עולם העבודה העתידי כל יום רביעי בגלובס והשבוע:
למה מנהלים מפחדים מרעיונות יצירתיים של העובדים שלהם? אז איך יוזמים בלי להסתבך בפוליטיקה הארגונית?
אתם מכירים את הסיפור הזה. אתם מנסים לקדם משהו יצירתי, חדשני, מחוץ לקופסה. ומי שאמור להיות שם בשבילכם, המנהל והחונך, הם יודעים רק לספר לכם למה זה לא יעבוד, אצלנו לא מתאים, ניסו כבר פעם ולא הצליחו ועוד שלל סיבות מרפות ידיים. זו דילמה מוכרת. מצד אחד, אנחנו רוצים להיות חשובים לארגון, להתקדם, להצליח. מצד שני, נדמה שאנחנו מוגבלים על ידי מי שמסביבנו, הציפיות שלהם, ההנחיות שלהם, הניהול. אז איך מנהלים את הדבר הזה? ואיך יוזמים ומקדמים מבלי להסתבך בפוליטיקה הארגונית?
בספרו של The Linchpin סט גודין משווה את התפקיד שלנו בארגון לחלקים השונים של המכונה ושואל מי אנחנו רוצים להיות? גלגל השיניים הנע בכוח הגלגלים האחרים, תלוי בהם ואינו יכול לעמוד בפני עצמו או דווקא הסיכה המחזיקה את מערכת הגלגלים, אשר בלעדיה יתפרק הכל. תקשיבו טוב לשאלה של סט', שאלה שמסמנת שמדובר כאן בבחירה, בהחלטה שלנו, לא בתוצאה ארגונית או ניהולית.
יותר מידי פעמים אנחנו נותנים למשהו חיצוני בעולם העבודה שלנו להכתיב אם יהיה לנו טוב, משמעותי, מאתגר. אנחנו חושבים שמישהו צריך לתת לנו תפקיד, משימה, עמדה, השפעה. אז זהו, שלא. בכל תפקיד, גם הנמוך ביותר, יש לנו שליטה איך אנחנו ניגשים אלו, איך אנחנו מגדירים את המרחב של ההשפעה שלנו ולוקחים לעצמנו את הרשות לעשות מה שצריך, מה שנכון, מה שאנחנו יודעים שאנחנו מסוגלים לעשות, ובכך לבנות את עצמנו כחלק חיוני ולא כאחד ממערכת גלגלי שיניים.
עשיתי השבוע שיחה מרתקת עם אקדמאית צעירה בתחילת דרכה בארגון. הארגון יודע לשדר לה שאין לה ניסיון, שהיא בתחתית ההיררכיה. וזה נכון. אבל היא מוכשרת ויצירתית ורואה גם את ההזדמנויות. וכשהיא מבקשת רשות לטפל בהן מסבירים לה את כל הסיבות למה ככה זה ואי אפשר. אז דיברנו על איך מתמודדים עם זה מבלי להסתבך. קודם כל, ברור שצריך לבצע את העבודה שנותנים לך הכי טוב שאפשר ועוד קצת. לא משנה כמה נדמה שהיא קטנה ושולית, לראות בכל משימה את ההזדמנות להצטיין. על זה כבר דיברנו בטור המדריך לטירון בעבודה. אבל היום אנחנו מדברים על ההזדמנויות לעשות עוד משהו, את מה שאף אחד לא חשב לבקש. לבנות את המותג שלנו בזה שאנחנו מביאים עבודה שאף אחד לא ביקש מאתנו להביא, או לעזור מבלי שזה תפקידנו, או לספק פרספקטיבה חדשה או לשאול שאלות חדשות. במילים אחרות, להביא את כל כולנו ולתרום לטובת הכלל מבלי קשר להגדרת התפקיד שקיבלנו.
סיפרתי לבת שיחי על עצה שנתן לי המנהל הראשון שלי בתחילת הדרך. הגיעו מנהלים לבקש דוחות והוא לימד אותי תמיד לשאול בשביל מה? מה הם מנסים לעשות? ואז לא רק לתת את הדוח אלא את הניתוח כולו ואולי, אם הבנתי מה המטרה, גם עוד ניתוחים שלא חשבו לבקש. עם הזמן, במקום לבקש דוחות התחילו לבקש ניתוחים ומכאן קצרה הדרך אל שולחן הדיונים הרלוונטי.
זה לימד אותי שיעור שלא שכחתי אף פעם. אתה לא נכנס לארגון ומקבל מיד דלת פתוחה אל כל אדם ודיון שהיית יכול לתרום בו. מי שמחכה שיזמינו אותו יישאר מתוסכל. אבל אתם יודעים למה אתם מסוגלים וכדאי שתמצאו כל הזדמנות להראות את היכולות שלכם לטובת הארגון, לפתור בעיות שהארגון לא ידע שיש לו, לתת דברים שלא ידעו שאתם יכולים לתת אבל כשאתם מביאים אותם, אתם נותנים ערך למישהו אחר, ערך שהוא לא ידע לבקש מכם. לאט לאט תמצאו את עצמכם מוזמנים אל השולחן בגלל שיש לכם ערך, לא דרגות או רצון, אלא תרומה ויכולת.
כי מי שעורך את השולחן, הדיון, ההנהלה, יזמין אליו את מי שיכול לעזור לו. או לעזור לו לעשות את העבודה או לעזור לו בכך שיקבל החלטות. וכל עוד אתם לא בדרג שמגיע לדיון בכדי לקבל את ההחלטה אז הדרך היחידה להגיע אל השולחן הוא להיות מאלה שעוזרים לעשות את העבודה ובכך מקדמים את ההחלטה ואת מי שאחראי להוביל אותה.
וכאן אנחנו מגיעים לפוליטיקה הארגונית, זו שעשויה לחסום לכם את הדרך. בת שיחי שואלת אותי מה עושים אם המנהל שלה לא נותן לה גישה, לא מאפשר לה לעסוק בנושאים האלה שהיא יודעת שהיא יכולה להביא בהם ערך, אבל אינם במסגרת תפקידה? חוסם אותה באמירה של "אי אפשר, ניסינו".
בהרצאות בזמן האחרון אני פותחת בשקף עם אייקונים שכולנו מכירים. גימייל, רשת אלחוטית, ווטסאפ, יוטיוב ועוד. כל מה שהם מייצגים, כל מה שאפשרי בעולמנו היום, היה ממש לא מזמן בלתי אפשרי. וכל אייקון כזה מייצג אנשים שידעו לא להקשיב למי שאמר להם שזה לא אפשרי. דוגמא מדהימה לצורת מחשבה כזו שמעתי בהרצאה של סלים איסמעיל, דירקטור בכיר באוניברסיטת סינגולריטי, כשסיפר על היוזמה החדשה של אילון מאסק, יזם ומייסד חברות כמו PayPal, חברת הרכב החשמלי טסלה וחברת שירותי החלל ספייס איקס. המיזם המדובר, Hyperloop, מתייחס למערכת היסעים בתוך קפסולה תת קרקעית שתאפשר לעבור כ 500 ק"מ בחצי שעה. כשנשאל היזם איך זה יכול לעבוד, שהרי לפי חוקי הפיזיקה אי אפשר להאיץ אדם ל 1000 קמ"ש ואז להאט אותם בבטחה, תשובתו של אילון מאסק הייתה "כן, זה נושא שנצטרך לטפל בו". וסלים בהרצאתו אומר שלא שכח את התגובה הזו, איך בשביל רובנו זו מגבלה פיזיקלית ובשבילו זה עוד נושא שצריך לפתור.
יזמים מבינים שיש ערך לניסוי וטעיה וגם אם רעיון אינו מוביל לשום מקום הוא יוביל ללמידה ויניע רעיונות חדשים. הם מבינים שחלק מהרעיונות הכי טובים יגיעו ממישהו שאינו חושב כמו כל האחרים. אבל אם אנחנו לא עובדים בשביל אילון מאסק או מישהו כמותו, איך נתגבר על המגבלות שהארגון מזמן לנו?
קודם כל, חשוב להבין למה המנהל מעמיד קשיים בפני מי שמנסה לדחוף רעיונות יזמיים בארגון.
מחקר מעניין מקורנל שואל את השאלה מדוע מנהלים מצד אחד אומרים שהם רוצים רעיונות חדשים ומצד שני דוחים אותם. על פי המחקר, מנהלים בארגונים פעמים רבות דוחים רעיונות יצירתיים לא בגלל שאין להם פוטנציאל אלא דווקא בגלל שהמנהל עצמו אינו מסוגל להתנהל בתוך החרדות, אי הודאות והחשיפה שמתלווים לתהליך ההובלה של הרעיון החדשני, שמטיבו מביא אתו גם סיכון. יותר מכך, מנהלים לא רק שהם דוחים רעיונות טובים על בסיס קבוע, הם כלל אינם מודעים לכך שהם עושים זאת. במילים אחרות, למרות שמנהלים מדברים על הרצון לראות יוזמה וחדשנות בארגון שלהם, הם לא פתוחים לראות רעיונות כאלה בגלל הרצון להקטין את אי הודאות.
ולמרות זאת יש, יש מה לעשות כשרוצים לקדם בארגון רעיונות, גם אם המנהל שלכם לא מקבל זאת בידיים פתוחות. כמה שאלות שכדאי להתייחס אליהן:
מה יוצא להם מזה? – כאן אני מסתמכת על האמרה הידועה "להצלחה אבות רבים, הכישלון יתום". תרחיבו את מעגל האנשים שמצליחים אתכם כדי שהקרדיט יתפזר. ככל שיותר אנשים יראו איך הם מרוויחים מהפעילות שלכם, כך יגבר הסיכוי שלכם לקבל שיתוף פעולה. תציגו למנהל שלכם את הרעיון תחת המטריה של המטרות של הארגון שלו. אם המנהל שלכם יציג את הרעיון שלכם כרעיון שלו, סימן שהצלחתם. ואם האינסטינקט הראשוני שלכם עכשיו להתרגז, כי זה שלכם ומה פתאום שמישהו אחר יקבל על זה קרדיט, דעו לכם שהארגון תמיד יודע להעריך אנשים טובים. אם לקחו רעיונות שלכם, ימשיכו לרצות להקשיב לכם, אולי יש לכם עוד רעיון טוב. וביום שהארגון יחפש מישהו טוב למשימה או תפקיד חשובים, הוא ימשוך אתכם למעלה. אז אל תחששו להביא למנהל שלכם את הרעיון כמשהו שמשרת אותו, את המחלקה שלו, שיקבל עליו קרדיט.
ממה הם חוששים? – אם המנהל שלכם לא משתף פעולה, חבשו את הכובע שלו ותנסו להבין מה מפריע לו, או איך זה יפגע בו, במטרות שלו, בביטחון שלו, מה הסיפור של המנהל הזה שלא רוצה לאפשר לכם לעשות משהו. אם הרעיון שלכם יצליח, של מי הקרדיט? ואם זה יכשל, של מי הכישלון? כל רעיון שתעלו, אסור שישים את המנהלים שלכם או את הארגון במקום שהם יוצאים ממנו לא טוב. תזכרו, הם בכירים, הם מנוסים, אתם מנסים לשנות משהו בתחום שלהם. מה זה אומר? שהם לא ראו את זה? שהם לא חשבו על זה? איך זה מאיים עליהם? ואיך ואתם מסירים את האיום הזה? תחפשו דרך לקשר את הרעיון שלכם לנושא גדול יותר שהארגון עוסק בו, כדי לקבל לגיטימציה ארגונית, פרויקט כל שהוא שעליו אפשר להלביש את מה שאתם רוצים לעשות. תנסו להבין את הסיכונים שהמנהלים תופסים כאן ולפרק אותם, אולי להתחיל במקום בו ההשפעה, אבל גם הסיכון קטנים ולצמוח משם.
מי עוד יכול לעזור? – חפשו בארגון אנשים שהם Role Models, כאלה שמצליחים לדחוף במערכת רעיונות יצירתיים. תמצאו דוגמא שתוכלו ללמוד ממנה ואל תחששו לבוא אל מי שהצליח ולבקש ללמוד ממנו כדי שתוכלו ליישם את הרעיון שלכם. אנשים לרוב לא אומרים "לא" לבקשה כזו וישמחו לעזור לכם. וגם אם לא יצא מזה כלום, לפחות יצרתם עוד חיבור בארגון סביב נושא של הצלחה. חפשו שיתופי פעולה, למי עוד יוצא משהו מהרעיון הזה ואיך אתם יכולים לחלוק ברעיון, ביישום, בסיכוי וגם בסיכון. לפעמים אנשים עם נקודת מבט אחרת על הרעיון שלכם יכולים לעזור לכם להגדיר אותו מחדש באופן כזה שהוא יתקבל יותר בקלות. או לעזור לכם ליצור קואליציות, או להשפיע במקומות שיעזרו.
האם אתם חייבים לקבל רשות? – תבדקו על מה אתם מבקשים רשות והאם יש דברים שאתם יכולים לעשות פשוט מפני שלקחתם לעצמכם את הרשות. באנגלית יש אמירה שיותר קל לבקש מחילה בדיעבד מאשר רשות מראש. ותוודאו שאתם 100% בסדר בעבודה שנתבקשתם לעשות.
אל תתייאשו, לאט לאט, עם כל משימה שתעשו מבלי שביקשו מכם, אתם בונים את המותג שיזמין אתכם אל השולחן. בדרך הזו, הטיפ שעזר לי הכי הרבה היה לא לקבל את ה"לא" של מי שאין בסמכותו לומר את ה "כן". עד שיום אחד אתם מגלים שזה כבר בסמכותכם. וביום הזה, תבדקו טוב טוב את עצמכם כשמישהו בא אליכם בבקשה לקדם רעיון חדש…
