אלו התכונות שכל ארגון יצטרך כדי להצליח בעולם שייווצר אחרי משבר הקורונה

"בכדי לעשות משהו טוב עם העתיד, צריך להסתכל להווה בפנים", כתבה הסופרת הצרפתיה סימון דה בובואר. העתיד הוא תגובה להווה, המחר תוצר של היום. לעיתים נדירות אנחנו זוכים לראות את התגובה הזו בהתהוות. כרגע, אולי קשה לנו להבין מעבר למה שמעסיק אותנו עכשיו. אבל כשהמשבר יחלוף נהיה מושפעים מהאפקט שלו ולכן דווקא בתקופה הזו צריך להרים את הראש מעבר להתמודדות כאן ועכשיו ולהבין את ההשלכות של התקופה הזו. להסתכל מעבר, על האופן בו כל זה יפגוש את המפגש בין אנשים לארגון והניהול שביניהם.

הסיפור שבשינוי שמביא המשבר הזה לעולם העבודה איננו עבודה מהבית.

כמו משברים גדולים קודמים בהיסטוריה, גם משבר הקורונה ישאיר אחריו חותם מאד ברור בעולם העבודה וכל הסימנים מראים שהוא יהיה קשור בגמישות. כי איך שלא מסתכלים על זה, בתקופה הזו אנחנו לומדים לאתגר את כל מה שעשינו ומה שלא האמנו שאנחנו יכולים לעשות ובתהליך הזה אנחנו מגדירים מחדש את מרחב ההתנהלות, הניהול, ההחלטות של הארגון החדש. מי שבתקופה הזו במקום לסחוב את המגבלות צומח אל תוך ההשתנות יגלה בצד השני שהפך להיות בדיוק הארגון הגמיש שצריך בעולם של שינויים מהירים. כזה שיודע לשים את האנשים הנכונים על המשימות הנכונות בזמן הנכון עם היכולות הנכונות, המנהלים הנכונים ולטובת האסטרטגיה הנכונה.

התקופה הזו אתגרה קודם כל את צורות ההתנהלות הארגוניות והעסקיות. היכולת להשתנות במהירות היא כבר כמה שנים אתגר עבור ארגונים. ויש ארגונים שאימצו, עוד קודם למשבר, מתודולוגיות אג'יליות בדיוק בשביל זה. מצד שני, אחד היסודות של מתודולוגיות כאלה היא הנוכחות של צוות באותו מקום. כבר שנים מחקר אחרי מחקר מראים שצוות שעובד ביחד באותו מקום הוא יותר יעיל ויותר פרודוקטיבי. אז מה עושים כשזה לא אפשרי? האם צוותים וארגונים אג'יליים יכולים להמשיך להיות כאלה והאם אנחנו יכולים ללמוד מהם על מה שעובד בתקופה כזו?

רוב המחקרים שיוצאים עכשיו בנושא טוענים שבהחלט כן, שארגונים שהטמיעו עוד קודם למשבר התנהלות אג'ילית הצליחו בתקופה הזו להגיב יותר טוב לאתגרים. כי בבסיס, מתודולוגיות אג'יליות הן אוסף של ערכים, עקרונות וצורות התנהלות ומי שמיומן בהן מתמודד גם בתקופה הזו יותר טוב עם השינויים.

על פי מחקרים של BCG ושל מקנזי אפשר לזהות את גורמי ההצלחה גם ברמה הארגונים וגם ברמה הצוותית.

היכולת לתעדף

במשבר הזה ראינו את הצורך בקבלת החלטות מואצת בתוך השינוי. תחת לחץ עצום, מערכות האופרציה של ארגונים היו צריכות להתארגן מחדש במהרה לאפשר לעשרות, מאות ואלפי עובדים לעבוד מהבית. בתהליך הזה ארגונים רבים ויתרו על תהליכים מסורתיים ובירוקרטיה והתמקדו במקום בפתרונות מהירים. סדרי העדיפות התחדדו והיה כאן מיקוד ברור על מה שנדרש לעשות בטווח הקצר.

המיומנות הראשונה שעולה בארגונים אג'יליים היא היכולת להגדיר מחדש במהירות סדרי עדיפות בתוך השינוי. המצפן של צוותים כאלה הם לא ברמת ה To Do של המשימות כי אם מטרות העל של הארגון או תרבות כמו מרכזיות הלקוח. התגובה שלהם מבוססת על תהליכים נעדרי היררכיה, כאלה שמעצימים את השטח לעשות את הדבר הנכון בזמן הנכון, בלי קשר למבנים ארגוניים.

שיעור לדוגמא יש כאן ממרכז שירות לקוחות שפעל מאסיה ונסגר בתחילת המשבר, מה שגרר זמן המתנה ארוך של לקוחות. מנהלים בשטח ביקשו מעובדי החנויות של חברת הטלפונים לקחת משימות ממרכז השירות ובעצם הפכו את החנויות למיקרו-מרכזי שירות תוך שהם מתארגנים במקביל להכניס בוט שיעזור באוטומציה של הצ'אט. מהלך כזה, שבתקופות רגילות היה גורר מצגות, דיונים אסטרטגיים ותקציבי מחשוב שהיו לוקחים חודשים ארוכים, קרה עכשיו בשבועות ספורים. השיעור – שחרור חסמים והיררכיות אפשרו לתקציבים ואנשים לזוז, לשנות פוקוס ולספק תוצרים, תשובות ואפילו מבנה ארגוני חדש בזמן קצר.

גם בארץ פגשתי ארגון מזון שאנשיו בשטח הצליחו במהירות להסיט עובדי חנויות ללוגיסטיקה של השירות ברשת ובכך הצליחו להתמודד עם סדר העדיפות החדש שיצר המשבר.

יש כאן גם שיעור לארגונים ליום שאחרי החיסון. כי המשבר הזה אולי יחלוף אבל מעבר למה שהוא ישאיר אחריו, שינויים מהירים ובלתי צפויים לא התחילו ולא הסתיימו עם האירוע הזה. כולנו בעצם התנסינו בתהליך הזה בשרירים של ארגון אג'ילי ולא כדאי לוותר על כל מה שנלמד לטובת חזרה למודלים מסורתיים של התנהלות.

אוטונומיה של קבוצות

וזה מביא אותנו למאפיין השני של הארגונים האג'יליים, עבודה בקבוצות קטנות, רוחביות ואוטונומיות שיכולות לשנות כיוון במהירות. העצמה של צוותים רוחביים ברמות הנמוכות ביותר לקחת אחריות ולקבל החלטות היא הכרחית להתמודדות עם השינויים. למה רוחביים? כי דווקא בתוך השינויים צריך לצאת מחוץ לגבולות המבנים הרגילים כדי לעשות מה שנכון.

מה שמאפיין צוותים אג'יליים זו היכולת להעביר מיקוד ולנהור למשימה, לוודא שהעבודה ממשיכה בלוז הנכון. הם עושים את זה באמצעות "טקסים" צוותיים שכוללים מפגשים קבועים בתדירות גבוהה שמכניסים מבנה ליום העבודה מרחוק ומבטיחים שהצוות לא מאבד את הקצב גם בתוך שינוי סדרי עדיפויות וביזור לבתים. דווקא צורות ההתנהלות הצוותיות החדשות אפשרו לצוותים קבלת החלטות יותר מהירה ויעילה. למשל, הגברת התדירות של מפגשי צוות, יצירת מפגשי בוקר, בדיקות סטטוס, פגישות תכנון שבועיות, כל אלה קיצרו את המרחק בין אנשים ומשימות לבין מנהלים והחלטות ואפשרו תקשורת יותר טובה בתוך הצוותים.

דווקא במשבר הזה, העובדה שכולם עובדים מרחוק תרמה לתחושת הביחד של כלל חברי הצוות והארגון. בארגונים רבים שכבר היו מורגלים בעבודה גלובלית דווקא ציינו את העלייה בתחושת החיבור והשייכות כשכולם עבדו מרחוק, לעומת המצב הרגיל שבו חלק שייכים למה שמוגדר ה"מטה" של החברה בעוד אחרים רגילים להיות על הקו מרחוק ולכן מרגישים לרוב פחות מחוברים. 

כלים מייצרים שקיפות

תחשבו על יום העבודה במשרד. אפשר לפרק אותו לפעילויות ומפגשים ואיפה הם קורים. ואז, לתרגם את כל אחד מאלה לכלים השונים שמאפשרים להם לקרות. כלי וידיאו מחליפים את החדרי הישיבות, כלי צ'אט שונים את שיחות המסדרון ויש גם כלים שמאפשרים יכולת לצאת לשיחה צידית בתוך מפגש, לשרטט במשותף בלוח וירטואלי, לעקוב בשקיפות אחר התקדמות המשימות גם כשאנשים לא נמצאים ביחד באותו משרד.

כאן רואים גם את אחד ההבדלים המשמעותיים ביותר בין ארגונים אג'יליים לאלה שהרגישו שהם עוורים לביצועים בגלל המשבר. ארגונים שהיתה להם מערכת שליטה ובקרה אוטומטית, דיגיטלית, מבוססת תוצאות אפשרו להנהלה לראות ולעקוב אחר מידע סדיר כולל ההשלכות של השינויים בזמן אמת. מערכות כאלה מאפשרות להנהלה לדעת בכל רגע את ההשלכות של השינויים על השירות והמוצר כולל האפשרות להסיט משאבים וסדרי עדיפויות.

המשבר הזה יסתיים אבל הצורך להתמודד עם שינויים תכופים לא ייעלם. ארגונים רבים אמנם לומדים בתקופה הזו להשתמש בכלים אג'יליים אבל אלה לא בהכרח מיושמים באופן שלומד לא רק לצלוח את התקופה אלא ממש לצמוח ממנה ליכולות חדשות. בסופו של יום, המטרה שלנו להתמודד עם שינויים ואי וודאות. לכן כדאי לנצל את הלמידות מהתקופה הזו להסיט את צורות העבודה בארגון לנורמלי החדש. ללמוד באופן מודע מה עבד, מה לא עבד ומה רוצים ליישם כדאי לתת תשומת לב מיוחדת דווקא ללמידה מהצלחות, להבנה מה עשו צוותים שהתמודדו היטב עם השינויים לעומת אלה שלא ואיך אפשר להרחיב את מה שעבד לכולם כחלק מלמידה ארגונית? איפה ואיך נעשה דברים אחרת, כי הם עבדו טוב, פישטו קבלת החלטות, אפשרות גמישות, הורידו סרבול, פתחו אפשרויות ולימדו אותנו להתמודד יותר טוב ויותר מהר עם שינויים.

לינק לטור בגלובס 31.08.2020

שיתוף ב facebook
שיתוף ב twitter
שיתוף ב linkedin
שיתוף ב email
שיתוף ב whatsapp

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר.

large-AX1A2125-2
נירית כהן

אני נירית כהן ובעשור האחרון אני מובילה שיח חדשני על עולם העבודה העתידי והאסטרטגיות הדרושות לאנשים וקריירות, למנהלים וארגונים וגם בממד הלאומי של כלכלה, חברה וחינוך.

חיפוש
המומלצים
הרשמה לבלוג
כדי שתישארו מעודכנים

אנשים. ארגונים. מדיניות.

העולם משתנה סביבנו ופוגש אותנו כל פעם במקום אחר. מה מעניין אתכם היום?
אנשים וקריירות: כדי לחבר אנשים ולפתח קריירות בתוך ארגונים וגם ברמה האישית
מנהלים וארגונים: בשביל להכין את העובדים, התהליכים, המנהיגות והארגון לעתיד
השכלה ומדיניות: כל מה שצריך לעדכן במערכות החינוך, ההשכלה וההכשרה והמדיניות הציבורית

אנשים וקריירות

מנהלים וארגונים

השכלה ומדיניות

כדי שתהיו מוכנים... הירשמו לבלוג