מה התשובה הנכונה?
מה אם אין תשובה אחת נכונה, ואתם צריכים לייצר כזו? או שיש יותר מתשובה אחת, ואתם צריכים לבחור ביניהן? ומה אם מה שבאמת כדאי לשאול הוא שאלה אחרת לגמרי?
כבר בבית הספר לימדו אותנו שההצלחה קשורה ישירות ביכולת לדעת את התשובה הנכונה וכל מה שאנחנו צריכים לעשות זה ללמוד את המידע הנכון, לעקוב אחר התהליך הנכון, ולזכות ב-"100" המיוחל. הגישה הזו לא רק העניקה לנו ציונים, היא גם לימדה אותנו להאמין שיש דבר כזה "תשובה נכונה" – במבחנים, בהישגים אישיים, אפילו בקריירה. גם כשנכנסנו לעולם העבודה התפיסה הזו המשיכה להכתיב לנו את המקצוע, מסלול הקריירה, הקידום, הגדרות ההצלחה. הרעיון היה פשוט: מי שעשו את זה לפנינו כבר הגדירו את הדרך להצלחה והתפקיד שלנו – לשכפל את כל זה.
הגישה של "התשובה הנכונה" לא נותרה בגבולות הכיתה. בתוך ארגונים, הפרדיגמה של "התשובה הנכונה" תורגמה לתפקידים ברורים, תחומי אחריות מוגדרים ותהליכים מובנים. תיאורי תפקיד כללו משימות מוגדרות, מיומנויות נמדדו לפי סטנדרטים בתעשייה, ו"שיטות מומלצות" שלטו בקבלת ההחלטות. נתנו לזה שמות כמו בנצ'מרקינג, Best Known Methods, Best Practices – כולן נקודות ייחוס חיצוניות ששימשו כאמצעי אימות לכך שמה שאנחנו עושים הוא נכון. ואם רצינו לנסות משהו חדש, בדקנו קודם אם מישהו אחר כבר עשה את הצעד הזה.
כך למשל, במעבר לעבודה היברידית, אנחנו בודקים מה עושה "השוק" עם תקציב ארוחת צהריים עבור ימי עבודה מהבית במקום לשאול "מה מטרת תקציב ארוחת צהריים והאם זה משנה איפה עובדים?". שאלה כזו, למשל תזכיר לכם שתקציב ארוחות צהריים נועד בעצם לפנות לעובדים זמן מכל הכרוך בארוחות ולכן הוא רצוי בלי קשר לשאלה אם העובד נמצא במשרד או בבית. כל שינוי בשוק מתחיל במישהו שעשה אותו לפני האחרים, מישהו ששאל שאלות אחרות, לא השוואתיות.
"התשובה הנכונה" כבר לא נכונה
במיוחד עכשיו ברור שיש בארגון נהלים רבים שנולדו על סמך מה שהיה נכון בשנים שעברו ולא בהכרח נכונים למה שנכון בשנים הקרובות. לכן דווקא הניסיון לעשות את מה שאחרים כבר עשו הופך מחוזק לנקודת חולשה. כל המדדים ההשוואתיים מבוססים על מבט לאחור – על לקחים שנלמדו, טעויות שתוקנו, תהליכים ששופרו. אבל עולם העבודה העתידי דורש מבט קדימה, לא אחורה. הוא מבקש שנזהה צרכים חדשים, נחקור תחומים לא מוכרים, נבין שלפעמים הדרך היעילה ביותר קדימה עדיין לא נסללה. ההצמדות לשיטות המומלצות מפריעה לנו לגלות את השיטות הבאות, מה שבאנגלית קוראים עכשיו Next Practices.
קחו למשל את השיחה על גמישות שעובדים מבקשים כדי להתמודד עם אתגרי השנים האחרונות. עבור רבים "שיא" הגמישות מתבטא במעבר לשבוע עבודה בן ארבעה ימים או במתן גמישות בין ימי עבודה במשרד ומרחוק. אבל גם הרעיונות האלה נטועים עמוק בפרדיגמה הישנה שמודדת עבודה לפי מספר ימי העבודה ומיקומם. גישה של שיטות חדשות, Next Practices, מציעה לנו לפתוח דף נייר חלק ולשאול איך אפשר לעצב ולמדוד עבודה ולחבר בין אנשים למשימות באופן שיאפשר לארגון לשים את האדם הנכון על את המשימה הנכונה בזמן הנכון ובמקביל יאפשר לאנשים להתחבר למשימות באופן שמשרת את צרכי העבודה, הפיתוח והחיים שלהם. אולי במקום משרות ותפקידים אתם צריכים עכשיו בכלל להגדיר פרויקטים ולאפשר לאנשים לחבור אליהם באופן ששובר מבנים ארגוניים?
אם קפצו לכם עכשיו כל הסיבות למה זה בלתי אפשרי – אתם לא לבד. אחד המכשולים הגדולים ביותר במעבר מ"שיטות מומלצות" ל"שיטות חדשות" הוא ההתנגדות – לא רק לשינוי אלא גם לבלתי נודע. מנהלים רבים מגיבים ב "לא" לרעיונות שלא דומים לשום דבר שהם מכירים או שלא מבוססים על משהו שמישהו אחר כבר ניסה בהצלחה. זה לא נובע מהתנגדות לחדשנות, אלא מתגובה אוטומטית שנולדה משנים של היצמדות לשיטות מוכרות.
לפרוץ את ההתנגדות: כוחו של ה"כן"
דווקא עכשיו חשוב שנכשיר מנהלים לזהות תגובות אוטומטיות שמבוססות על התשובות של אתמול ולא על האפשרויות של מחר. זה מתחיל במודעות. ד"ר תמרה טילמן, פרופסור לחדשנות וחוקרת של פוטנציאל האנושי, קוראת לזה "מה שאנחנו לא יודעים שאנחנו יודעים". אלה הרגלים מושרשים שנמצאים פעמים רבות מתחת לפני השטח אבל משפיעים על קבלת החלטות ומשמרים את הסטטוס קוו.
במקום, אנחנו צריכים לעזור למנהלים לעצב גמישות בתוך המסגרת ולחזק תרבות של ניסוי וטעיה, גם בניהול אנשים. בעולם האימפרוביזציה מדברים על השינוי מ "כן, אבל" ל "כן, ו…" – ככלי לעודד מנהלים לבנות על רעיונות במקום לדחות אותם על הסף. אם מילואימניק חוזר מבקש לעבוד רק כמה ימים בשבוע כדי להתנדב במסגרת כלשהי, במקום לומר ישר שאין דבר כזה חלקיות משרה אפשר להגיד: "כן, ובוא נבחן איך אפשר להתאים את המשימות כדי שזה יעבוד". ואם מועמדת לגיוס אומרת שהיא מנהלת גם עסק עצמאי, במקום להגיד "זה לא אפשרי" אפשר לומר: "כן, ונשב להבין איך לשלב בין הדברים."
אנשים לא מבקשים מכם את מה שאתם לא יכולים לתת. ה"לא" שלנו נובע פעמים רבות מכך שאנחנו לא מצליחים לראות איך זה משתלב עם מה שאנחנו רגילים לעשות. היכולת לסגל נקודת עצירה בתהליך התגובה וקבלת ההחלטות היא כלי שמעודד אותנו לבדוק אולי יש תשובות חדשות שאנחנו לא רואים עכשיו. שאלות כמו "מה אפשר ללמוד מזה?" או "האם באמת הבנתי את הרעיון?" יוצרות מרחב הקשבה ופתח לחדשנות. תמיד אפשר להגדיר משהו כפיילוט ובכך לצמצם את הסיכון או להרחיב את הניסוי באופן מבוקר אם הוא מצליח. המטרה בסופו של דבר היא לא לשבור את המסגרת אלא לייצר יותר מרחבי גמישות בתוך המסגרת הארגונית, כדי לאפשר לארגון לבחון גישות חדשות בלי לשבש את המערכת כולה.
מעבר מ"לא" ל"כן" הוא לא רק שינוי טקטי אלא אסטרטגי. הוא מעצב תרבות של ניסוי וטעיה, שבה חוגגים לא רק הצלחות, אלא גם את הלקחים שנלמדו בדרך. עולם העבודה העתידי לא ייבנה משכפול של הצלחות העבר, אלא מפתיחות לדרכים חדשות. השאלה היא – האם נבחר להיות אלה שמובילים את השינוי, או אלה שמחכים שמישהו אחר יעשה זאת לפנינו?
