מה הייתם עושים אם לא הייתם צריכים לעבוד בשביל פרנסה?
ההורים שלנו לא שאלו את השאלה הזו כי לא הייתה להם הפריבילגיה לחלום.
הדור שלנו לא ידע את התשובה לשאלה הזו כי זה לא עלה בדעתנו שאנחנו יכולים לחלום.
הילדים שלנו דורשים לחלום, ולכן הם לא רק שואלים את עצמם מה הם רוצים לעשות, הם גם מחפשים את התשובות ואת הדרכים להגיע אליהן. הם חולמים על החופש לעשות רק את מה שהם רוצים ואת האוטונומיה לעבוד איפה, מתי, עם מי ועל מה שהם בוחרים, בדרכים שמתאימות להם ולאופן שבו הם רוצים לחיות.
זו נקודת המוצא לכל שיחה על מחוברות עובדים בתקופה הזו. ומחוברות העובדים בצרה צרורה. דוח מצב העבודה של גאלופ לשנת 2023 מגלה שמחוברות העובדים בארה"ב הגיעה לשפל של 11 שנים – רק 31% מהעובדים אומרים שהם נלהבים ומעורבים בעבודה שלהם. השאר, כמעט 70%, פשוט מגיעים לעבודה. והאמת, הנתונים של מחוברות עובדים נעים בין 25-35% כבר מעל 20 שנה. אז אולי הגיע הזמן להודות שמה שעשינו לא עובד? אולי צריך כבר לקבל את העובדה שאנשים לא רוצים לעבוד בשביל "יותר" – יותר כסף, יותר כוח, יותר מעמד, יותר סמכות?
הפרדיגמות הישנות של תגמול, הטבות, הערכות עובדים שנתיות, תוכניות פיתוח ואסטרטגיות שימור כבר מיושנות. העובדים שלכם לא רוצים לטפס בסולם הארגוני שלכם. הם החליפו אותו בקיר טיפוס שפותח להם אפשרויות שאתם אפילו לא מכירים. גם אלה מהם שעדיין מנווטים בתוך המערכת עושים את זה כל עוד זה משרת אותם בדרך למה שהם רוצים לעשות גם אם הם לא תמיד מספרים לכם מה זה. הם לא באמת חולמים על הקידום והעלאת השכר; הם יקבלו אותם כל עוד זה ייקח אותם שלב אחד קדימה להשגת המטרות האישיות שלהם.
גם אם זה קשה לשמוע, התובנה הזו קריטית ליכולת שלכם לחבר ולשמר אנשים בתקופה הזו. להשאיר אותם אצלכם לא לשנים הבאות, אלא לקדנציה הבאה. הגיע הזמן להודות בכך ששימור עובדים כבר לא חייב להיות המדד להצלחת ניהול האנשים בחברה. עצם ההנחה שעובד שעוזב זו בעיה היא מיושנת. כשאתם מתמקדים בשימור, כל אי התאמה כזו – בין הצרכים של אדם ושל הארגון – הופכת לבעיה. אבל אי התאמה תקרה, זו לא שאלה של "אם" רק של "מתי" כי הרי לא סביר לצפות שהחלומות והרצונות הייחודיים של העובדים שלכם יתאימו בכל שלב לצרכים המיידיים של הארגון. ואז אנשים יעזבו. לכן אין לכם ברירה אלא לראות בעזיבה כהזדמנות לתמוך בצמיחה האישית והמקצועית של האנשים שלכם.
ומתוך התובנה הזו צומח לו פתרון חדש בדמות מערכת יחסים שממשיכה מעבר למחזור החיים של העובד בתוך הארגון. מערכת יחסים שמכירה בצורך לצמיחה הדדית עד כדי כך שהיא יודעת לשחרר, לשמור על קשר וגם להזמין בחזרה כשיתאים, אם יתאים.
מסלולי יציאה וחזרה במסע העובד
מנקודת המבט של העובדים, מחזור חיי הקריירה לא התחיל ביום שהגיעו לארגון ולא מסתיים ביום שיעזבו. פעם זו היתה ה"בעיה" שלהם והארגון לא הסתכל או דאג למה שיקרה ביום שההעסקה תסתיים. זה חייב להשתנות, מתוך הבנה שאנשים מנהלים קריירות מותאמות אישית, בונים מיומנויות ויכולות מעבר לארגון. לכן כדאי מאד לארגונים להחליף את המיקוד בגיוס ושימור עובדים ביצירת מסלולי כניסה ויציאה שיקלו על המעברים של העובדים אל הארגון וממנו. העובדים שלכם יעזבו, זו עובדה שנובעת מכך שהם חייבים לעזוב, כדי להמשיך לפתח את היכולות שלהם ולהרחיב את האופקים שלהם למקומות שהארגון לא צריך ולא מאפשר. התפקיד החדש שלכם הוא לבנות איתם מערכת יחסים כשהם עוזבים (מסלולי יציאה) ולהשאיר את הדלת פתוחה לעובדים לשעבר לחזור מהרגע שהמטרות האישיות והמקצועיות שלהם מתיישרות מחדש עם צורכי הארגון (מסלולי כניסה).
הצעד הראשון הוא לשנות את הגישה שלנו כלפי ההחלטה של עובדים לעזוב ולעצב מסלול יציאה בונה אמון וקשר מתמשך. היום כשעובד עוזב יש בשיחה סוג של אי נוחות. גם אם המנהל הישיר מבין אותו, כארגון אנחנו משדרים לו את ניגוד האינטרסים בינו לביננו. את זה חייבים לשנות. העובדים חייב לדעת שהארגון מבין שהם קיבלו את ההחלטה הכי טובה להתפתחות האישית והמקצועית שלהם, גם אם זה אומר שכדי לעשות את הדבר הבא הם צריך להתרחק מהארגון, בידיעה שיוכלו לחזור ללא סטיגמה.
ולכן השלב השני בתהליך מחייב שמירה על מערכת יחסים עם עובדים שעזבו, תוך מתן ערך להיותם "בוגרים של הארגון" (alumni) ותקשורת שוטפת שגם משאירה את הדלת פתוחה לחזרה. רשתות כאלה הופכות עכשיו יותר ויותר נפוצות בתעשיות שונות, המכירות בערך של הניסיון והידע הארגוני שבוגרי הארגון מביאים. למשל, אקסנצ'ר רואה את בוגריה כחלק מהמשפחה, מבטיחה להם ש"יציאה לא אומרת החמצה". באמצעות רשת הבוגרים, עובדים לשעבר מקבלים תמיכה ועידוד בפיתוח הקריירה, נשארים מחוברים דרך אירועים, שיתוף ידע ותובנות חדשניות מתוך הארגון, מקבלים הזדמנויות נטוורקינג וגם – שומעים על אפשרויות חזרה לעבודה באקסנצ'ר.
שזה המרכיב השלישי בשימור העובדים החדש – תוכניות חזרה, שנועדו לשכור מחדש בצורה אסטרטגית עובדים לשעבר שהכישורים, הניסיון והידע הארגוני שלהם הופכים אותם לנכסים יקרים. דוגמאות כאלו הן תוכניות ReSUME של אקסנצ'ר ותוכנית "Coming back" של בנק אוף אמריקה שפותחות את הדלת לאנשים שעזבו מסיבות שונות.
עובדי בומרנג
מסלולי כניסה לעובדים בחזרה לארגון לא דומים לתהליכי גיוס רגילים. הם מכירים בערך של עובדים לשעבר לא רק בזכות ההיכרות שלהם עם תרבות החברה והתהליכים אלא גם בשל הניסיון שצברו בזמן שהיו מחוץ לחברה. הם לא חוזרים כי הם נכשלו, גילו שהעזיבה הייתה טעות, הבינו שלא היו צריכים לעזוב מלכתחילה. להיפך. הם חוזרים כי הם השיגו מטרות קריירה שלא התיישבו עם הארגון ועכשיו הצעד הבא שלהם דווקא מתאים. זה ממש בסדר שהעובד הרוויח מהתקופה שהיה במקום אחר. עכשיו, עם חזרתו, גם הארגון ירוויח. כי עובד כזה מביא נקודות מבט חדשות, מיומנויות משופרות ותחושת נאמנות מחודשת.
לשחרר עובדים טובים נראה אולי לא הגיוני בטווח הקצר אבל בטווח הארוך מסלולי יציאה, שימור קשר וחזרה ייצרו יתרונות משמעותיים לארגון והן לעובדים. העובדים ממילא יקחו לעצמם את החופש לממש את השאיפות שלהם והרשות לחזור נותנת להם את הבטחון לגוון את היכולת לצבור כישורים וניסיון בעל ערך. החברה שומרת על רשת של אנשי מקצוע נאמנים ומנוסים שיכולים לתרום בדרכים מגוונות, מחוץ לארגון ובתוכו. בפועל, הארגון הופך את עצמו לשותף במסע הקריירה של העובדים.
עולם העבודה העתידי שוחט כאן פרות קדושות ומאתגר את רעיון שימור העובדים, את ערך הוותק ואת ההתנגדות לתחלופה. אבל הוא מחליף אותם בתובנה שמחוברות עובדים לא יכולה להיגזר מתוך ראייה מוגבלת של תקופת עבודה רציפה בתוך הארגון. על ידי יצירת מסלולי יציאה, שימור קשר וחזרה ארגונים יכולים להתאים את הצרכים שלהם לחלומות של העובדים, לטפח תרבות של כבוד הדדי ונאמנות ארוכת טווח. שינוי פרדיגמה כזה לא רק מגביר את שביעות רצון העובדים ואת המחוברות שלהם, אלא גם מבטיח שהחברה נהנית ממאגר עשיר של יכולות גם מעבר למי שעובדים אצלה היום.
אז בפעם הבאה שעובד מצויין רוצה לעזוב ואחרי שהבנתם שזה נכון עבור הקריירה שלו כי לכם אין מה להציע – תנו לו ללכת, תמשיכו לתת לו ערך ותוודאו שהוא יודע שהוא תמיד יתקבל בחזרה בברכה.
