מיומנויות הן המטבע הנסחר החדש של עולם העבודה. ובכל זאת, אנחנו מודדים ומתגמלים מנהלים ועובדים על ביצוע העבודה של היום ולא על פיתוח המיומנויות שיבטיחו שיוכלו גם לבצע את העבודה של מחר.
לא פלא שיש לנו פערי מיומנויות.
פיתוח זה כבר לא קורס עם מרצה ובורקס. גם שיחת הפיתוח השנתית לא יכולה לעמוד בקצב של השינויים המהירים. כבר שנים עכשיו מדברים על "ארגון לומד" ו "למידה לאורך כל החיים". עכשיו הגענו לנקודה שבה כבר אין ברירה, חייבים להפוך את זה למציאות – גם אישית וגם ארגונית. אנחנו חייבים לפתח את היכולת לייצר תרבות שבה למידה, עדכון ידע ומיומנויות היא לא אירוע אלא תהליך מתמשך, המשתלב בעבודה היומיומית. וזה מתחיל בהגדרת למידה, כמו כל משימה חשובה אחרת, כחלק מהמדדים האישיים של העובדים ואולי חשוב יותר, כחלק מדדי הביצועים של מנהלים. כי בלב היכולת להפוך, או לא להפוך, לארגון לומד, נמצאים המנהלים. מנהלים שכבר לא מספיק שינהלו את המשימות. הם חייבים להפוך להיות מאמנים להתפתחות ומיומנויות.
וכרגע הם לא שם.
יש פער מהותי בתפיסה בין רמת הפיתוח שארגונים חושבים שהם מספקים לעובדים שלהם, לבין מה שהעובדים אומרים בפועל. על פי סקר של דלויט, למרות ש 77% מההנהלות מסכימות שהארגון צריך לעזור לעובדים להישאר רלוונטיים בשוק העבודה, רק 5% חושבים שהם משקיעים מספיק בעובדים ביחס לקצב השינויים. גם דו"ח היכולות של Betterworks משנת 2024 מראה פער דומה: 70% מהארגונים טוענים שהם מודדים מיומנויות בתהליכי הערכת הביצועים של העובדים, אבל הם מודים שהם עושים זאת פעם או פעמיים בשנה– תדירות נמוכה בהרבה ממה שנדרש בפועל בעולם ממהר.
ומה שאנחנו מודדים זה מה שאנחנו מקבלים.
לשנות את ניהול הביצועים: עם הפנים לעובד
מסורתית, אנחנו מודדים ומתגמלים עובדים על ביצועים. ועכשיו צריך להגדיר מחדש מה זה ביצועים. עד היום ניהול ביצועים הסתכל רק אחורה והעריך תוצאות: יעדי מכירות, השלמת פרויקטים או ציוני שביעות רצון לקוחות. אבל אם תמשיכו להעריך את העובדים שלכם רק על מה שהם עשו השנה, תגלו במהרה שהעובד המצליח ביותר שלכם הפך להיות לא רלוונטי. ודווקא העובד שפינה זמן לפיתוח, זמן שאתם לא הערכתם ולכן לא הגדרתם אותו "מצליח מאד" בהערכת עובדים, הפך לעובד הכי קריטי.
אנחנו חייבים עכשיו להוסיף לניהול ביצועים גם ממד הסתכלות קדימה שמעריך את רמת ההשקעה ביכולת של העובדים להמשיך ולעשות את העבודה שתידרש בעתיד. וזה דורש שנכלול בניהול השוטף, במדדים ובניהול הביצועים את האופן שבו העובדים לומדים ומתפתחים. וזה דורש שנקדיש זמן ארגוני וניהולי להגדרה של מה זה בכלל אותו פיתוח שהעובד רוצה וצריך לעשות. הפיתוח הזה עכשיו קריטי לא רק ליכולת של העובד להישאר רלוונטי בשוק העבודה אלא ממש להישרדות הארגון. כי בעידן בו קצב התיישנות הידע גבוה, היכולות של האנשים בארגון נשחקות תוך כמה שנים. לכן, ארגונים שלא מודדים פיתוח מתמיד מסתכנים בפיחות מואץ של ההון האנושי. כמו באותה קריקטורה שבה שואל מנהל הכספים "מה יקרה אם נפתח את האנשים והם יעזבו?" ומקבל כתשובה את השאלה "מה יקרה אם לא נפתח אותם והם יישארו…"
להבין אילו מיומנויות יש בארגון
אבל יש עוד השלכה מעניינת בתקופה הזו ליכולת שלכם ללמד את המנהלים לנהל שיחות ביצועים וציפיות שמתמקדות גם בפיתוח יכולות ולא רק בתוצאות. היכולת הזו מעצבת גם את היכולת שלכם כארגון להבין ולמפות את המיומנויות שיש לכם ולדעת לשים את האנשים הנכונים על העבודה הנכונה על בסיס יכולות ופוטנציאל. בדו"ח של Betterworks אמרו 98% ממנהלים משאבי האנוש והמנהלים בארגונים שהניידות הפנימית בחברה תלויה במידה רבה ביכולת לייצר מידע מאומת על המיומנויות הקיימות ולהזיז אנשים בהתאם. גם כאן המחקר שנערך על ידי דלויט מצביע על פער: 89% מהמנהלים הבכירים טוענים שמיומנויות הופכות להיות קריטיות עבור מציאת עובדים מתאימים ובו בזמן 59% מהעובדים אומרים שהארגון שלהם מעריך ניסיון בעבודה ותארים מסורתיים יותר מאשר מיומנויות ופוטנציאל. או במילים אחרות – גם בתוך הארגון אנחנו מודדים ומקדמים אנשים על בסיס מה שהם עשו בעבר למרות שאנחנו מבינים שאנחנו צריכים ללמוד להבין מה הם יודעים לעשות אל מול הצרכים של העתיד.
עד שנפתח כלים טכנולוגיים למפות מיומנויות באופן מדויק ואובייקטיבי, כרגע רק שיחות בין מנהלים לעובדים יפתרו את הפער הזה. כדי להפוך את פיתוח המיומנויות למציאות, אנחנו חייבים ללמד מנהלים להעריך, למדוד ולנהל לא רק את העבודה אלא גם את האופן שבו העובדים שלהם מפתחים את מיומנויות הנדרשות בראיית עתיד לאורך זמן. לפי דו"ח לינקדאין על למידה במקומות העבודה לשנת 2024, עובדים שמציבים מטרות קריירה ברורות מעורבים פי ארבעה יותר בלמידה. אבל המעורבות הזו תלויה גם בכך שלמנהלים שלהם יהיו כלים רלוונטיים, ולא פחות חשוב, אינטרס לעודד התפתחות לצד השגת יעדים. וזה לא המצב. על פי הדו"ח של Betterworks בעוד ש-75% מהעובדים רואים במנהלים שלהם מפתח ליכולת שלהם להתפתח, רק 56% מרגישים שהם מקבלים תמיכה בהשגת יעדי הפיתוח שלהם.
אז אם אנחנו מודדים, מכירים ומתגמלים על עבודה, למה שנהיה מופתעים שהמנהלים והעובדים לא מתמקדים בפיתוח?
ואולי אנחנו שואלים את השאלה הלא נכונה. אולי זה לא הוגן – או לא מציאותי – לצפות ממנהלים להצליח גם לנהל את העבודה וגם להתמקד בפיתוח האנשים? אולי יש כאן קונפליקט מובנה בין הטווח הקצר והטווח הארוך? אנחנו מכירים את הקונפליקט הזה כבר שנים אצל מנהלים שלא מאפשרים לעובדים לעבור בתוך הארגון לתפקידים או פרויקטים שהם רוצים רק בגלל שהם צריכים אותם בתוך הפעילות שלהם.
ניהול מטריציוני
אולי הגיע הזמן לחשוב אחרת ולהפריד את התפקידים האלה לחלוטין? על ידי יצירת "מנהלי פיתוח" ייעודיים שמתמקדים באופן בלעדי באימון, הערכת מיומנויות ותוכניות פיתוח מותאמות, נוכל אולי להבטיח שהעובדים יקבלו תמיכה עקבית הן בעבודה והן בצרכי הפיתוח. במודל כזה מנהלי פיתוח יעבדו לצד מנהלים מסורתיים, שיישארו ממוקדים בהשגת היעדים העסקיים.
יש כאן סוג של חלוקת עבודה מטריציונית שהכרנו מהעבר כשהיו לנו, למשל, מנהלים ממוקדי גיאוגרפיה או יחידה עסקית ובנפרד ניהול מטריציוני של הפונקציה המקצועית. כך למשל מנהל מכירות באירופה היה כפוף בו זמנית למנהל הפעילות העסקית באירופה וגם למנהל המכירות. המתח הזה לא פשוט לניהול, אבל עצם המתח הבטיח ששני הממדים יילקחו בחשבון. ממש כמו שאנחנו מתייחסים לתפקידים ייעודיים אחרים כמו מנהלי תפעול וכספים, למה שלא נתייחס גם לצורך לנהל את פיתוח היכולות בארגון?
מנהלי פיתוח יוכלו כך גם לבנות עבור הארגון מאגר מיומנויות מאומת ולסייע לו להגמיש את היכולת לשים את האנשים הנכונים על המשימות הנכונות. הם יבטיחו שבניית מיומנויות לא תהיה שולית בסדר היום אלא תהיה בעדיפות. על ידי מיפוי, מדידה וסגירת פערי מיומנויות, הם יציידו את העובדים ביכולות הדרושות לאתגרי היום ולהזדמנויות של מחר ויאפשרו לארגון למקסם את הטאלנט הקיים בתוכו ולהבין את הפערים. בו בזמן, מנהלים מסורתיים, שיהיו חופשיים מהמשימה הבלתי אפשרית של איזון בין פיקוח על העבודה לפיתוח מעמיק של האנשים, יוכלו להתמקד בהשגת יעדים עסקיים מיידיים. יחד, תפקידים אלו ייצרו שותפות דינמית – שבה העמידה ביעדים של היום והפיתוח הנדרש ליעדים של מחר יחזקו אלה את אלה.
מיומנויות מחליפות מקצועות כאבן היסוד החדשה של השמת אנשים לעבודה. למנהלים יש בחירה: להישאר מנהלי משימות או להפוך למעצבי יכולות. העתיד שלכם הרי תלוי לא רק במה שאתם משיגים היום, אלא במידה רבה גם ביכולת שלכם להכין את האנשים שלכם למה שצופן העתיד.
