עובדים ביחד, אבל מרגישים לבד: כך הפכה עבודת הצוות מהצלחה – לנטל

שנים שאנחנו מדברים בשבחה של עבודת צוות.

לכן הייתי חייבת לעצור על הכותרת ב HBR ששאלה האם צוותים הם צורת העבודה הנכונה בעידן הזה לעובדי הידע. בעולם העבודה ההיברידי שמתהווה סביבנו, יש לעבודת הצוות מחיר גדול. היא דורשת עבודה סינכרונית – שכולנו נהיה באותו זמן באותו מקום פיזי או דיגיטלי. זה בדיוק ההיפך ממה שכל המחקרים אומרים שאנחנו צריכים ללמוד לעשות אם אנחנו לא נמצאים ביחד באותו חלל –לעבוד יותר א-סינכרוני – באופן שמאפשר לכל אחד אוטונומיה על הזמן והמקום של העבודה מבלי לפגוע בעבודה עצמה. ובעבודה א-סינכרונית להיות חלק מצוות זה נטל.

האם צוותים באמת מועילים?

עבודת צוות הפכה להיות הפרדיגמה השלטת בעולם העבודה בתחילת שנות ה 80 כי כשצוותים עובדים, הם עובדים ממש טוב. עבור הארגון, עבודת צוות יצרה מנגנון גמיש ומהיר להביא את האנשים הנכונים למשימה הנכונה ולייצר רעיונות יצירתיים לבעיות מורכבות. במקביל, עבור האנשים, הצוות סיפק את המסגרת למערכות יחסים חברתיות, אותו קשר המוביל למחוברות.

אבל צוות אינו אוסף של אנשים שעובדים בנפרד. לצוותים האלה יש מחיר בדמות עומס יתר של שיתופי פעולה. כבר ב 2009 במאמר ב HBR בשם "למה צוותים לא עובדים" סיכם ריצ'רד הקמן מחקרים שהראו שהצוותים מייצרים פחות ביחס למשאבים שהם צורכים בגלל המס שנובע מהם – הצורך להישאר מתואמים ומחוברים. עבודת צוות דורשת זמן, אנרגיה ותשומת לב מעצם הצורך לתאם ולחלק את הפעילויות, המידע, המשאבים ועצם העבודה. תוסיפו לזה עבודה גלובלית על פני אזורי זמן והבדלי שפה ותרבות ותקבלו קרקע פורייה לאי הבנות וקשיי תפקוד.

עד כאן אין שום דבר חדש. אבל שנתיים של עבודה מבוזרת יצרה לנו ציפייה לאוטונומיה מוגברת על זמן ומקום העבודה. הבעיה היא שצוותים עושים בדיוק להיפך – מחייבים אותנו לתאום מוגבר. וזה כבר מוסיף לעצם העבודה בצוות עלויות במונחי זמן ומאמץ. על פניו נדמה לנו שהמאמץ כדאי, כי צוותים הרי מייצרים תחושה של קהילה וקשר. עצם התקשורת שלנו עם חברי הצוות אמורה להיות התרופה לבדידות ותחושת ריחוק. אבל צמד חוקרים מאינסיאד ובוסטון, האדלי ומורטנסן, טוען שבעידן הזה דווקא עבודת הצוות מקשה על מחוברות בין אישית שכן מרכיבים רבים של עבודת צוות הם שיוצרים את הריחוק והעדר המחוברות שאנחנו חווים עכשיו.

זה מתחיל בשינוי שקרה לצוותים עצמם. לפני כמה עשורים ההשתתפות בצוותים היתה יחסית יציבה עם תפקידים קבועים, מטרה משותפת, פעילות לאורך זמן וגודל צוות יחסית מוגדר. אבל עם השנים הצורך בגמישות יצר דינמיות במשתתפים כך שאנשים נוספים ויוצאים מצוות על פי צורך. התהליך הזה אפילו הכניס את המילה teaming למילון, כשהפך את הצוות לפועל "להצתוות". גם האופן בו אנשים משתתפים בצוות השתנה. אם בעבר הצוות שעבדנו בתוכו היה גם הצוות שהשתייכנו אליו במבנה הארגוני, היום אנשים עובדים בצוותים שונים שלא מנוהלים בהכרח על ידי המנהל שלהם ועם אנשים שלא נמצאים בהכרח באותה יחידה ארגונית. ויותר מזה, רבים נמצאים ביותר מצוות אחד ולפעמים בנוסף לתפקיד ליבה וכך ההשתתפות בצוות כבר איננה משרה מלאה ואנשים מג'נגלים משימות ומחויבויות לכמה צוותים שונים. צוותים שמתכנסים, פועלים ומתפזרים בקצב גבוה מבעבר.

חסך במערכת היחסים עם עובדים אחרים

השינויים האלה באופן הפעולה של הצוותים אפשרו לארגון להיות יותר גמיש. אבל הם פגעו בתחושת הלכידות והמחוברים של חברי הצוות. דווקא המאפיינים החדשים של צוותים הדינמיים מעודדים תקשורת רדודה, מהירה, צרה ולא מאפשרים בנייה של מערכות יחסים. אנחנו חווים חוסר תאום בין הציפיות למציאות, סוג של חסך במערכות יחסים. בין מה שאנחנו חושבים שאנחנו צריכים להרגיש עם העמיתים שלנו בצוותים השונים לבין מה שאנחנו מרגישים בפועל. ואנחנו חושבים שזה רק אנחנו, שמרגישים לבד למרות שאנחנו עובדים בכמה צוותים. אבל זה לא. החוויה הזו משותפת לרבים. אנחנו לא מכירים את חברי הצוות, מגיעים לרגע ואין לנו מספיק זמן להתחבר.  

לכן התשובה למחוברות עובדים איננה יותר צוותים. להיפך. יותר צוותים רק מחריפים את הבעיה של רדידות הקשרים.

ועדיין, העולם הרשתי, המהיר והמשתנה מצריך את הדינמיות שמאפשרת לארגון לארגן את האנשים הנכונים בזמן הנכון סביב המשימה הנכונה. אז אולי השאלה איננה אם צריך צוותים אלא איך צריך לשנות את האופן בו אנחנו בונים את הצוותים כך שיענו גם על הצורך של אנשים במערכות יחסים.

מהו "צוות ביתי" ואיך בונים אותו?

בארגונים, אנחנו מודדים תפוקה, עלויות, לוחות זמנים. אנחנו לא רגילים, ולעיתים אפילו לא יודעים איך להתמודד עם מדידה של גורמים אנושיים הקשורים בתפקוד הצוות כמו מערכות היחסים, התמיכה ההדדית ותחושת הבדידות של העובדים בצוותים. בשביל לנהל את האתגר הזה אנחנו חייבים ללמוד למדוד אותו. אפשר לעשות זאת באמצעות סקרי בריאות ארגונית ומחוברות ואפשר ללמד מנהלים לדבר עם האנשים שלהם באופן שיאפשר להם לפתח סנסורים אישיים לגבי איכות החיבורים ורמת הבדידות בצוותים שלהם. ואז, לפעול בהתאם.

דוגמא לפעולה כזו יכולה להיות לייצר "צוות ביתי" שמטרתו כן להעמיק מערכות יחסים לאורך זמן. מסורתית תמיד חשבנו על צוות כזה בהקשרים של מבנה ארגוני אבל זה לא חייב להיות כך. אפשר לבנות אותו סביב העבודה – להקדיש זמן בבניית תפקידים כך שלאנשים יהיה מרכיב משמעותי מזמנם, לפחות 50%, בצוות אחד שיהפוך להיות "צוות הבית" שלהם. ואם העשייה מאפשרת, להחזיק את הצוותים האלה יציבים יחסית על פני חודשים. ואפשר לבנות "צוות בית" לפי צרכי קריירה ופיתוח – למשל לפי פונקציות מקצועיות או סביב תכניות פיתוח. במקרה כזה צריך לנהל את הסיכון שאם הצוות הביתי הזה לא עוסק ב"עבודה אמיתית" הוא לא יחזיק מעמד. ובכל מקרה צריך ממש להקדיש תשומת לב למרכיבים של זהות משותפת, להקפיד על יציבות יחסית של המשתתפים בקהילה הזו וגם לייצר לה ייעוד, או לפחות מטרה. אלה המרכיבים שיאפשרו למערכות יחסים יותר עשירות לצמוח.

לא חייבים צוותים, אפשר שת"פים

ואפשר גם לחשוב לגמרי אחרת על האופן בו אנשים משתפים פעולה בתוך הארגון. במקום לבנות צוותים, לעצב שיתופי פעולה.

מה ההבדל בין עבודת צוות לשיתופי פעולה? לצוותים יש מטרה משותפת, תפקידים מוגדרים, השתתפות יציבה, תלות חזקה ונורמות התנהלות. שיתופי פעולה מאפשרים חיבור יותר חפשי של אנשים שנכנסים ויוצאים מקשרים לצרכי פרויקט או משימה ככל שצריך. אבל הם מארגנים את העבודה באופן שיאפשר יותר עבודה עצמאית, ממש פירוק של תפקידים למשימות באופן שיאפשר חלוקת המשימות לאנשים יחידים ללא תלות בשאר חברי הצוות. מנקודת מבט כזו, מערכות היחסים המשמעותיות נוצרות סביב העבודה עצמה. אנחנו משתפים פעולה כי צריך, כי העבודה מעניינת, מרתקת, כי אנחנו מרגישים מחוייבים לעשייה הזו שאנחנו עושים ביחד.

הרעיון הזה מאתגר עוד הנחה שהיתה לנו בעבר בבסיס בניית צוות. צוותים היו הדרך שלנו לייצר אכפתיות, אכפתיות דרך הקשר עם האנשים שאיתם אנחנו עובדים. פשוט, כי אנחנו מרגישים יותר מחוייבות כלפי אנשים. זו גם הסיבה שאנחנו חווים עכשיו ירידה במחוברות. שכן בעבודה היברידית קל להיות פחות אכפתי כלפי אנשים. ואנחנו מנסים בכל מיני דרכים להחזיר את הקשרים האלה בין אנשים, לבנות אותם דרך אירועי חברה, חזרה למשרדים, פעילויות פנאי.

אבל יש גם דרך אחרת. מחוברות יכולה להתרחש דרך אכפתיות כלפי העבודה עצמה. זה מתחיל בעצם העבודה, מטרה ששווה להתאמץ בשבילה. מחוברות דרך משמעות וייעוד היא מנוע חזק. כבר ב 2018 כתב פרד קופמן, מי שהיה סגן נשיא לפיתוח מנהיגות בגוגל ולפני כן בלינקדאין, בספרו The meaning revolution שאנשים לא הולכים אחרי אנשים, הם הולכים אחרי הרעיון, המשימה, המשמעות של העשייה. והמשמעות הזו היא מערכת הנעה ותגמול חזקה מכל אחרת. ואולי זו ההזדמנות להפסיק לנסות ולייצר מחוברות עובדים דרך נופש חברה יוקרתי ולוודא במקום שאתם בונים את העבודה עצמה כך שתספק גם את הצרכים של האנשים וגם את אלה של הארגון. המחוברות כבר תגיע לבד.

לינק לטור בדה מרקר 15.06.2022

שיתוף ב facebook
שיתוף ב twitter
שיתוף ב linkedin
שיתוף ב email
שיתוף ב whatsapp

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.

large-AX1A2125-2
נירית כהן

אני נירית כהן ובעשור האחרון אני מובילה שיח חדשני על עולם העבודה העתידי והאסטרטגיות הדרושות לאנשים וקריירות, למנהלים וארגונים וגם בממד הלאומי של כלכלה, חברה וחינוך.

חיפוש
המומלצים
הרשמה לבלוג
כדי שתישארו מעודכנים

אנשים. ארגונים. מדיניות.

העולם משתנה סביבנו ופוגש אותנו כל פעם במקום אחר. מה מעניין אתכם היום?
למנהלים: להכין את המנהלים, התהליכים והארגון לארגון העתידי
לעובדים: אסטרטגיות לפיתוח, חיבור ושימור אנשים בנורמלי החדש
לקריירה: מפה וכלים לחיפוש עבודה, ניהול ושינוי בקריירה האישית
לחינוך: ההשלכות על מערכות החינוך, ההשכלה והמדיניות הציבורית

למנהלים

לעובדים

לקריירה

לחינוך

כדי שתהיו מוכנים... הירשמו לבלוג