זה לא נכון ששוק העבודה הולך אחורה.
במקום לצטט כותרות על מנכ"לים שקוראים לאנשים לחזור למשרדים עדיף לכם לשים לב לאלו שכבר התקדמו ומגדירים מחדש איך – ואיפה – אנחנו עובדים. קודם כל כי הם אלה שמעצבים עכשיו את נורמות הניהול של עולם העבודה המשתנה. אבל גם כי צורות העבודה החדשות שהם מפתחים מאפשרות להם להעסיק את האנשים הכי טובים באשר הם, כולל האנשים הכי טובים שלכם.
ולפי הנתונים, יש לא מעט מנכ"לים כאלה. מחקר חדש של ד"ר מארק מה ויואי דינג מאוניברסיטת פיטסבורג הראה שיש רק 10 חברות בארה"ב שדורשות חמישה ימי עבודה במשרד, שזה בסך הכל 2 יותר ממה שהיה בשנת 2023. רבות מהכותרות שקוראות לעובדים לשוב למשרדים לא מקיפות את כלל העובדים ובמקרים רבים פשוט קוראות להם לעבור לגור בסביבת המשרדים כדי שיוכלו להגיע מספר ימים למשרד. כך לדוגמה, מדיניות חמשת הימים של Dell חלה רק על צוות המכירות הגלובלי שלה. בפועל, בשנת 2024, רק חברת T&AT הצטרפה לאמזון בקריאה לעבודה מלאה במשרדים.
בפועל, הנתונים מוכיחים שבמהלך השנתיים האחרונות, יותר מנכ"לים לרוחב כל התעשיות עברו לאפשר גמישות במקום העבודה – ולא להפך. על פי מדד הגמישות לרבעון הרביעי של 2024 68% מהחברות בארה"ב לרוחב כל התעשיות מציעות כיום גמישות במקום העבודה, שזו דווקא עלייה מהשוויון שראינו ב-2023 בין גמישות לדרישה לעבודה מלאה מהמשרד. במילים אחרות, אפילו בענפים הכי פחות גמישים, כמו קמעונאות ומסעדנות, 39% מהחברות מציעות גמישות לעובדים שיכולים לעבוד גם מרחוק.
אז אולי הגיע הזמן להפסיק להתמקד במנהלים הבודדים שעדיין נצמדים למודלים מיושנים ולהתחיל ללמוד מהמנכ"לים שמתמקדים לא רק בחדשנות במוצרים ושירותים אלא גם מחדשים באופן שבו הם מנהלים ארגונים ואנשים.
שיתוף פעולה דורש פגישות, לא משרדים
ג'ק הידרי, מנכ"ל,SandboxAQ הוא אחד המנהלים החדשניים בתחום. החברה שלו, שהתפצלה מגוגל ומוערכת בשווי של 5.3 מיליארד דולר לאחר גיוס של 300 מיליון דולר, שמה דגש על מפגשים אבל לא על משרדים. בשיחה שערכתי איתו במסגרת הפודקאסט The Future Of Less Work, הידרי מציע לשאול "מה יקרה אם פשוט נפסיק לדרוש מהעובדים לחזור למשרד ובמקום זאת ניתן להם את הכוח להחליט מתי והיכן להיפגש?".
צריך להבין את ההקשר. אנחנו לא בישראל, כאשר כמעט לא משנה איפה אנשים גרים, הם יכולים להגיע למשרד בטווח נסיעה. הידרי מגייס אנשים בלי להסתכל איפה הם בעולם. ואז הוא מצפה מהם לעבוד, שזה כולל להכיר את הרשת שלהם בתוך ומחוץ לארגון. את תקציבי העתק של משרדים הוא הסיט לתקציבי נסיעות וכל קבוצה יכולה להחליט איפה ומתי היא נפגשת. "ואיך המנהלים מסתדרים עם זה?" אני שואלת אותו והוא מבהיר לי מיד שאצלו זה הפוך. במקום שהעובדים יגיעו למשרדים לפגוש את המנהלים, המנהלים נוסעים להיפגש עם העובדים במקומות שבהם הם נמצאים ונפגשים.
לפני שתגידו "אצלנו זה לא רלוונטי" חשוב להבין למה זה כן. קודם כל, כישראלים, זה פותח לנו אפשרויות. ככל שהמנכ"לים האלה לומדים לנהל אנשים מכל מקום ולייצר רשתות ארגוניות שלא תלויות במרכז עסקים פיזי, יש לנו כישראלים יותר הזדמנויות להשתלב בארגונים כאלה.
אבל יש כאן עוד מסר שכדאי להקשיב לו עבור כל המנהלים שמנסים "לחזור" לעתיד. מנהלים כמו הידרי מגדירים מחדש נורמות ניהול והתנהלות. הנורמות האלו יתרחבו ויעצבו את ציפיות העובדים שאתם רוצים לגייס. אז למרות שחלקים מהדוגמא שתקראו כאן לא רלוונטיים לישראל לאור המרחקים שלנו, או העדרם היחסי, הם מאד רלוונטיים לשוק העבודה המקומי שמושפע מחברות גלובליות הפועלות גם כאן או מהוות אופציה עבור האנשים שלנו.
מנהיגות כשירות: מנהל בדרך אליך
הידרי מתחיל בשאלה "מה צריך לקרות כדי לגרום לפגישות האלו לקרות?" בבסיס, הוא אומר שצריך פשוט להתייחס לעובדים כאל אנשים מבוגרים – שיכולים לנהל את הזמן שלהם, לקחת אחריות על המשימות שלהם ועל הצורך שלהם לתקשר, לפעול, להכיר ולפעול במרחב הארגוני הוירטואלי. שזה אומר גם לתת להם להחליט איפה, מתי ואיך הפגישות האלה יתבצעו. זה כמובן דורש תקציב, אבל אותו הידרי יצר על ידי הסטת תקציבים ממשרדים סטטיים למיקומים דינמיים, או במילים אחרות למימון היכולת של אנשים וצוותים להיפגש איפה שנכון ומתאים.
אבל זה לא מספיק. אנחנו הרי יודעים שהמשרד היווה מקום שבו נפגשו אנשים גם מחוץ למפגשים אורגניים, בין צוותים ובאופן בלתי אמצעי. גם כאן הידרי טוען שהפגישות חייבות להתקיים אבל הן לא חייבות להתקיים במשרדים. ויותר מזה, הוא טוען שבתוך המשרדים אנחנו הרי מגבילים אותן למי שנמצא במשרד. ומה עם לקוחות? ואקדמיה? וגורמי אקו-סיסטם אחרים? לכן הוא מעודד את הארגון לקיים את המפגשים השונים דווקא בשטח – אצל לקוחות, באוניברסיטאות, בכל מקום שבו נמצאים אנשים וגורמים רלוונטיים לעשייה שלהם. ולא רק כצוותים, גם פונקציות מטה או צוותים שמרגישים שנכון להם להיפגש עם צוותים אחרים במפגשים רב-תחומיים מעודדים לבנות חיבורים ושיתופי פעולה כדוגמת שיתופי פעולה ממוקדי לקוחות. המסר לעובדים שרשת – networking – חשובה לא רק בתוך הצוות והעבודה השוטפת ואפילו לא רק בתוך הארגון.
וזו גם הציפיה שלו מהמנהלים – במקום שהעובדים יגיעו אליהם, המנהלים צריכים לפגוש את העובדים איפה שהם נמצאים. הוא קורא לזה מנהיגות כשירות. מנהלים בכירים הופכים למתווכים של הארגון. הם נוסעים אל אותם מקומות שהצוותים בחרו להפגש בהם. וכך גם מתנהלת הקליטה של עובדים חדשים שעובדים עם המנהלים שלהם על קליטה לא רק מקצועית אלא גם חברתית ורשתית כולל זיהוי הזדמנויות להשתתף כבר בחודשים הראשונים במפגשי צוות ואירועים שיחברו אותם לעשייה של הארגון. לטענתו, קליטה דרך מפגשים מסוג זה מאיצה את תהליך ההשתלבות בכך שהיא מאפשרת לעובדים החדשים להתחבר עם עמיתים והנהלה סביב עשייה ארגונית רשתית להבדיל מתהליכים יותר אישיים וצרים של קליטה שמאפיינים סביבות משרדיות גדולות.
המטרה של הידרי בסופו של דבר לייצר ארגון זריז, רשתי וממוקד אנשים מתוך הבנה שעולם העבודה העתידי חייב לשרת גם את האנשים וגם את הארגונים. וגם, שהאנשים שהוא רוצה להעסיק עובדים עבורו לא בגלל שהם חייבים, לא בגלל שהוא מודד אותם או בודק אותם או מנחה אותם. הם עובדים עבורו כי הם רוצים – כי בעבודה אצלו הם גם מגשימים את מה שחשוב להם בחיים. ובשביל זה לא צריך משרדים.
