זה לא מפתיע שכבר מדברים על חל"ת ופיטורים. זה לא מפתיע שארגונים רבים צריכים למצוא פתרונות בסביבה ששינתה לגמרי את תכניות הרבעון הרביעי של השנה לפחות. ובתוך כל ההוצאות הקבועות, אנשים הם ההוצאה הכי גמישה ומהירה שאפשר להקטין. בראייה של טווח קצר.
אבל אנחנו כנראה לא בשגרת חרום של טווח קצר. וגם לא בקורונה. אז כל מי שמצפה לנהוג כמו בקורונה או כמו בשגרות חרום המוכרות מבזבז את ההזדמנות להבין שצריך לעבור, לא לחזור, לשגרה חדשה – בארגון, בכלכלה, בעולם העבודה. לעבור לשגרה עם אנשים שלא חוזרים לבתיהם, ליישוביהם, עם ילדים שעוברים ללימודים כרגיל במתכונת חדשה, עם משפחות שלומדות לחיות עם האין, החסר, הבלתי נתפש. ועם כל המעגלים שמסביבם שמבינים שגם אם כל זה עבורנו עולם ומלואו, העולם עצמו ממשיך לפעול, להתפתח, לייצר. אנחנו חייבים לעבור לשגרה גם בעולם העבודה, לצמוח מהמשבר, לאמן שרירים של עולם עבודה חדש, להתעצם.
לכן, רגע לפני שאתם מחליטים החלטות של טווח קצר, כמו להוציא אנשים לחל"ת או לפטר אותם, תעצרו. ובמקום לשאול מה עושים בתקופה הזו כאילו היא זמנית, תשאלו מי אתם רוצים להיות בתקופה הזו, החדשה. ותבחנו אפשרויות חסכון אחרות שאולי גם יוציאו אתכם מחוזקים מהמשבר.
תנו דוגמא אישית
כהנהלה, כל מה שאתם אומרים ועושים, וכל מה שאתם לא אומרים לא עושים – מדבר. הרשת מלאה בשיח ציני של הנהלות שתורמות כספים ברעש גדול (חשוב, אבל לא מספיק) ובמקביל לא מאפשרות לעובדים להתנדב על חשבון ימי עבודה ומקצצות שכר ועובדים. אין שום טעם לדבר על מותג מעסיק או מחוברות עובדים אם ההנהלה לא מייצגת את המילים היפות שכתבתם על הפוסטרים של הערכים הארגוניים. אז אם זה לא ברור, אם אתם צריכים לקצץ עכשיו בהוצאות, תנו דוגמא אישית ותתחילו עם ההנהלה.
זה מתחיל במרכיבי שכר תלויי תוצאות כמו בונוסים ואופציות שהם המקום הראשון לקצץ, לפני שמורידים שכר. טריוויאלי אבל מסתבר שלא ברור מאליו. גם אם הנוסחה או ההסכם מגדיר שתקבלו השנה בונוס, אתם צריכים לוותר עליו לפני שאתם מבקשים לוותר על הוצאות שכר של עובדים. וזה ממשיך בחוקיות ברורה שאם כבר מקצצים בשכר או בהעלאות שכר, הקיצוצים מתחילים מהשכר של הבכירים והם דיפרנציאליים באופן שמבטיח שמי שמרוויח יותר מקצץ יותר לכל אורך הארגון.
שיח פתוח ואוטנטי
אחרי הדוגמא האישית עוברים לשיח פתוח ואוטנטי על המצב עם העובדים. חושפים את הדילמות ומזמינים לשותפות בפתרונות. מחוברות ורתימה מהבטן או הלב מתחילה במנהיגות וממשיכה בשותפות. כן, גם אם העובדים שלכם מבוזרים, בקמעונאות למשל, זו העבודה שלהם ויש להם עניין לשמור עליה. אתם עשויים לגלות שיש אנשים שישמחו עכשיו לקחת חופשה, אפילו חל"ת, כדי לטפל בבני משפחה או להתנדב או אולי בלי קשר למצב להתפנות ללימודים או לפתח ערוץ פרנסה נוסף. והם ישמחו לדעת שהמשרה שלהם מחכה להם כשיתאים לשני הצדדים להפגש שוב. אפשר גם לשקול להוציא עובדים לחל"ת אבל לממן להם הכשרות או להיפך, להשאיר אותם בשכר חלקי בתמורה לזה שהם מכשירים את עצמם.
בשיח פתוח העובדים שלכם כנראה יציפו לכם רעיונות שלא הייתם חושבים עליהם, על דרכים נוספות לקצץ בהוצאות כי מי שנמצא בשטח רואה את הבזבוז, חוסר היעילות, ההזדמנויות. אולי תגלו שאתם יכולים לצמצם תשתית משרדים ולהעמיק את היקף העבודה ההיברידית באופן שחוסך לכם עלויות נדל"ן ותפעול. או שאתם מוציאים כסף על תנאים והטבות שהעובדים שלכם לא באמת מעריכים ואפשר בקלות לחסוך שם ולא במקומות אחרים. ואם בסוף התהליך עדיין תבקשו מאנשים לצאת לחל"ת הם ידעו שעשיתם הכל.
צמצום שכר מרצון
יש מצב שבמפגש רחב אנשים יגידו לכם שהם מוכנים לקצץ בשכר באופן רוחבי כדי לשמר לכולם את העבודה. אפשר למשל לדחות העלאות שכר מתוכננות, אפילו להקטין שכר עם הבטחה להחזיר אותו ולהוסיף עליו אם מגיעים ליעד מסויים עד סוף 2024 וכך לרתום את כולם למטרות השנה הבאה. ואפשר גם לקצץ שכר בלי להוריד אנשים. נניח לדוגמא שאתם רוצים לקצץ 20% מהוצאות השכר. קודם כל, אפשר לחלק את העבודה כך שכולם עובדים, אבל פחות. אם העבודה הצטמצמה לרוחב הפעילות, אפשר להוריד את כולם למשל ל – 4 ימי עבודה ולשלם בהתאם. אם העבודה הצטמצמה במקומות מסויימים ולא באחרים, אפשר לחלק אותה מחדש כך שאנשים שעבודתם נעלמה יעשו עכשיו משימות ששייכות לאחרים וכולם יעבדו 80% משרה.
חילופי עובדים במקום קיצוץ
בתעשיות ידע בתקופות של שגרה, כשחברה סוגרת פעילות ומקצצת אנשים פעמים רבות היא פונה אקטיבית לחברות מגייסות להציע להן לגייס את האנשים שמאבדים את העבודה שלהם. גם במצב הנוכחי יש אפשרות כזו אם רק חושבים יצירתי – סוג של "חילופי עובדים". יש המון ארגונים שצריכים עכשיו אנשים כי עובדים רבים מגוייסים או מגיעים מאיזורים מפונים או שהפעילות שלהם גדלה במהירות. אפשר לאפשר לעובדים שלכם לעבוד במקומות ולהגיע אפילו להסדרים של התחשבנות בין חברות שאינה דורשת מהעובדים לעבור מעסיק. פתרון כזה יכול להיות לא רק פתרון לקיצוץ הוצאות אלא גם פתרון פיתוח אם העובדים עושים פעילות שחושפת אותם למיומנויות חדשות ויחזרו אחר-כך עם נקודות מבט מעניינות לעבודה אצלכם.
במקום חל"ת – הכשרה ופיתוח
ואפשר לחשוב לגמרי אחרת ולהבין שבמקום לקצץ אתם צריכים עכשיו להשקיע, במיוחד באזורים שמשרתים את האסטרטגיה שלכם לטווח הארוך. כי להבדיל מהקורונה, שם כולם עצרו, פה כולם מתקדמים ורק אנחנו עצרנו. בתוך כל חברה יש אנשים ותחומים שמהווים את הליבה התחרותית שלהם. תתחילו שם ותבחנו את האפשרות במקום לצמצם דווקא להרחיב. מה אפשר לעשות כדי שהעובדים יעשו, אבל יותר? או שיכינו את עצמם ואת התחום למה שתצטרכו עוד כמה חודשים? זה הזמן להכשרות, לפרויקטי תשתית, להכנסת כלים שאף פעם לא היה זמן להתפנות אליהם. עכשיו אולי אלה אפילו יעלו לכם פחות.
כי יש עכשיו הרבה ספקים שאין להם עבודה וישמחו לעבוד אתכם במחיר הרבה יותר נמוך ממה שהייתם משלמים בשגרה. פרילנסרים מומחים ל AI יכולים לעזור לכם להבין איך ליישם את הכלים החדשים בסביבת העבודה שלכם ולהכשיר את העובדים. צלמים ועורכי תוכן יעזרו לכם לשדרג אתרים ולהכין קמפיינים ליום שאחרי. ואנשי טכנולוגיה שבסביבה רגילה לא היו עובדים עבורכם פנויים עכשיו לבחון אתכם את האסטרטגיה למעבר מוצרים ושירותים לדיגיטל או זיהוי והכנסת כלים לאוטומציה של תהליכים.
אתם מכירים את האמרה "אין דבר יותר קבוע מזמני." זה מתאים בדיוק לבחירות שאתם עושים עכשיו. ההשלכות של ההחלטות שלכם היום הן לא רק מיידיות, הן גם יעצבו את הארגון שתהפכו להיות, את התרבות, המנהיגות, המחוברות, המותג. כל החלטה מחדש.
ביחד ננצח.
