מנגנוני תגמול מבוססי העלאת שכר שנתית ותחרות ביצועים שייכים לעולם הישן
עולם העבודה העתידי בגלובס והשבוע:
לפני מאתיים שנה העסקנו ידיים עובדות תרתי משמע. לידיים היה תפקיד בקווי הייצור, לעשות פעולה. וככל שעשו את הפעולה מהר יותר, כך פעל הקו טוב יותר. מעל הידיים העובדות הושמו תפקידי פיקוח וניהול, אלה שווידאו שהקו ירוץ, שהידיים יעבדו במרץ, שהמערכת תפעל ביעילות. המהפכה התעשייתית של תחילת המאה הקודמת היא שיצרה רבות מהמערכות של הארגון המודרני, זה שכולנו רגילים לעבוד בתוכו, זה שמתמודד היום עם אתגרים אל מול העולם החדש. באותה תקופה התרחב היקף התפקידים השכירים, במיוחד בעולם הניהול המתפתח, ונכנסו מערכות תגמול על בסיס ביצועים בעולמות מבוססי תהליכי ייצור. מאז, עברנו מעידן תעשייתי לעידן ידע ואנו כבר על סיפור של עידן חדש של מערכות לומדות חכמות. בעולמות הייצור כבר שכחנו את הרעיון של הרכב האחיד, השחור, ואלה יודעים היום לייצר רכב על פי הזמנה שעוד מעט יהפוך בכלל לרכב חכם, אוטונומי. במקביל, בעולם העבודה התפתחו הידיים העובדות של קווי הייצור והפכו למוחות חושבים. הטור של היום בוחן למה נשארה כל מערכת התגמול תקועה עמוק בתוך העידן התעשייתי?
אנחנו רואים כבר שני עשורים מעבר באופן בו מתנהלת הערכת הביצועים בארגונים. לפני עשור רוב החברות ביצעו הערכת עובדים תחרותית, כזו שבה מעריכים אנשים אחד מול השני, מזהים את הטובים ביותר לפיתוח ומנפים החוצה את מי שנמצא בתחתית. היום רוב החברות, על פי ברסין, נמצאות בהערכת עובדים מפתחת, כזו שמנסה לעזור לכולם להשתפר ולצמוח. הסיבה פשוטה. גם המודל הקודם נוצר בעידן התעשייתי, שם רוב הערך הגיע מההנהלה והעובדים היו פחות או יותר ברי החלפה ואפשר היה פשוט להפטר ממי שלא עבד מספיק טוב. בתעשיית הידע והשירותים כל עובד משפיע ופעמים רבות, דווקא העובד בקצה משפיע יותר מהנהלה על חווית הלקוח מהמוצר או השירות. בעולם החדש כבר אי אפשר לקבוע מטרות שנתיות ולמדוד אנשים כנגדן פעם בשנה. צריך במקום לסמן כיוון ולתת לאנשים הרבה יותר משוב בכדי שיצליחו לנוע לשם בתוך כל השינויים והאפשרויות. ומשוב, אגב, לא מגיע רק מהמנהל, הוא מגיע גם מאנשי הצוות, עמיתים, לקוחות, ספקים. ומה אם נרצה לתגמל את המומחה הכי טוב שלנו כך שירוויח יותר מהמנהל שלו? בעולם הזה אנחנו צריכים מודלים חדשים לניהול ביצועים ותגמול.
התגמול בעולם שאנחנו מכירים מורכב משילוב בין שכר, תנאים סוציאליים הכוללים פנסיה, חופשה, מחלה וכד' ולפעמים מערכות תגמול על פי ביצועים כמו בונוסים, עמלות אולי אפילו שיתוף ברווחים, אופציות, מניות. שנים הללנו את הארגונים הקושרים את מערכות התגמול למריטוקרטיה, במילים אחרות לתהליכי הערכת ביצועים, שקובעים את שינויי השכר והתנאים, וזאת להבדיל ממערכות תלויות וותק. על פי ג'וש ברסין, חוקר מוביל בתחום מערכות העבודה והניהול, גם מערכות אלה עוברות עכשיו שינוי, ממערכות סטנדרטיות שכוללות מקסימום כמה אפשרויות בחירה, למערכות אישיות תפורות על פי מידה. ואלה, לא רק מותאמות להעדפות האישיות אלא נובעות גם מתרומתו של העובד לא רק האישית, אלא גם לצוות ולארגון. וזה כבר דורש התארגנות מחדש לא רק על מערכות התגמול אלא גם על האופן בו מתנהלים בארגון ניהול הביצועים והעלאות השכר.
קודם כל, אנחנו כבר יודעים שעובדים מגיבים טוב יותר למערכות תגמול גמישות לעומת המערכת המסורתית של העלאות השכר השנתיות. מחקר של Globoforce מצא שעובדים, אשר קיבלו בקביעות תוספות קטנות בצורות מגוונות כולל כסף, אבל גם נקודות והבעת תודה, היו פי 8 (!) יותר מחוברים לעשייה מאשר אלה שקיבלו העלאות שכר ובונוסים שנתיים. ולא רק זאת, בתהליכים שנתיים כוללים ארגונים מפספסים את האפשרות להבין את העדפות העובדים השונים ולתפור מרחב גדול יותר של פתרונות תגמול למרחב ההעדפות. ובעולם החדש, המרחב הזה כולל את סוגי העבודה השונים בארגון, כולל מגוון צורות התעסוקה מעבר לעובד השכיר שכן אי אפשר היום להניח שאפשר להמריץ רק את השכירים ולהתעלם ממגוון האנשים השונים הפועל לקדם את מטרות הארגון ואינו נכנס להגדרת שכיר. לא פחות חשוב, בעולם החדש, השקוף, יש ציפייה גוברת והולכת מצד העובדים להבין את מערכות התגמול ואת האופן בו השכר מחולק ויש להם היום יותר מתמיד גישה למידע באתרים חיצוניים לגבי כל אותו מידע שהיה פעם חסוי ולא מדובר.
כלים לאיתור מוטיבציה
מערכות התגמול של העולם החדש ידרשו מערכת יחסית אישית עם כל עובד ועובד. והן יכללו הרבה יותר מכסף ותנאים. האם אתם יודעים היום מה אתם צריכים ללמוד כדי להשתפר? להתפתח? להתקדם? תחשבו על עולם דמוי נטפליקס, שבו על סמך מה שעשינו תוכל מערכת להמליץ לנו מה כדאי לנו ללמוד. דוגמאות ראשוניות לכלים כאלה אפשר כבר לראות. ב Degreed, למשל, מגדירים למידה ממגוון מאד גדול של ערוצים ובונים לכם מסלולים בהתאם לתחום העיסוק שלכם וליכולות שאתם רוצים לפתח. גם Axonify היא מערכת מיקרו-למידה שמנסה להכניס ליום העבודה השוטף את התכנים הנדרשים לפיתוח העובד ולעודד אותו לצרוך ולהפעיל אותם. ו EdCast כבר עוברת לעולם איסוף המידע וניתוחו, כולל איתור המידע שנמצא לא רק במערכות ההכשרה אלא גם במוחות העובדים, מאתרת את המומחים ומציגה דפוסי ידע ומידע לרוחב הארגון.
באופן דומה, מערכות העולם החדש יכולות לתת גם למנהלים את כלים להיות מנטורים טובים יותר לאנשים שלהם, כולל כלים שיקראו משובים ויאתרו תנודות ביצועים ומוטיבציה בצוותים וגם יאתרו וימליצו למנהל איך הכי טוב להניע כל עובד ועובד. אלה כוללים גם מנועים פסיכולוגיים שמניעים ביצועים בעידן הזה הרבה יותר מתוספת כספית, כולל הבעת תודה בזמן אמת, כזו שמשדרת לעובד שראינו את העשייה שלו והיא מוערכת. Reflektive למשל, מנסה לסגור את הפער בין השיח השוטף בעבודה בין מנהלים ועובדים לבין תהליכי הערכת עובדים שנתיים כשהרעיון לאפשר משובים בזמן אמת ואיסוף המידע באופן שוטף. Zugata נבחרה על ידי Gartner בתור דוגמא מעניינת בתחום המערכות הלומדות בעולמות הניהול. המערכת מנסה לעשות שימוש במידע בכדי להבין איך עוזרים לעובדים למצות את מלוא הפוטנציאל ולתת למנהלים מידע שיאפשר להם לנהל ביצועים.
אלה ניסיונות ראשוניים יחסית בעולמות ניתוח המידע, כאלה שעושים שימוש בכל מה שאפשר ללמוד על האופן בו אנחנו עובדים, מקבלים משוב, הנחייה, משתפים פעולה עם אחרים. ואפשר לצפות שבעתיד התחום הזה יתפתח וישתלב עם מערכות שמזהות דפוסים, מבינות שיח, מעבדות הבעות פנים, תנודות קול, אולי ירכיבו עלינו בשנים הבאות פרופילים שינבאו מה ואיך אנחנו מעדיפים לעבוד ומה יהוו עבורנו מנועי המוטיבציה המשמעותיים ביותר.
גמישות ואפשרות בחירה
בינתיים, אנחנו רואים התחלות של תפירה אישית ובחירה, משהו בנוסח תפריט מסעדה, גם בתחום השכר והתנאים. דלויט מספרים על יצרן בגדים גדול שבנה שלושה מסלולי תגמול על פי העדפה. בבסיס יש עדיין העלאות בשכר אבל אם אנשים רוצים לקחת על עצמם התמודדות עם אתגרים גדולים יותר, הם יתוגמלו על ידי בונוסים יעודיים. ומי שיבחר להתפתח בכיוון ניהולי יקבל תגמול מבוסס משוב 360 מעלות על תפקודו כמנהל. חברת יעוץ אחרת נותנת למועמדים חדשים לבחור אם ירצו להחליף רכיבי שכר באופציות, בימי חופשה או בבונוסים. וחברה אחרת נותנת לעובדיה את האפשרות לצאת לסופשבוע בן 3 ימים כל שבוע שני.
מערכת התגמול של הארגון חייבת להיות תואמת למי שאתם מנסים להיות. אין דין סטרטאפ, שצריך למשל לעודד יצירתיות ולקיחת סיכונים, כדין חברה יצרנית שצריכה לתגמל בטיחות ועמידה בתהליכים. בעידן החדש ברור שלא כולם רוצים את אותו הדבר ומערכות התגמול ילמדו לאפשר לעובדים לבחור את מה שמתאים עבורם בתוך מסגרת הולכת ומתגמשת. נכון, זו עדיין לא הנורמה. אבל מי שיפצח את המערכות האלה יגלה שיש בידיו יתרון תחרותי אל מול הצורך להביא את האנשים הכי מתאימים לארגון.
