ארגונים רבים מנסים להחזיר את העובדים לשגרה בלי לשים לב שאין יותר שגרה אחת שמתאימה לכולם. לכן זה בדיוק הרגע להבין שהמודלים הישנים של גיוון כבר לא מסוגלים לתאר את המציאות בארגונים. אם בעבר דיברנו על גיוון דרך מגדר, מגזר או רקע, ישראל של אחרי המלחמה מייצרת שכבות חדשות של שונות. לא זהותית, אלא תפקודית ותעסוקתית. העובדים שלנו חוזרים למציאות שונה לגמרי מזו שהשאירו מאחור, והפערים ביניהם כבר לא נובעים מהיכן הם באו, אלא ממה שהם צריכים עכשיו כדי להצליח.
העיקרון הבסיסי של גיוון נשאר נכון: אנשים מגיעים מעולמות שונים ויש להם צרכים שונים. אבל המלחמה הרחיבה את המרחב הזה משמעותית. לתוך הארגונים נכנסות קבוצות שלא מתיישבות עם אף הגדרה קלאסית: משפחות שכולות, פצועים במסלולי שיקום, בני משפחה שמתמודדים עם מציאות יומיומית חדשה, מפונים שחיים בין זמני לקבוע, מילואימניקים ובני משפחותיהם שנעים בין שירות לאזרחות.
לצד אלה יש עוד מעגלים פחות מדוברים. עצמאים שעסקיהם קרסו ומחפשים כיוון תעסוקתי חדש, בני ובנות זוג שאיבדו הכנסה, אנשים שהמלחמה שינתה אצלם סדרי עדיפויות והם מבקשים עכשיו לבנות קריירה אחרת. זה גיוון מסוג חדש, גיוון שלא נראה בעין – גיוון של צרכי חיים.
האתגר הארגוני: אי אפשר לחזור לשגרה שלא קיימת
אנשי הגיוון החדש לא חוזרים לאותה נקודת פתיחה. ולכן ארגונים לא יכולים “להחזיר לשגרה” על בסיס מנגנונים שנבנו למציאות שכבר אינה קיימת. ישראל של אחרי המלחמה מחייבת לעצור ולשאול: מי מודר היום משוק העבודה? מי מתקשה להיכנס? מי זקוק לתהליכים נפרדים כדי לעקוף חסמים? כי בתהליכי גיוון זה מה שעשינו. גיוון היה תמיד מנגנון להורדת חסמים וליצירת תנאים שמאפשרים לאנשים שאינם נכנסים למודל אחד להצליח למרות זאת. עכשיו, המודל עצמו השתנה. לכן גם המשמעות של גיוון משתנה.
זה הזמן להפסיק לנהל גיוון כמאפייני זהות, ולהתחיל לנהל אותו כיכולת ארגונית: יכולת לראות את האדם, את המציאות שבה הוא חי, ואת מה שהוא צריך כדי לבצע את עבודתו בעולם שלא עובד לפי תבנית.
היוזמה של יסמין לוקץ, תו המילואים, מציג את סוג החשיבה הנדרש עכשיו. היוזמה מבקשת לייצר סטנדרט חדש בין מעסיקים, עובדים ובני משפחותיהם, כזה שמכיר בצרכים הייחודיים של מי שנושאים בנטל המילואים ומייצר עבורם תשתית תומכת במקום העבודה. עיקרי התו מדגישים יצירת תרבות ארגונית שמבינה עומסים, ניהול חזרה לשגרה, מדיניות שמאפשרת "מעבר חלק", הכרה רשמית במעסיקים תומכים ועידוד התנהגות שמחזקת חוסן לאומי ותעסוקתי.
הערך הגדול של היוזמה אינו רק במענים שהיא מציעה, אלא במה שהיא מסמנת: ארגונים חייבים לבנות שפה חדשה שמבינה שינוי מתמשך, לא אירוע נקודתי. וזה לא נכון רק למילואימניקים. זה נכון לכל העובדים שהמציאות שינתה אותם. וזו בדיוק גם ההזדמנות. כי מה שנדרש היום כדי לעזור לקבוצות הגיוון החדשות — פרסונליזציה, גמישות, והתאמות — הוא בדיוק מה שהופך ליכולת חיונית בעולם העבודה המשתנה כולו.
העולם השתנה והעובדים השתנו איתו
עוד לפני המלחמה דיברנו על פרסונליזציה כציפייה של עובדים בעידן גמיש. עכשיו זו כבר לא ציפייה. זה הכרח. הבינה המלאכותית משנה תפקידים ותהליכים, העבודה נפרמת ומתעצבת מחדש, ואנשים מגדירים מחדש סדרי עדיפויות כבר מאז הקורונה. המלחמה בישראל רק העמיקה את השאלות שאנשים שואלים את עצמם סביב עבודה וחיים. ואת ההבנה שאם יש מאבק בין העבודה והחיים, החיים ינצחו. תמיד. ולכן התפקיד שלנו בתקופה הזו לא לייצר מאבק. להיפך.
מה שנדרש מהארגונים בתקופה הזו הוא לעזור. לעזור לאנשים לבנות מחדש את החיים שלהם לשנים של "אחרי": אחרי הקורונה, אחרי המלחמה, אחרי שהטכנולוגיה תשנה מהותית את העולם שבו אנחנו חיים ועובדים.
אלה שאלות שנכונות היום גם בלי קשר למלחמה. היא רק האיצה אותן.
שנת מעבר: הכלי הניהולי שהארגונים צריכים עכשיו
לכן אנחנו צריכים להכריז על שנת מעבר ארגונית.
שנה שבה אוטומטים נעצרים לפני שהם פועלים.
שנה שבה הנחות עבר מוחלפות בבדיקת מציאות.
שנה שבה גיוס, הערכה, קידום, חלוקת עומסים והתפתחות מקצועית נבחנים מחדש כדי לראות מי נמצא במצב שאינו רגיל ומה הוא צריך.
שנת מעבר אינה פשרה. היא תשתית. היא מאפשרת לגשר בין מה שהיה לבין מה שנוצר, לחזור לעבודה מבלי להעמיד פנים שהכול חזר לעצמו. ובעיקר, למנוע את הטעות הקריטית של "להחזיר את הארגון למה שהיה", כשברור לכולם שזה כבר לא אפשרי.
והדבר החשוב ביותר: שנת מעבר לא מחליפה את הצורך לשמור על ביצועים. להפך. היא הדרך היחידה לשמר את האנשים, לבנות חוסן ארגוני ולתכנן עבודה בעולם שבו העבודה לא תחזור למבנה הישן שלה.
