מעסיקים, כך תתארגנו לעבודה מהבית בחמישה צעדים

שמונה בערב הטלפון מצלצל. הפגישה של מחר בבוקר מבוטלת. הסמנכ"ל נקרא למשרד, צריך להיערך לקורונה. אם תלמיד חולה משבית בית ספר ואוהד כדורגל משבית יציע, תחשבו מה יקרה למוקד טלפוני או מפעל ייצור או חברה בבניין משרדים אם עובד ישבית משמרת או קומה שלמה? אנחנו יושבים לרוב בקומות לפי פרויקטים או תחומי עיסוק ויציע של משחק כדורגל שקול למחלקה שלמה בפעילות עסקית, אולי אפילו כל הבניין. את הפגישה של מחר ביטלנו. אבל קבענו פגישה לשבוע הבא. כי הפגישה שלנו גם כך עסקה בפרויקט של גמישות העסקה וכאן בדיוק טמונה ההזדמנות. וירוס הקורונה מפגיש אותנו עם הצורך לנתק את העבודה ממקום העבודה. ובמקום הזה, של חייבים לאפשר לאנשים לעבוד מהבית שכן אם לא, לא יעבדו בכלל, אנחנו יכולים להתמודד עם כל החסמים וההזדמנויות של עבודה גמישה ובכל השאלות סביב איך עושים את זה נכון.

גמישות, בהגדרה הפשוטה שלה, איננה עבודה מהבית. היא היכולת לבחור איפה ומתי עובדים ולנהל את זה באופן יותר גמיש מאשר המסגרת המסורתית של עבודה שמוגדרת במקום ושעות. בימים כתיקונם, כשארגונים חושבים על גמישות העסקה, השיח עובר די מהר להגדרות של יום עבודה מהבית או אולי על היכולת להגיע מאוחר או לצאת מוקדם. וגם אז, למי שזה עבורו עדיין לא דרך עבודה מקובלת, השיח הזה כולל צורך להתמודד עם שעון נוכחות, ניהול מרחוק, שימור שיח קבוצתי וארגוני ושאלות הנוגעות ליכולת באמת למדוד פרודוקטיביות של מי שלא מגיעים למשרד.  אבל בהיערכות של ארגונים לקראת המגבלות שהקורונה מביאה איתה השאלות מתהפכות. זה לא "האם אפשר לעשות את זה" אלא "איך עושים את זה הכי טוב". ולא אחד אחד, אלא הרבה, אולי כולם.

האתגר כאן להכין את הארגון לא רק לתגובה גמישה למשבר אלא לראות את התהליך הזה כהזדמנות לחשוב מחדש על עבודה באופן כזה שהגמישות הזו תהפוך להיות חלק ממי שאתם לעולם העבודה המשתנה. זה הזמן לשלב כוחות בין האילוצים של הקורונה ועולם העבודה החדש, שממילא מסמן לארגונים את הצורך להתארגן על צורות עבודה גמישות. החדשות הטובות, הרבה מהכלים הנדרשים הן מצד ארגון והן מצד אנשים כבר נכנסו בשנים האחרונות לחיינו, גם אם לא לחיי העבודה. מחקרים רבים כבר הוכיחו שעבודה מרחוק, מחוץ למשרד, לא חייבת להשפיע בצורה שלילית על פרודוקטיביות ופעמים רבות אפילו מגדילה אותה ואת שביעות הרצון ושימור העובדים.

במאמר של HBR  מציעים לנו חמישה צעדים למוכנות הזו ובמחקרים רבים אפשר למצוא טיפים רבים על כל אחד מהנקודות האלה.

1. להכיר בעובדה שחלק או כל כח העבודה יאלץ לעבוד מרחוק. ולא, זה לא כולל פשוט לתת לכולם מחשב נייד ולשלוח אותם לעבוד מהבית ביום שבו ירחיבו את הגדרות הבידוד. זה הזמן לתכנן עבודה למתכונת בו הדרך היחידה שבה תתקיים היא מרחוק. זו הזדמנות ללמוד ברמת תפקיד ומחלקה מה באמת, אבל באמת, חייבים לעשות מהמשרד ולמה יש פתרונות אחרים. כדאי לחשוב מחוץ למבנים ארגוניים ולאסוף צוותים רוחביים, כולל יחידות עסקיות ביחד עם אנשי מחשוב, בטחון מידע, משאבי אנוש, תקשורת, כדי לתכנן לאפשרויות השונות ולהתאים סביבו עבודה פיזיות, דיגיטליות, וירטואליות וגם תקשורתיות שיאפשרו תגובה מהירה לתנאים משתנים.
   
   
2. מפו את התפקידים והעשייה שיושפעו. אילו תפקידים ופעולות יכולים לקרות, באופן מלא או חלקי, בלי נוכחות פיזית במשרד. ואלו לא או שאתם לא בטוחים. זה הזמן לאתגר את עצמכם עם הנחות לא מדויקות. מי שיודע באמת הוא מי שעושה את העבודה. בנוגע לתפקידים שלגביהם אתם "לא בטוחים" כדאי להיות מוכנים להתנסות, לזהות את המשימות שאפשר לעשות מרחוק ולהתחיל משם. זו גם הזדמנות ללמוד מהצלחות. היצירתיות איננה שמורה להנהלת ומשאבי אנוש העוסקים בתהליך הזה בימים אלה. מנהלי צוותים ועובדים שמוצאים את עצמם נאלצים להתמודד עם עבודה מהבית ימצאו פתרונות יצירתיים למה שעובד עבורם. למשל, מנהל צוות פיתוח שהתכוון ממילא להריץ בתקופה הזו "ספרינט", פעילות שבה כולם יושבים יחד בחדר וסוגרים משימות, החליט בתנאים החדשים לעשות את זה עם סקייפ פתוח, סוג של חדר שיתופי וירטואלי. דהיינו, כולם יושבים בבתים אבל עם הוידיאו פתוח במפגש קבוצתי לדעת לאסוף בשוטף בתקופה הזו את מה שעובד ומה שעובד פחות יעזור להפיץ רעיונות מוצלחים ברחבי הארגון.
   
   
3. להגדיר פרוטוקול תקשורת מראש.  צריך לוודא שיש לנו דרכי התקשרות ורשימות מעודכנות וליישר קו מול הארגון איך נתקשר, מתי, באילו כלים. אי אפשר להמעיט בחשיבות של הנקודה הזו. האתגר המהותי ביותר בארגון מבוזר הוא עצם השיבוש בערוצי התקשורת הרגילים, פגישות הצוות, אחד על אחד, שיחות מסדרון, ארוחות. פגישות בוקר למשל, הן דוגמא לפעילות שאנחנו מגדירים כמשהו שעושים ביחד, כולם במשרד. אבל בכלים של היום אפשר לעשות פגישות בוקר בסקייפ או זום, ואפשר אפילו לפזר יותר קצרות על פני היום ולגלות שזה עובד הרבה יותר טוב מאשר השעה המסורתית היומית או השבועית של ישיבת צוות. לצורך כך כדאי באופן מסודר להבנות את התהליכים שיש וגם את אלה שקורים מאליהם ואז להגדיר ציפיות בנוגע לתקשורת של צוותים וגם עם לקוחות וספקים.
   
   
4. זה הזמן לבחון את הכלים לעבודה מרחוק, חמרה ותכנה, ולסגור פערים. זה כולל לעזור לאנשים להרגיש בנוח עם שימוש בכלי וידיאו ופתרונות שיתופיים נוספים, לספק ציוד עם צריך ולהכשיר כולל שיח על שיטות עבודה מומלצות. זה הזמן למחלקות IT לאשר שימוש במכשירים שאנשים מביאים Bring-your-own להבדיל ממכשירים שהארגון מספק, אם עדיין יש לכם מגבלות כאלה. וכמובן לטפל בסוגיות בטחון מידע, חיבורים מאובטחים וכד'.
   
   
5. ללמוד מההתנסות איך תמדדו עשייה, עבודה וביצועים. כי יגיע היום שבו התקופה הזו תעבור והמידע שנאסוף על מה עבד, מה לא עבד ולמה יעזור לנו לשפר את האופן בו אנחנו עובדים במקומות שנגלה שזה בעצם מאפשר יכולות וגמישויות שנרצה לשמר. יכול להיות, למשל, שתגלו שבאמצעות שיחות וידיאו שחסכתם בהוצאות של נסיעות והתפוקה שהתקבלה היתה דומה מספיק שכדאי לשמר חסכון כזה. ואולי אפילו תגלו שאתם יכולים לחשוב אחרת על שימוש בשטחי משרד אישיים ולתת לאנשים גמישות יותר גדולה גם בשוטף לגבי מקום וזמן העבודה. ולא פחות חשוב, ניהול מרחוק של אנשים מבוזרים בבתים הוא אתגר ניהולי ותרבותי, כזה שמציף ומחדד אתגרים ניהוליים שהיו שם קודם. יש עדיין מנהלים רבים שחושבים שאנשים שעובדים מהבית לא באמת עובדים, רק בגלל שאנחנו לא נמצאים באותו חלל ולא רואים אחד את השני. מה שמנהלים באמת צריכים לחשוב עליו בתקופה כזו אלה הביצועים שתרצו לראות ביחידת זמן, למשל השבוע. זה מעבר מתבקש ממילא מניהול אנשים דרך היכולת לראות אותם ליד שולחן לניהול אנשים דרך ביצועים, כאלה שאפשר להגדיר, למדוד, לראות ולנהל באופן בלתי תלוי במקום העבודה. אז תשאלו את עצמכם, מה הצוות שלי צריך להשיג השבוע, איך נראה את ההתקדמות ואיך נבדוק אותה? ומה צריך לעשות לאורך השבוע כדי להישאר עם היד על הדופק?

סביר להניח שארגונים יראו עקומת למידה, אבל חשוב לזכור בתהליך הזה שמחקרים רבים מראים שעובדים פרודוקטיביים בבית לפחות כמו במשרד, אם רק מתארגנים נכון. כמו כל שריר, צריך לאמן גם את השרירים האלה כדי שיעבדו ביעילות. סביר להניח שאם תעצרו לחשוב על זה, תגלו שכבר יש לכם כלים ומשאבים לנהל את העבודה באופן הזה וההבדל הוא רק בהיקף.

ארגונים שישכילו להכין את הארגון לא רק לתגובה גמישה למשבר אלא לראות את התהליך כהזדמנות להפוך את ההתמודדות בתקופה הזו כפיילוט, יגלו שהם יוצאים מחוזקים, עם כלים מעודכנים לעבודה שמתאימה לעולם המשתנה.

בתוך כל זה, אסור לשכוח להוביל עם הלב, ולהבין שאנשים צריכים להיות גם עסוקים במשפחה, בבריאות, בפעולות חיים אחרות שישתנו בתקופה הזו וישפיעו על היכולת שלהם להתרכז.

לינק לטור בגלובס 09.03.20