למה שאני אעבוד אצלך? חמישה דברים שבאמת מטרידים עובדים היום

בתקופה הזו ארגונים מתחילים להעביר את המבט מניהול המשבר אל היום שאחרי.

הכותרות של השבועות האחרונים כללו סיפורים על ארגונים שמצמצמים נדל"ן ועוברים באופן קבוע להיקף גדול מבעבר של עבודה מחוץ למשרדים. בחדרי הדיונים השיחה שמטרידה כרגע הנהלות היא חוסר הוודאות איך כל זה ישפיע על התפוקה ועל מחוברות עובדים לארגון (engagement) ובסופו של יום על התוצאות העסקיות. בשנה הקרובה נצטרך כולנו להגדיר מחדש את הזהות הארגונית של הארגון ההיברידי. איך מייצרים "אנחנו" בעידן החדש?

הכלים ל- engagement, מחוברות עובדים

משך שנים בנינו בעמל רב סביבה פיזית, ארגונית, תרבותית ואפילו תקציבית, כדי להיות מי שאנחנו רוצים להיות עבור העובדים שלנו. פיתחנו כלים שהגדירו אותנו כארגון. במישור החיצוני הקדשנו מחשבה לעיצוב של המשרדים, הבחירה בעמדת הגרנולה או קפסולות הקפה, התמונות שעל הקירות, מבנה השטחים הציבוריים. במישורים ערכיים ותרבותיים שמנו דגש על הניהול, השיח, האופן בו ניהלנו את המפגשים, האירועים, ההטבות, התקשורות. כל אלה חברו להם יחד לייצר את הזהות שיצר תג העובד.

עבודה מהבית מאפסת חלקים רחבים מהכלים האלה. משרדים מושקעים, ארוחות שף, עיצוב מגניב, כל אלה לא יתאימו לעולם עבודה ביום שאחרי, שבו אנחנו צפויים לעבוד כמחצית מהזמן מחוץ למשרד. אם בעבר יכולנו להסתיר בעיות בעבודה, בניהול או בתרבות על ידי משרדים ואוכל, עכשיו אי אפשר להתחמק מהחלקים האחרים שהופכים אותנו מאוסף של אנשים לארגון.

הצעת הערך של הארגון לעובדים

החדשות הטובות הן שהצעת הערך של הארגון לעובד מורכבת יותר ממשרדים נהדרים, מבחר הטבות מגניבות והבטחה לעבוד לצד עמיתים מוכשרים. היא מכילה את כל מה שעונה לשאלה "למה שאני אעבוד אצלך?" וכוללת כמה מרכיבים. ביניהם:  

העבודה: תפקידים ותחומי אחריות, אופי ואיכות האתגרים, הצוות, אוטונומיה, ניהול

האנשים: איכות הניהול וההובלה, אופי, ניהול והתנהלות הצוות והמרקם החברתי

תרבות ומשמעות: מחוברות עובדים למוצר או לשירות, למטרות, ערכים, אחריות חברתית וכולל הפער בין מה שאומרים למה שעושים.

ניהול קריירה: היכולת להתפתח, הכשרות, יעוץ, Re/Upskilling ויציבות תעסוקתית

תגמול והוגנות: שביעת רצון משכר, העלאות, תהליכי הערכת עובדים והוגנות

הטבות: לעובד ולמשפחתו כולל כל מה שאנחנו מכירים כרווחה אבל גם גמישות, איזון, Wellness וכו'.

סביבה פיזית: המרחב הפיזי, המשרדים, הכלים, העיצוב והפינוקים של מקום העבודה.

וזה כבר אומר שיש לנו יותר ממדים לעבוד איתם לצורך מחוברות עובדים לארגון וחלקם לא נעלמים בתקופות של עבודה מרחוק. אם, למשל, הארגון באמת מעריך שקיפות, סביר להניח שהמנהיגות מוצאת עכשיו דרכים לדבר אפילו יותר עם הארגון. אם התרבות שלכם שמה את העובד במרכז, אתם עכשיו בודקים מה קורה איתם ואיך אפשר לעזור. אם הסביבה שלכם תוססת, בטח מצאתם דרך לייצר אחראי אושר ואתם עושים אירועים גם מרחוק. ואם אצלכם הדגש על שיתופי פעולה הצוותים שלכם מצאו כנראה כלים וצורות מפגש חדשות לייצר השראה ולהישאר מחוברים.

להצהיר מי אתם הולכים להיות

אבל זה לא מספיק. קודם כל, כי למרות כל הקשיים, אנשים נרתמים לעבודה בתנאים יוצאי דופן והם מצפים מהארגון לא רק שיכיר בכך, אלא גם שיספק להם מה שהם צריכים, גם אם זה לא היה נהוג בעבר.

אבל יש עוד סיבה חשובה לא פחות.

המעבר מעבודה במשרדים לעבודה היברידית מצריכה שינוי מאד עמוק באמונות והתנהגות סביב מוטיבציות, פרודוקטיביות, אמון. בגלל זה אין "חצי בפנים". אם העובדים והמנהלים שלכם מרגישים שאתם לא באמת מחוייבים לשינוי הזה, וזו רק התנהלות זמנית עד יעבור זעם, הם לא ילמדו את ההתנהגויות החדשות הנדרשות להצלחה בעבודה מרחוק. ואתם כארגון לא תנצלו את הזמן הזה ללמוד מה עובד ומה פחות ולהכשיר את העובדים והמנהלים להצלחה בעולם החדש.

מחוברות עובדים מרחוק

הנושאים שמטרידים את העובדים מרחוק שונים מאלה של עובדי המשרדים.

בחירה: ממחקרים רבים מהשנים האחרונות אנחנו יודעים שהעובדים הכי מרוצים מצורות העבודה הגמישות הם אלה שבחרו בהם, לא מי שאולצו לעבוד אחרת ממה שהיו מעדיפים לעשות. לבחירה הזו יש המון ממדים, כולל הבחירה איך ומתי לעבוד וגם כולל היכולת להתנתק כשצריך.

תנו לעובדים שלכם גמישות בשעות העבודה. כשאפשר לעבוד בכל זמן, אין באמת סיבה לחייב אנשים להיות זמינים ברצף יום עבודה של שמונה עד חמש. גם במשרד, אנשים לא זמינים לכל שיחת טלפון בכל רגע. הגדירו שעות ליבה לפגישות וזמינות ותנו לאנשים להתנהל בשאר הזמן.

פתיחות: פתיחות מגשרת על המרחק שנוצר ובונה אמון במקומות בהם אנחנו כבר לא מסתכלים אחד לשני בעיניים. וממילא כבר נכנסנו לתקופה שבה הכח של המנהיגות היא לא רק במה שהיא יודעת, אלא דווקא באופן בו היא מדברת את מה שהיא לא יודעת. נצלו את ההזדמנות שגם אתם, בהנהלה, עובדים היום מרחוק וקיימו באופן מסודר למידה על ההתנסות, הן כעובדים, בעלי משפחות, והן כמנהלים. ואז דברו על זה בפתיחות.

אין דבר חזק יותר למחוברות ארגונית מאשר שיתוף אוטנטי של מנהלים על החוויה האישית, כזה שמשקף את הקשיים וגם מדבר את היתרונות. שמתחבט בין מה שחסר למה שהיינו רוצים לשמר. כאנשים, לפני רמת המדיניות. הרשות לדבר על זה תאפשר לאנשים להשמיע לכם את ההתלבטויות שלהם.

השתתפות: בסביבת עבודה שבה חלק עובדים מהמשרד וחלק מרחוק, העובדים מרחוק חוששים ממה שיפסידו בכך שהם לא במשרד. הם דואגים שלא יהיו שותפים, שהקול שלהם לא ישמע, שישאירו אותם מחוץ לשיחות, לפוליטיקה הארגונית, לקידום ולרשת המידע וההשפעה. דווקא הריחוק החברתי המלא של התקופה הזו השטיח את הבעיה הזו כי כולנו במסכים. אבל בשביל להתכונן ליום שאחרי, חייבים ללמוד לנהל את השילוב, בין המשרדים לבין הרחוקים ולדעת לעשות את זה בכל ישיבה, לא לוותר על מי שמעבר לקו.

השיעור הזה, כשתלמדו אותו, יפתח לכם אפשרויות תפעוליות, עסקיות, פיננסיות, שלא ידעתם שאפשר. כי כשלומדים לעבוד היברידי אפשר לקדם אנשים שלא נמצאים בגיאוגרפיה של המטה, לנייד עבודה למקומות רחוקים, לגייס אנשים שהיום לא זמינים לכם.

פיתוח: קורסים וסדנאות כבר חוזרים. הבעיה נמצאת דווקא בחלקים הגדולים של הפיתוח שמגיעים מהמערכות הלא פורמליות. היכולת לראות מנהלים בכירים מציגים, היכולת לשמוע מה עושים בצוותים אחרים, המפגש עם אנשים מקצוות הארגון בתור לאוכל.

גם כאן צריך לחשוב אחרת וזה כולל העברת חלק מהאחריות על הפיתוח מהארגון לעובד ומתן תשתיות ותמיכה שיאפשרו לו לצרוך זמן, תקציב ותוכן בזמן ובמקום הנכונים לו.

חווית ה"ביחד": איבדנו את היציאה לעבודה, המפגש עם אנשים, השיחות הקטנות שמעשירות לנו את היום וגורמות לנו להרגיש שייכים. כאן נצטרך כנראה לעשות את המהפך הכי גדול, שיגדיר מחדש את הביחד שמחוץ לעבודה השוטפת. ולא, זה לא קפה בזום כי אם כבר קפה בזום, אולי אני מעדיפה לעשות אותו עם חברה.

את עיצוב הפתרונות כדאי לשחרר לשטח. לדוגמא, תקציבי פעילויות צוותיים או ארגוניים שהקפאתם בתקופה הזו יכולים בידיים של מנהלי קו ראשון להפוך לתהליכי פיתוח וגיבוש צוות ולתמוך במקביל בכלכלה המקומית. אפשר למשל לשלוח לכולם הביתה ערכה לסדנת בישול ולקיים אותה בלייב ביחד, אבל כל אחד במטבח הפרטי. אפשר לאכול ביחד צהריים שיגיעו בשעה היעודה, אפשר לצאת לטיול וירטואלי עם מדריך תיירים ושקופיות במדינה רחוקה או לקיים שיעור ספורט מודרך משותף עם מדריך ברשת וציוד ייעודי שיגיע הביתה מראש. רעיונות לא חסר. רק צריך לשחרר לשטח תקציבים שהוקפאו ממקורות אחרים כמו הקפטריה או האירוע השנתי שלא מתקיים.

המעבר החד לעבודה מבוזרת פתח עולם של הזדמנויות וגם קופסת פנדורה מלאה באתגרים שאת חלקם עוד לא פגשנו. אם אפשר לגייס מכל מקום, אז גם האנשים שלכם יכולים לעבוד אצל כל אחד. אם חשבתם שאתם אטרקטיביים באזור, חכו עד שתצטרכו להתמודד עם מעסיקים מכל העולם. וממילא, אנחנו צריכים להפוך להיות ידידותיים לעבודה מרחוק כדי להצליח בשנה הקרובה. בשביל העובדים, בשביל התפוקה, בשביל התוצאות העסקיות.

לינק לטור בדה-מרקר 11.11.2020

איך מייצרים "אנחנו" ארגוני בעידן של עבודה היברידית?

זה המקום להעלות שאלות, מחשבות, רעיונות יצירתיים. בואו נגדיר מחדש את הצעת הערך ואת הכלים לחיבור עובדים בעידן החדש. 

כניסה לאתר ההתייעצות
שיתוף ב facebook
שיתוף ב twitter
שיתוף ב linkedin
שיתוף ב email
שיתוף ב whatsapp

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.

large-AX1A2125-2
נירית כהן

אני נירית כהן ובעשור האחרון אני מובילה שיח חדשני על עולם העבודה העתידי והאסטרטגיות הדרושות לאנשים וקריירות, למנהלים וארגונים וגם בממד הלאומי של כלכלה, חברה וחינוך.

חיפוש
המומלצים
הרשמה לבלוג
כדי שתישארו מעודכנים

אנשים. ארגונים. מדיניות.

העולם משתנה סביבנו ופוגש אותנו כל פעם במקום אחר. מה מעניין אתכם היום?
אנשים וקריירות: כדי לחבר אנשים ולפתח קריירות בתוך ארגונים וגם ברמה האישית
מנהלים וארגונים: בשביל להכין את העובדים, התהליכים, המנהיגות והארגון לעתיד
השכלה ומדיניות: כל מה שצריך לעדכן במערכות החינוך, ההשכלה וההכשרה והמדיניות הציבורית

אנשים וקריירות

מנהלים וארגונים

השכלה ומדיניות

כדי שתהיו מוכנים... הירשמו לבלוג