דווקא בעת משבר כלכלי: יש לעשות מה שנכון, לא מה שקל

כבר כמה שנים רואים מגמה מתמשכת שמחייבת ארגונים להסתכל מעבר לשורת הרווח של בעלי המניות. נתונים רבים מראים כי דווקא חברות עם אחריות חברתית גבוהה עמידות יותר בתקופות של משבר. זה מצטרף לעובדה שגם מיתוג מעסיק כבר מזמן לא חסין לביקורת והשפעה מהאופן בו החברה מתייחסת ללקוחות, ספקים ואפילו לסביבה. כל אלה הובילו לצמיחה של תפיסות קפיטליזם קשוב, שמדברות על ארגון שממקסם את הערך עבור כל המערכת, כולל החברה, השותפים, המשקיעים, הלקוחות וגם העובדים (Win5). ולא, זה לא קל גם בימים שבשגרה, לבחור לעשות את מה שנכון לאיזון הזה ולא רק לשורת הרווח. משבר הקורונה לקח, ועוד ייקח, את האתגר הזה אל הקצה ובחודשים הקרובים אנחנו צפויים לראות את כל הדוגמאות לאופן שבו הפוסטרים המנוסחים היטב פוגשים, או שלא, את המציאות.

זה דבר אחד לדבר על הצורך לאזן את הצרכים של כל בעלי העניין ולשים את הערכים לפני שורת הרווח בתקופות טובות. אבל הצמדות לערכים כאלה בתקופה שאנחנו נמצאים בה היא כבר סיפור אחר לגמרי. לא במקרה תפס את תשומת הלב מכתבו של מנכ"ל Airbnb לעובדיו, מכתב שמייצג שקיפות מוחלטת אל מול הארגון ומסביר בו זמנית את האתגרים, ההשלכות על האסטרטגיה העסקית, ההחלטה לפטר 25% מהעובדים, מה מקבלים מי שעוזבים ומה הולך לקרות וגם מילה למי שנשארים. מעבר לשקיפות שבשיח, אפשר לראות במדיניות הטיפול בעוזבים של החברה חריגה מחבילות עבר לטובת תוספות כלכליות לאור התקופה אבל יותר מכך, תמיכה במעבר עצמו, במציאת מקום העבודה הבא כולל ממש הסבה של תפקיד המגייסים בחברה ומתן אפשרות לעובדים שנשארים להפוך לצוות השמה עבור העוזבים. למשך כמה שבועות היו אח"כ שמועות על מצבה הקשה של Airbnb ושאלה אם תשרוד. אבל הלקוחות מתגמלים את החברה ובסופ"ש האחרון כמות ההזמנות באתר הייתה גדולה מאשר בשבוע המקביל אשתקד.

יש עוד דוגמאות לאופן בו ארגונים התמודדו עם האתגרים. חברת ניהול ההשקעות הגדולה בעולם, BlackRock, חיזקה דווקא בימים אלה את המחוייבות שלה לוודא שהדירקטוריונים שומרים על ההתחייבות בסוגיות חברתיות, כולל האופן בו מתייחסים לעובדים. Uber למשל קיצצה 14% מכח האדם שלה אבל המנכ"ל ויתר על מיליון דולר שכר שנתי. מהלך דומה עשה גם מנכ"ל Macy’s, כשהודיע שהוא וגם כל מועצת המנהלים שלו יפסיקו למשוך שכר. לא רק חברות גדולות הרגישו את הצורך להתנהל אחרת במשבר הזה ולעשות מה שנכון לעובדים, ללקוחות, לחברה. מסעדה בוושינגטון למשל, שעברה כמו רבים אחרים למשלוחים בלבד, העסיקה עובדים במשלוחים במקום חברות שליחויות כדי להשאיר את עלות השליחות נמוכה ואת העובדים מועסקים. ויותר מזה, את זמן המטבח שהתפנה היא העמידה לרשות עובדים שרוצים לנסות רעיונות שונים לפיתוח עסקי פרטי.

להבדיל, למשל, עובדי חברת הקורקינטים להשכרה BIRD קיבלו את ההודעה על פיטורין בפגישת זום בת 2 דקות, כאשר מספר הרישיונות שנרכשו עבור הפגישה היה קטן ממספר העובדים ולכן רבים שמעו על כך בכלל במסדרונות. ודווקא חברת WholeFoods, שמייסדה היה ממייסדי קפיטליזם קשוב ונושא הדגל המרכזי של התנועה, ספגה המון ביקורת כשקראה לעובדיה לתרום ימי מחלה לעמיתים שחלו בקורונה במקום פשוט לעשות זאת בעצמה.

מקרה מכונות ההנשמה – שיעור לארגונים

על פניו, זה לא ברור איך עובד הקשר הזה בין מיקסום התועלת של כל המערכת לבין התוצאות העסקיות של החברה. מעבר לסוגיות של צרכנים, משקיעים, לקוחות, יש כאן מנגנון מאד משמעותי שפועל בתוך הארגון אם רק מפעילים אותו נכון. במיוחד בתקופה הזו, שבה כולנו נדרשים לעבוד אחרת, לחיות אחרת, להתנהל אחרת. כל אלה דורשים חיבור מהבטן, דרך ערכים, מטרה משותפת.

אם שאנשים מבינים, באמת מבינים, מה מנסים להשיג ולמה, הם יודעים לעשות מה שצריך כדי לגרום לזה לקרות. את זה לא עושים על ידי מיקוד בשורת הרווח אלא על ידי חיבור דרך משמעות וקריאה לדגל שגורם לאנשים להתרגש. קחו לדוגמא את מה שהיה כאן סביב ההתארגנות הספונטנית לוודא שיש לנו מספיק מכשירי הנשמה לחולי הקורונה. המסר הערכי ששודר ברחבי הארץ היה ברור: צריך להציל חיים ובשביל זה צריך מכונות הנשמה. ואין מספיק. הקריאה לדגל היתה ברורה. ומאותו רגע לא היה צריך מנהל בסיפור הזה. הרשת, אותו אורגניזם רב זרועי, התחילה להתארגן ומכל רחבי המשק הגיעו יחידים, קבוצות, ארגונים, יחידות, מתנדבים ועובדים שיצאו מחוץ לגבולות התפקיד, המשרה, הארגון והמקצוע כדי לחבור יחד בצוותים מנוהלים עצמית וללא תוכנית פיתוח מנהלים או הנחיות חיצוניות, בשביל לתת מענה לאתגר.

יש כאן שיעור לארגונים שמנסים לעצב עכשיו את היום שאחרי. ברור שארגונים בתקופה הזו מסתכלים על השינויים בשווקים, בתכניות, בתזרים המזומנים ובצפי ההכנסות. אם תסתכלו לרגע מעבר למשבר הכלכלי הנוכחי תראו שכל המשברים שהיו השאירו אחריהם שינויים. אחרי המשבר של 2007 נוצר ה Gig Economy שהפך כל פעילות לעבודה, כל אדם לעובד וכל מקום למקום עבודה. כל אלה מספקים היום לארגונים הזדמנות לעשות, אבל אחרת, גמיש יותר, אג'ילי, זמין. השאלה עכשיו היא מה יקרה במשבר הזה שישאיר אותנו אחרים?

לרתום אנשים דרך המטרה הגדולה

זה הזמן להסתכל על הנעת עובדים, להגביר את הנחישות, להעצים את התפקיד האנושי ולרתום את אותה עוצמה למען המטרה שעבורה אתם מתקיימים, לוודא שלאנשים שלכם ברור מה צריך לקרות בכדי להגיע אל אותה מטרה בתוך כל השינויים. את זה לא תשיגו במבט צר דרך חסכון בעלויות באמצעות אריזה של צמצום שטחי נדל"ן במעטפת של עבודה מהבית. וגם לא בכיוון ההפוך, תוך הצמדות לעקרונות ישנים סביב החשיבות של ניהול עובדים דרך המפגש הפיזי במשרדים בניסיון להסביר לעובדים למה פתאום אי אפשר בכלל לעבוד מהבית. את נקודת האיזון הנכונה ימצאו אלה שידעו לשים את אותה קריאה לדגל ולרתום את העשייה דרך ה"למה" אנחנו עושים את מה שאנחנו עושים וקצת פחות מיקוד על ה "איך" וה "איפה" אנשים צריכים להיות בשביל לעשות את זה.

כלי חשוב בתהליך הזה הוא השקיפות ושקיפות לא עוברת דרך הרצאות לעובדים. היא דורשת תקשורת וענווה. הנהלה ענווה בתקופה הזו, שתספר מה הבעיות, האתגרים, הקשיים, תגלה שאנשים מחוייבים מתוך הארגון ומבין בעלי העניין האחרים מעלים פתרונות שלא ראינו קודם. לא קשה להבין מה אפשר להשיג ממערכות יחסים עם ספקים, אולי אפילו מתחרים, אם חולקים איתם אתגרים וגם מוצאים איתם ביחד את הפתרונות בגישה של Win-Win. וזה נכון כמובן גם לעובדים. עובדים שמבינים את הסיבות לעשייה וגם את האתגרים והמטרות יהיו יותר פתוחים, אולי אפילו יוזמים של שינויים בתפקידים שלהם כדי לתמוך במטרה הגדולה. עשייה עם מאמץ יוצא דופן או הקרבה מצריכה סיבה, שנדע למה אנחנו מתאמצים. השקיפות והחיבור המתמיד ל"למה" אנחנו עושים את מה שאנחנו עושים נותן לעובדים סיבה להביא יותר אנרגיה ומחוייבות. וכן, גם לספקים וללקוחות. כשכולם עובדים ביחד למטרה, הרשת מתארגנת לגרום לה לקרות באופן היעיל ביותר ואז כולם מרוויחים.

התהליך הזה מחייב אותנו לבחון את הכלים, הנהלים, הפרדיגמות, לעשות דברים אחרת. וזמן שאנחנו מנסים לגלות דרכים יצירתיות להתמודד עם הדבר הנכון במקום הדבר הקל, אנחנו מתרגלים את שרירי האג'יליות והגמישות שממילא נדרשים בכל הרמות בארגון לשנים הבאות.

בחודשים הקרובים אנחנו נראה גלים משתנים של התמודדויות של ארגונים עם המצב שהשתנה. ההתמודדות הזו תביא לגלי פיטורים וצרכי התייעלות שונים. גם אם זה מאד מפתה, אי אפשר באמת להשוות בין "טובים" ל"רעים". לעסקים קטנים יותר יש פחות גב כלכלי והם יצטרכו לחתוך אנשים כדי לשרוד ובמקרים כאלה עדיף פיטורים שיצילו את החברה, שתוכל בהמשך לשוב ולגייס אנשים על פני התמוטטות מוחלטת. אבל גם כאן ההבדל הוא בפרטים, באופן שבו מנהלים פיטורים, בוחנים אלטרנטיבות של קיצוצי שכר, מתחילים מלמעלה, מהבונוסים של ההנהלה. לפעמים אין ברירה אלא לפטר כי לפעמים נכון להציל משרות על ידי קיצוץ חלק מהמשרות. לטווח הקצר צריך יהיה לקבל החלטות קשות כדי להבטיח את חוסן הארגון לטווח הארוך. מי שיסתכל בדילמות האלה לא רק דרך השורה התחתונה אלא גם דרך מטרות העל של הארגון והעשייה שלו, אפילו של יעוד, יאלץ את עצמו לא לעשות את מה שקל אלא להתמודד עם פתרונות שמחזקים את ההשקעה בעובדים, לקוחות וגם ספקים ובכך יהיה מוכן יותר להתאמות שתדרוש ממנו התקופה.

לינק לטור בגלובס 14.06.2020

שיתוף ב facebook
שיתוף ב twitter
שיתוף ב linkedin
שיתוף ב email
שיתוף ב whatsapp

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.

large-AX1A2125-2
נירית כהן

אני נירית כהן ובעשור האחרון אני מובילה שיח חדשני על עולם העבודה העתידי והאסטרטגיות הדרושות לאנשים וקריירות, למנהלים וארגונים וגם בממד הלאומי של כלכלה, חברה וחינוך.

חיפוש
המומלצים
הרשמה לבלוג
כדי שתישארו מעודכנים

אנשים. ארגונים. מדיניות.

העולם משתנה סביבנו ופוגש אותנו כל פעם במקום אחר. מה מעניין אתכם היום?
אנשים וקריירות: כדי לחבר אנשים ולפתח קריירות בתוך ארגונים וגם ברמה האישית
מנהלים וארגונים: בשביל להכין את העובדים, התהליכים, המנהיגות והארגון לעתיד
השכלה ומדיניות: כל מה שצריך לעדכן במערכות החינוך, ההשכלה וההכשרה והמדיניות הציבורית

אנשים וקריירות

מנהלים וארגונים

השכלה ומדיניות

כדי שתהיו מוכנים... הירשמו לבלוג