הערכת ביצועים ומשוב

עובדים מעוניינים לפעמים לזוז רוחבית בארגון אל עבר תחומי העניין שלהם ולא בהכרח להתקדם ב"סולם הדרגות" ■ רוצים לשמור על עובד כזה? עליכם לפתוח בפניו פרויקטים רוחביים ומבוססי־כישורים — בלי ועדות, בלי לעבור דרך שלושה מנהלים, ובלי שיצטרך לעזוב את תפקידו ■ זכרו, תקן אינו נכס אלא משאב, שחרור עובד למשימה אחרת אינו הפסד וצמיחה אישית לא תמיד עוברת ב"טייטל" חדש

הכנתם עתירה משפטית בעזרת כלי בינה מלאכותית ונמצאה בה טעות? התבקשתם להכין קמפיין למוצר חדש, אבל הגרפיקה שלכם חד־ממדית? אתם מגייסים, אבל פיספסתם קורות חיים מוצלחים? ■ עבודה עם כלי בינה מלאכותית בארגון דורשת כיום מיומנויות שנחשבו בעבר "ניהוליות" ונלמדו בקורסים שניתנו כפרס לעובדים מצטיינים ■ אלה הם עקרונות הבסיס שיאפשרו לכם להיות "מנהלי הסוכנים"

עובדים שמציבים לעצמם מטרות קריירה ברורות מעורבים פי ארבעה יותר בלמידה של כלים ומיומנויות שמועילים לעתיד הארגונים שלהם ■ אבל מנהלים במשרות קלאסיות מתמקדים ב"ביצועים", במקום להבין שעליהם לעודד, למדוד ולתגמל למידה ■ הפתרון: יצירת משרה ניהולית שתכליתה מיפוי פוטנציאל ועידודו

שנים לימדו אותנו שהידע הוא הכוח – שאנחנו צריכים להתמחות, להעמיק, לדעת לייצר שלמות, לקבל 100 ■ ואולם בתקופה הנוכחית, המומחיות דווקא נשענת על היכולת לקבל את זה שאנחנו לא יודעים הכל לבד, ולהתחיל לאמץ "צניעות מקצועית"

סימון ביילס לימדה את העולם שיעור בהתאוששות ממשבר, בהופעה נהדרת ואנושית באולימפיאדה בפריז ■ כמו אצל ספורטאים, גם בעולם העבודה תהליכי הפקת לקחים מסייעים בבניית חוסן פסיכולוגי ■ מנהלים אינם צריכים לחשוש מלחלוק עם העובדים את סיפורי הכישלון שלהם, ולתגמל אותם על הכרה בטעויות והפקת לקחים

כמו שקורה סביב עבודת נשים ואימהות, גם המילואימניקים מגלים שהיעדרות מהעבודה מיתרגמת בארגונים להפחתה משמעותית של תחומי אחריות ומעמד ■ מדובר ב"הטיית הקרבה" הוותיקה, שהתעצמה סביב העבודה ההיברידית והחמירה עתה סביב המלחמה

גם בזמן מלחמה ומשבר אסור לנשים לפרוש, להפחית או להתרחק ממקומות העבודה, משום שהן מסכנות את עתידן ■ על הארגונים לנתק את הזיקה הישנה בין "נוכחות" לבין "ערך" ולהרחיב את הקריטריונים לפיתוח וקידום עובדות מעבר למדדים מסורתיים

נשים נוטות לקבל על עצמן תפקידי תמיכה במקומות עבודה ללא תשלום והערכה מקצועית ■ הארגונים מעדיפים להתעלם מהעבודה השקופה הזו, למרות הצהרות על תרבות ארגונית שוויונית ■ על ארגונים מוטלת החובה להפוך תפקידים מושתקים של נשים למסלולי קידום ופיתוח

מדדי הפריון הישנים אינם רלוונטיים לעולם העבודה החדש, לא תפוקות ולא תשומות ■ עובדי ידע אינם מעוניינים להיות ברגים במערכת, אלא להבין מהם יעדי הארגונים ולנהל את עצמם ■ כך תבנו ביטחון פסיכולוגי ותחושת מחוברות של עובדים בלי למדוד להם תפוקות, לעמוד עם שעון או להאיץ בהם "לעשות יותר"

נשים עוזבות היום חברות ומקומות עבודה בקצב גבוה יותר מאשר גברים – משום שהן כבר לא מוכנות לסבול הדרה ותרבות ארגונית מפלה ■ בעולם העבודה המשתנה נשים כבר לא צריכות להתפשר, ויש כבר ארגונים שמבינים את זה

אין סיבה להניח שהמנהל יודע הכי טוב מה נכון לעשות בכל מצב, ובכלל לא בטוח שהמשוב שהמנהל נותן על סמך הניסיון האישי הוא רלוונטי למשימה ■ טיפוס המנהל המוצלח ביותר הוא המנהל המחבר – שמבין שהוא לא מקור כל הידע ■ אז איך מיישמים את זה?

כל מעסיק רוצה שהעובדים שלו יהיו פרודוקטיביים, אך מעבר לעמידה ביעדים — כדאי להם גם לבדוק מה יוצא מזה לעובד ■ גם ב-2022 עובדים המשיכו לעזוב מרצון ארגונים, ואם אתם רוצים לשמר אותם אצלכם, כדאי שתתחילו לחקור מה הייעוד של כל אחד מהם