אחרי החגים הגיע. אחרי הקורונה כבר לא יגיע, לפחות לא בהגדרה של חזרה למה שהיה כאן קודם. עם הזמן שעובר אנחנו מתרגלים לנורמלי החדש וברחבי המשק אנשים חוזרים למשרדים בקצב הולך וגובר וארגונים בוחנים בשטח את התכניות שיצרו לארגון ההיברידי ומגלים את הפערים בין התכנית לבין המציאות. בעצם, מגלים שהחזרה לעבודה איננה תכנית אלא שריר חדש שצריך לפתח.
זה לא מפתיע שמנהלים רוצים את האנשים בחזרה במשרד. עם התמשכות הקורונה מרגישים את תחושת ההתרופפות של הנימים הקושרים את האנשים אחד לשני ולארגון. וכבר הבנו, התשובה לאתגר הזה איננה חזרה לאופן העבודה שהיה כאן לפני הקורונה כי למרות הקשיים, אנשים נהנים מהגמישות שנוצרה ולא מוכנים לחזור למה שהיה. כרגע השיח מתרכז בחשש המוצדק שדווקא החזרה למשרדים במודל ההיברידי לא תפתור את בעיית הקשרים. אולי אפילו להיפך, היא תפגע בביצועים כשחלק במשרדים וחלק במסכים.
לכן כלכך חשוב ללמוד ממי שמצליחים לעשות את זה נכון. מחקר של מקינזי על פני 8 תעשיות מזהה "ארגוני חוסן" – ארגונים שהצליחו בתקופת הקורונה לפתח צורת עבודה יציבה שמגבירה ביצועים כולל קצב ואיכות קבלה החלטות, ביצועים אישיים, צוותיים או מדדי ביצועים אחרים.
ארבעה שרירים מאפיינים ארגוני חוסן ומבטיחים לחזק את עמוד השדרה הארגוני שלכם ולהתאים אותו לנורמלי החדש:
1. משקיעים בבהירות של אסטרטגיה ומטרות
בארגונים שעלו בפרודוקטיביות בתקופת הקורונה כתוצאה מתהליכים מותאמים רואים שמנהלים משקיעים 80% יותר מבעבר ביצירת מירב הבהירות האפשרית בתוך אי הוודאות. זה מתחיל מתקשורת סביב האסטרטגיה אבל יורד עד כדי היכולת לפרק את האסטרטגיה לבעיות שהצוותים צריכים לפתור. הכל כדי שהארגון לא יעצור ויחכה אלא ידע בכל רגע ובכל רמה מה אנחנו כן יודעים ועל מה אנחנו יכולים לעבוד.
אבל זה לא מספיק. אנחנו יודעים שככל שיורדים במורד הארגון, הצוותים והאנשים הופכים יותר טקטיים ויותר מנותקים מתמונת הרוחב או היכולת לפעול כדי להשפיע עליה. וזה מוביל אותנו לשריר השני –
2. יוצרים צוותים קטנים חוצי ארגון
ארגונים מצליחים עברו בתקופת המגיפה להסתמך על רשתות של צוותים קטנים עם מטרות ואחריות לקבלת החלטות. ומאחר ואנחנו לא מאד רגילים בעבודה מהסוג הזה, הם גם השקיעו בחיבור והעצמה של הצוותים האלה ובהכשרת המנהלים שלהם, כדי להגביר את היכולת שלהם לעשות מה שצריך.
המבנה ההיררכי שאנחנו מורגלים אליו חדר אל העולם העסקי עם המהפכה התעשייתית והסטנדרטיזציה של עבודה. העובדים עבדו, המנהלים השגיחו. עם הזמן הפכנו את זה למכונת ניהול משומנת ששולטת בתפוקות דרך שליטה בתשומות. זה לא עבד בתקופת הקורונה, כשלמדנו שמרחוק הדרך היחידה היא לנהל תוצרים, לא תשומות. אבל בשביל שזה יעבוד באמת, צריך לפרק גם את המבנה ההיררכי ולשים דגש על ניהול רשתי, שמעצים ומאפשר אנשים וצוותים.
ארגונים מצליחים השכילו לייצר צוותים קטנים חוצי ארגון, אפילו גיאוגרפיה, שפעלו סביב תוצאות ולא תהליכים. ניהול של צוות כזה לא מייצר פגישות דיווח כדי לשמוע איך מתכוונים לעבוד ולקבל עדכון על התהליך. במקום, הוא שואל דווקא מה הצוות צריך בשביל להשיג את המטרה, בכל דרך שהצוות בחר.
3. מיקרו-אינטראקציות שהופכות מנהלים לחונכים
צורות עבודה כאלה דורשות ניהול אחר. כמחצית מארגוני החוסן השקיעו משאבים ללמד את המנהלים לחנוך ולתת לעובדים ולצוותים הכרה והערכה. בניגוד לפגישות עבודה ודיווח, חונכות והכרה יכולה לבוא לידי ביטוי באינטראקציות קצרות של 15 דקות או פחות. ובארגונים מצליחים אפשר לראות עלייה של מעל 70% במיקרו-אינטראקציות כאלה שיוצרות פעולה או החלטה ברורה, פי שתיים ממה שקורה בארגונים שלא צמחו בקורונה.
מיקרו-אינטראקציות הן מושג שלקוח מעולמות עיצוב חווית משתמש, באתרים למשל. למשל כפתור פשוט וברור שמאפשר לכם לסיים מהר פעולה באפליקציה. בהעברת הרעיון הזה לשיח הניהולי יש הבנה שהאצלת סמכויות זה לא לשחרר את האנשים להסתדר לבד אלא לתת להם כיוון ואז את אותן נקודות ממשק קטנות שיספקו להם הכוונה והכרה כדי לעזור להם למצוא את הדרך.
כבר שנים שאנחנו יודעים שביצועים ופרודוקטיביות לא מקדמים על ידי תגמול או יעדים אלא על ידי רתימת האנשים למטרות, למשמעות, לשותפות ב "למה" אנחנו עושים מה שאנחנו עושים. ואז תגמולם על התרומה שלהם לעשייה הזו. מנהלים צריכים לבנות את השריר הזה, להיות יותר מודעים ליכולת שלהם לגעת באנשים.
4. הגמשת הארגון דרך הכשרה וניידות עובדים
מי שמשכיל לבנות שוק עבודה פנימי, כזה שמקל על היכולת של האנשים הנכונים לרכוש את המיומנויות הנכונות ואז לגלות ולחבור למשימה החשובה ביותר בכל נקודת זמן, מייצר עבור הארגון יתרון תחרותי עצום. ארגון שיש לו שוק עבודה פנימי גמיש יכול לגבור על חוסרי כח אדם ויכולות ולמצוא את האנשים הנכונים למשימה בלי קשר למקום וזמן והשתייכות ארגונית.
רגע לפני הקורונה היינו עסוקים באתגרי הטרנספורמציה הדיגיטלית, זו שמשבשת את המבנה המסורתי של תפקידים והיררכיה כי היא לא מחליפה תפקידים שלמים אלא חלקי עבודה, אלה שלא דורשים ערך מוסף אנושי. התוצאה היא הגדרות חדשות של תפקידים מתוך חלקי העבודה שנותרו אחרי האוטומציה והשינויים. אלה חייבו אותנו לפתח שרירים ארגוניים להכשרות מחדש (Re/Upskilling). וזה כולל גם את הצורך במיומנויות חברתיות, ניהול עצמי, בניית אמון מרחוק. כשהעבודה מפסיקה להיות ברורה והופכת יותר מודולרית אנשים צריכים לשחרר את הרוטינה ולהתמקד במה שנשאר – דינמי, בלתי צפוי ויותר אנושי.
בשביל שזה יקרה, אנחנו צריכים להגביר את המיקוד בהכשרת האנשים לצרכים המשתנים בכלים פורמליים וגם לא פורמליים כולל התמחויות, התנסויות וחניכה. ואז להסיר חסמים כדי שידעו מה צריך לעשות ויוכלו לזוז לשם.
לא קל לעשות שינוי בצורות עבודה. לכן בשנים האחרונות רוב הארגונים התקשו לייצר סיבה אמיתית להמציא מחדש את מודל העבודה אל מול כל הדברים האחרים הדחופים יותר. הקורונה הבהירה לנו שאנחנו יכולים להתנהל בדרכים שונות מאלה המוכרות לנו בעבר, לשנות את האופן בו אנחנו עובדים ולא לפגוע, אפילו לשפר את הביצועים ואת מחוברות האנשים לארגון ולמשימה. בימים אלה, כשאנחנו חוזרים למשרדים, חשוב לקבע את הלמידות האלה.
