ולעצב מתוך זה את מסגרת התנאים החדשה של הארגון. אחד יבקש טיפול זוגי, השני יבקש לעבוד כמה חודשים מחו"ל, השלישי יקים קהילה תומכת, הרביעי יבקש לעסוק בפרויקט שילוב פצועי צה"ל בארגון.
רבים מהפתרונות האלה לא נופלים תחת הגדרת רווחה מסורתית אבל הם עונים על הצורך של שלומות כאן ועכשיו. ומעבר לתוצרים עצמם, עצם הדגש על התהליך מטפח עבורכם את החוסן לעולם שבו אין בהירות. במקום לחפש תשובות מוחלטות, אנחנו חייבים ללמוד לחיות בנוחות עם אי הנוחות של יצירת תשובות תוך כדי תנועה. התהליך יהיה מחזורי, לעיתים מבולגן ולא נוח – אבל זה בדיוק התהליך שבאמצעותו ניתן יהיה ליצור פתרונות חדשניים במסע מתמשך של למידה ושינויים. לא כל פתרון חייב ישר להפוך לנוהל. זה בסדר לנסות, לבדוק, לשנות, לטעות, לשנות שוב. בשביל זה אתם צריכים עכשיו לייצר מסגרות גמישות שמגדירות מטרות ברורות וערכים משותפים, מבלי להכתיב כל צעד.
2025 היא השנה שבו נתחיל להרכיב מחדש את הפאזל של עולם העבודה המשתנה מתוך הבנה שאנחנו לא יכולים לכפות את החלקים למקומות הישנים. נצטרך ללמוד להתנגד לדחף להציע פתרונות מהירים או לחזור למודלים שכבר אינם מתאימים למציאות של היום. שנאמץ את העמימות שבתהליך, ונבין שבהירות תצמח רק מתוך ניסוי ויצירה משותפת. 2025 היא השנה שבה נעצב במקום העבודה את שיתופי הפעולה שיניעו פרודוקטיביות לצד גמישות שמבטיחה חוסן. ומתוך המשברים הכואבים נבנה את העתיד.
3 תגובות
נירית, כתבה מהממת. בדיוק הצגתי שוב את מודל הvuca בTH הארגוני
מאוד שמחה לקרוא את זה על הנייר, את מה שהרגשתי בפנים ואני מתקשה לפעמים להכניס לארגון מסורתי. יש לי על מה להסתמך:)
בול. תודה על המילים החשובות האלו