כל מי שעובד עם חו"ל יודע שמלחמות זה לא טוב לביזנס. שנים הצלחנו להקטין את ההשלכות, להדגיש שאצלנו הכל כרגיל, גם כשלא. עד לשבעה באוקטובר. מאז אנחנו לא יכולים לספר, לא לעצמנו ולא להם, שזה קצת חֵרוּם וגמרנו. אז במקום, אני מספרת להם שאנחנו נצא מזה מחוזקים. כי עבודה במצבי קיצון מלמדת אותנו שיעורים על כל מה שלא כרגיל. בכך היא מהווה עבורנו – עובדים, מנהלים, בעלי תפקידים – חדר כושר לעולם שבו חוסר הוודאות הוא, גם בלי מלחמה, דבר שבשגרה.
אלה חמשת השרירים שהמלחמה מאלצת אותנו לפתח ויעצימו אותנו בעולם עבודה משתנה:
1. העבודה חייבת להפסיק להתחרות עם החיים
שנה של עבודה לצד מלחמה לימדה אותנו שגמישות לא קשורה בשום צורה ליום עבודה מהבית. זה שיעור שבעולם יש רבים שעוד לא למדו ואנחנו נצמח ממנו לא רק בגלל האופן שבו אנחנו לומדים לעבוד כאן אלא גם בגלל שאנחנו ממילא רחוקים ממרכזי הכח בתעשיות של רובנו ולכן ממילא חייבים ללמוד להשפיע מרחוק.
בעוד שבהנהלת אמזון עדיין מאמינים שיחזירו את כולם למשרד ולהנהלות אחרות יש את הפריבילגיה לנהל על זה דיונים, אנחנו למדנו שמה שכאשר אנשים מדברים על הצורך בגמישות הם מדברים על משהו עמוק בהרבה מדיון על נוכחות במשרדים ושעות עבודה. הם אומרים לנו בצורה שלא משתמעת לשתי פנים:
אם יש מאבק בין עבודה לחיים – החיים ינצחו.
ולכן התפקיד של ארגונים שרוצים שהאנשים שלהם יעבדו לאורך זמן לצד חוסר וודאות מכל סיבה שהיא – הוא לא לייצר מאבק.
בשנה מורכבת כזו כולנו ניהלנו כל יום מחדש את האתגר הזה – בין הרצון לשמר רציפות תפקודית לבין חוסר היכולת להתעלם מהעובדה שהקשב של האנשים נודד למקומות אחרים שמאתגרים הכל. ניהול עדין של צרכים אישיים, צוותיים וארגוניים, בלי להעמיד אנשים מול בחירה בלתי אפשרית בין עבודה לחיים, הפך להיות המפתח להצלחה.
2. האנשים הנכונים על המשימות הנכונות בזמן הנכון
שנה של עבודה לצד מלחמה לימדה אותנו שיש תכניות ויש מציאות. יש הגדרות תפקיד ויש צרכים בלתי צפויים. הארגון הרשתי של עולם העבודה המשתנה חייב ממילא ללמוד להתאים את עצמו במהירות לצרכים המשתנים ולהזיז אנשים למשימות שלא תמיד היו בתכנית המקורית או אפילו בתיאור התפקיד.
מצב חרום הוא הזדמנות. כולם – מנהלים, עובדים, בעלי תפקידים – לומדים להסתכל מעבר למבנים ההיררכיים והתהליכים הסדורים ולעשות את מה שנכון. הניהול הדינמי והגמיש של המשימות הפך לקורס מואץ, כשאנחנו מתמודדים עם חלוקת משאבים בזמן שעובדים יוצאים וחוזרים למילואים, וגם אלה שנמצאים בארגון לא תמיד פנויים לעבוד כרגיל. עכשיו יש לנו הזדמנות לקבע דפוסי עבודה גמישים שיתאימו גם לעולם עבודה בלתי צפוי – גם בלי מלחמה.
3. לא רק עובדים קבועים במשרה מלאה
הגמישות של חיבור אנשים ועבודה לא עוצרת בתוך הארגון. היא נפתחת גם לאופן שבו הארגון מביא אנשים מבחוץ. עולם העבודה המשתנה מצריך גישות העסקה גמישות שלא נכנסות להגדרות המסורתיות של משרה מלאה. כבר שנים אנחנו רואים את האנשים לומדים לשלב עבודה עצמאית עם שכירה ועובדים בצורות עבודה גמישות ושונות. ארגונים, לעומת זאת, עדיין מתקשים להבין שהדרך אל האדם הנכון למשימה הנכונה בזמן הנכון עוברת לפעמים דרך מישהו שלא חייב להיות עובד מן המניין לאורך זמן.
דווקא עכשיו, כשהעובדים של הארגון לא כולם פנויים לעבוד כרגיל, אתגרי המלחמה יצרו בחוץ מאגר אנשים שלא יכולים לעשות מה שעשו קודם ולכן זמינים לארגון לעבודה פרויקטלית, לתקופות קצובות או עם חשיבה מחדש על היקפי העסקה. זה שיעור בגמישות מסוג חדש, כזו שמאפשרת לנו לתגבר משמרת רק לשעות העומס או להביא יכולות ייעודיות רק כשצריך או למלא צורך מיידי מבלי שהגדרנו עד הסוף אם ואת מי לגייס לתפקיד הזה לאורך זמן.
4. לאפשר למנהלים לתת מענה פרסונלי לעובדים
המלחמה חיזקה את השיעור שכבר למדנו בקורונה: אי אפשר לנהל באמצעות נהלים אחידים לכולם. בארגון הרשתי של עולם העבודה המשתנה המנהלים בקו הראשון הם החזית הארגונית, והם אלה שצריכים לקבל את הכלים והסמכות לפעול בהתאם לצרכים הייחודיים של כל עובד. הנהלות שלמדו לשחרר למנהלים את הסמכויות להתאים פתרונות מדויקים עבור העובדים שלהם, גילו שאנשים לא מבקשים את מה שהארגון לא יכול לספק, ויחד אפשר למצוא פתרונות שמתאימים גם לעובדים וגם לארגון.
את השיעור הזה צריך להעמיק ולהעביר יותר ויותר סמכויות ותקציבים לאפשר למנהלים לעשות את מה שנכון. זה המקום שבו תקציב מתנות ראש השנה מכפיל את עצמו אם מנהל נותן לעובד בסכומים דומים פתרונות מותאמים לחיים כאן ועכשיו.
5. גם בחרום עוצרים לחשוב על אסטרטגיה
השנה הזו לימדה אותנו שארגונים חייבים לקחת אחריות לא רק על הביטחון האישי של העובדים אלא גם על החוסן הכלכלי של הארגון. לעיתים יש התנגשות בין הצרכים הללו – לקדם עובד שיצא למילואים, להעלות שכר למי שנושא בנטל הארגוני דווקא, או לצמצם את מספר העובדים. כל יום ארגונים מתמודדים עם אתגרים בלתי אפשריים בדילמות בין אנשים ורציפות תפקודית, בין ערכי ומוסרי של הטווח הקצר לאחראי של הטווח הארוך. אין כאן תשובות נכונות אבל בשונה ממצב חרום, עבודה לצד מלחמה לאורך זמן מחייבת אותנו להרים את הראש ולחשוב גם לטווח הארוך, לשמור על אסטרטגיה ולהתמקד בצמיחה, למצוא את האיזון בין ניהול היומיום לבין צרכי הטווח הארוך כדי להישאר תחרותיים בשוק של מחר.
בשנה של עבודה לצד מלחמה אנחנו פועלים במציאות מוקצנת של אי וודאות ושינויים מהירים. את מה שאנחנו לומדים – על גמישות, ניהול נכון, התמודדות עם אתגרים של אנשים ואי-ודאות מתמשכת – לא נשאיר מאחור כשיחזור השקט. השיעורים שנכפו עלינו כעת הם הבסיס לבניית שרירים חזקים שיכינו אותנו לעולם שבו חוסר הוודאות הוא חלק בלתי נפרד מהשגרה. היכולת שלנו לצאת מחוזקים תלויה ביכולת שלנו לא לראות בתקופה הזו כאב חולף, אלא קרקע לצמיחה שמאפשרת לנו לעמוד איתנים בפני כל אתגר עתידי.
