עבודה מהבית בתקופת הקורונה, איך לנהל עובדים מרחוק?

בימים כתיקונם, השיח על עולם העבודה המשתנה מפגיש אותנו עם הצורך לבחון שילוב צורות עבודה גמישות בארגון, כולל ימי עבודה מהבית ושעות עבודה מחוץ לשעות הרגילות.

בתקופה הזו אנחנו נאלצים לנתק את העבודה ממקום העבודה ולאפשר לאנשים לעבוד מהבית. 

באופן לא מתוכנן, יש בהתרחשות הזו הזדמנות להכין ארגונים לעולם העבודה העתידי, להתמודד עם כל החסמים וההזדמנויות של עבודה גמישה, ניהול צוות מרחוק ועם השאלות איך עושים את זה נכון.

בתהליך הזה יש גם סיכון וגם הזדמנות ליום שאחרי הקורונה.
הסיכון – אם החוויה של הארגון, המנהלים והעובדים מהתקופה הזו סביב ניהול עובדים מרחוק תהיה כזו של ירידה בעשייה, באפקטיביות, בחיבור של העובדים ופגיעה בעבודה, ביום שאחרי המשבר נרצה כולנו לראות את כולם בחזרה במשרדים בשעות העבודה הרגילות.
ההזדמנות – לנצל את התקופה הזו לעשות שני דברים

  1. לעשות את זה נכון – באמצעות טיפים שיגבירו את ההצלחה
  2. ללמוד מהעשייה הזו בתהליך מסודר תוך כדי, מה עובד ואפשר ליישם גם בהמשך, מה לא עובד ונרצה לזכור.

לשם כך הכנו לכם ערכה הכוללת טיפים למדיניות, התאמת תהליכים שוטפים וגם הצעה לניהול פיילוט מסודר.
הערכה נולדה בשיתוף עם נתיבי איילון, פרויקט דרך ערך, שעוסק בימים כתיקונם בעידוד צורות עבודה גמישות לצורך הקלה על הפקקים בשעות העומס.

אשמח מאד להארות, טיפים, תוספות כדי שנוכל לעדכן ולשתף מהלמידות שלכם.

מדיניות עבודה מהבית

אם אין לכם, זה הזמן להגדיר מדיניות עבודה מהבית. יש כאן גם התייחסות להגדרות ציפיות וגם טיפים איך לנהל עובדים מרחוק. זה הזמן לגבש עמדה ולהבהיר אותה בנוגע ל:

מרחב עבודה מופרד מחיי המשפחה – גם אם אין לנו בבית משרד מסודר אי אפשר לעבוד מרחוק בסלון מול הטלוויזיה או כשמסבבנו ילדים. חשוב להסדיר סביבת עבודה שכוללת דלת סגורה כדי שנוכל להתרכז בעבודה לאורך שעות עבודה ארוכות בחלל עבודה מסודר. כאן אפשר ורצוי להתייחס גם לסוגיות ארגונומיות ובטיחות אישית וכן לביטחון מידע בעבודה מחוץ למקום העבודה, כמו הגנה על ציוד, חומרים, סיסמאות וכו'.

הצורך לשמר רוטינות, "טקסים" – אלה מאפשרים לנו לעבור ממצב בית למצב עבודה. לסגור דלת, להתלבש לעבודה, לקחת את הכוס קפה למחשב, להתרחק לחדר אחר.

שאלת הצורך בייצוגיות – עבור מי שצריכים למשל לתקשר עם לקוחות או בפגישות וידיאו, יש ההבדל בין שיחה מהמיטה בחדר שינה בטרננינג לבין שיחה מעמדה מסודרת מאחורי דלת סגורה.

התייחסות לשעות עבודה – עבודה יעילה מהבית לא מחקה יום עבודה רגיל. דווקא יעילות כאן מתאפשרת אם מפרידים בין הצורך בזמינות של אנשים לפגישות ותקשורת לבין זמן לעבודה בניהול אישי, בין אם היא נעשית על ידי האדם עצמו ובין אם היא נעשית בקבוצות שמתאמות בעצמן את זמן העבודה.  

  • התייחסות לשעות עבודה עבור זמינות לפגישות ותקשורת – כולל זמינות פנימית לשיחות צוות ואחריות ולמי שצריך זמינות חיצונית לעבודה מול לקוחות וספקים. אפשר להגדיר למשל שעות קבועות בשבוע, שבהם כולם צריכים להיות זמינים ושם לקבוע פגישות. ושעות אחרות שבהם לא קובעים פגישות כלל מתוך הנחה שאנשים צריכים להתפנות לארוחות ולמשפחה ויכולים לעשות שעות עבודת מחשב אישיות גם בשעות הערב.
  • התייחסות לשעות עבודה לצורך עבודה מנוהלת אישית – כאן יש ציר שבין גמישות מלאה ועד העדר גמישות. דוגמאות לגמישות בשעות עבודה כוללות ציפייה לעבודה במשרה הרגילה תוך מתן גמישות מלאה לבחירה אישית לגבי שעות העבודה, הפריסה שלהן על פני השבוע וכד'. בקצה השני העדר גמישות בשעות עבודה פירושה שכולם מתחילים ומסיימים כמו ביום עבודה במשרד רק מהבית. ההמלצה כאן לאפשר ואפילו לעודד אנשים לזהות את השעות ביממה שיהיו הכי יעילות לעבודה מנוהלת אישית תוך התייחסות למגוון המשתנים המשפיעים כולל נוכחות של בני משפחה, יעילות על פני שעות ביום וכד'.

התייחסות לקיומם של תנאי עבודה בעבודה מהבית – האם יש דברים שעובד מקבל ביום עבודה מהמשרד ואתם נותנים, או לא נותנים, מהבית? למשל ארוחות צהרים, ציוד ארגונומי, ציוד תקשורת.

ניהול עובדים מרחוק

עבודה מהבית איננה פשוט לשלוח אנשים לעבוד מהבית, היא מחייבת התייחסות לתהליכי ניהול עובדים מרחוק. כאן גם טמונה ההזדמנות הגדולה בתקופה הזו, שכן ניהול צוות מרחוק כאשר אנשים מבוזרים בבתים הוא אתגר ניהולי ותרבותי, כזה שמציף ומחדד אתגרים ניהוליים שהיו שם קודם, תהליכים שבורים, פערי ציפיות וקונפליקטים שאפשר בימים כתיקונן לטאטא מתחת לשטיח בתפיסה של "יהיה בסדר".

אספנו עבורכם טיפים איך לנהל עובדים מרחוק ממגוון מקורות כולל מניסיון של עבודה גלובלית בארגונים שעובדים בביזור מלא על העקרונות המרכזיים שמאפשרים ניהול צוות מרחוק בהצלחה:

לעדכן דרכי תקשורת

אי אפשר להמעיט בחשיבות של הנקודה הזו. האתגר המהותי ביותר של ניהול צוות מרחוק הוא עצם השיבוש בערוצי התקשורת הרגילים, פגישות הצוות, אחד על אחד, שיחות מסדרון, ארוחות. וגם, פגישות עם לקוחות, ספקים, גורמים אחרים שצריך לתאם מולם. עבור כל אלה צריך לבנות באופן מודע חלופות לכל דבר שאתם עושים.

להתארגן ברמה הטכנית  – לוודא שיש לנו דרכי התקשרות ורשימות מעודכנות, לפתוח קבוצות, ליישר קו ולתקשר איך נתקשר, מתי, באילו כלים ברמת הארגון, המחלקה, הצוות. מומלץ גם לבחון את הכלים לעבודה מרחוק, חמרה ותכנה, ולסגור פערים. זה כולל לעזור לאנשים להרגיש בנוח עם שימוש בכלי וידיאו ופתרונות שיתופיים נוספים, לספק ציוד עם צריך ולהכשיר כולל שיח על שיטות עבודה מומלצות. זה הזמן לאשר שימוש במכשירים שאנשים מביאים Bring-your-own להבדיל ממכשירים שהארגון מספק, אם עדיין יש לכם מגבלות כאלה. וכמובן לטפל בסוגיות בטחון מידע, חיבורים מאובטחים וכד'.

פגישות פנימיות וחיצוניות – אילו מקיימים בכלים דיגיטליים ואילו לא מקיימים? מה בוידיאו ומה מספיק טלפון? מה קובעים ביומן ומה עושים על פי צורך? להתחיל ואז ללמוד. פגישות בוקר למשל, הן דוגמא לפעילות שאנחנו מגדירים כמשהו שעושים ביחד, כולם במשרד. אבל בכלים של היום אפשר לעשות פגישות בוקר בסקייפ או זום, ואפשר אפילו לפזר יותר קצרות על פני היום ולגלות שזה עובד הרבה יותר טוב מאשר השעה המסורתית היומית או השבועית של ישיבת צוות.

תקשורות לא פורמליות  – לצורך כך כדאי באופן מסודר להבנות את התהליכים שיש וגם את אלה שקורים מאליהם ואז להגדיר איך עושים אותם עכשיו.

שגרות ניהול אחרות – איך מגשרים על שיחות המסדרון, מפגשי אחד על אחד, שיחות קפה, האבחנה בין עבודה דחופה, שוטפת וארוכת טווח. זה הזמן לחשוב על מסגרות בתדירות קבועה לעדכונים וחלוקת משימות וכן כלי ניהול ומעקב של המשימות והפרויקטים במערכת שיתופית. וגם, שיתוף בלמידות מתוך התקופה, מה עובד, מה לא עובד, מה אפשר ללמוד מפתרונות שאחרים יצרו. זה הזמן לחשוב על פינות קבועות במפגשים ובשיח גם לאלה.

תקשורת א-סינכרונית – תקשורת א-סינכרונית היא בדיוק ההיפך מכולם בישיבה בחדר באותו זמן. זוהי תקשורת שמאפשרת לאנשים לקחת את המידע שהם צריכים בזמן שהם צריכים אותו מבלי להיות תלויים בזמן ומקום. וזה כבר אומר שהדברים כתובים וכולם יודעים מאיפה לשאוב אותם. אפשר לשאוב רעיונות מחברות שעובדות באופן קבוע בעבודה מבוזרת מייצרות מסמך מסגרת לסוג כזה של עבודה וחלקן אף פותחות אותו לעולם. אחת הדוגמאות המעניינות היא של חברת GitLab אשר ה-handbook שלה, שמכיל את 3000 עמודי טקסט שלאורם מתנהלת החברה, מפורסם ומתעדכן כל הזמן (מסמך חי). זה מוודא שכולם מבינים מה הנורמות המצופות מהם בעבודה.

ולתקשר לתקשר לתקשר – אין דבר כזה לתקשר יתר על המידה בעבודה מרחוק.

לעדכן תהליכי עבודה

הגדרה ברורה של תפוקות ולוז – יש פער תרבותי בין ארגונים שרגילים לעבוד גם בצורות עבודה גמישות, כולל עבודה מהבית וגם עבודה גלובלית, לבין מי שלא התמודדו עם צורות עבודה אלו. הפער הכי גדול נמצא כאן, באופן בו אנחנו מנהלים את העבודה, בתהליכי עבודה שמסבירים איך לנהל עובדים מרחוק. בעבודה מבוזרת שדורשת ניהול עובדים מרחוק אנחנו מתמודדים עם הצורך לנהל אנשים שלא נמצאים איתנו באותו חלל ולנהל עבודה מבלי שאנחנו רואים אחד את השני. מה שמנהלים באמת צריכים לחשוב עליו בתקופה כזו אלה הביצועים שתרצו לראות ביחידת זמן, כאלה שאפשר להגדיר, למדוד, לראות ולנהל באופן בלתי תלוי במקום הפיזי. אז תשאלו את עצמכם, מה הצוות שלי צריך להשיג השבוע, איך נראה את ההתקדמות ואיך נבדוק אותה? ומה צריך לעשות לאורך השבוע כדי להישאר עם היד על הדופק?

פירמול (מלשון Formalize) של תהליכי העבודה באופן כתוב ונגיש לכולם – אמון נבנה כי יש התאמה טובה בין התהליכים הארגוניים שהוגדרו שמאפשרים לעובד לבצע את המשימות שלו לבין מדידת ההצלחה. זה הזמן לוודא תיאום ציפיות כך שכל אחד יודע בדיוק מה מצופה ממנו ואיך לבצע. בארץ יש כאן אתגר תרבותי מאחר ואנחנו, הישראלים, נוטים לעבוד דרך הסכמות בעל-פה וסגירת דברים תוך כדי תנועה ולא עד הסוף. ברגע שאנחנו "מדייקים את ההחלטות" האנרגיה הנדרשת לתאומים וחיבורים תוך כדי עבודה פוחתת, מה שמאפשר ניהול צוות מרחוק עם יותר עבודה במינימום הסחות דעת.

עצמאיות יחסית בביצוע משימות – ניהול צוות מרחוק מצריך מכל אחד לדעת מה הוא צריך לעשות ושיהיו לו כל המשאבים הנדרשים לבצע את המשימה. המשימות בעבודה מבוזרת צריכות להיות כמה שיותר סגורות ועם כמה שפחות תלות בתוך המשימה שכן תלות בין אנשים מייצרת עיכובים בלוחות זמנים.

לנהל גם אנשים, לא רק עבודה

בכל זאת, אנחנו לא בתקופה רגילה. וגם, עבודה מהבית לא מתאימה לכל אחד ואנשים שונים יחוו אתגרים שונים. זה הזמן לוודא שמנהלים נותנים את הדעת גם על הממד האישי של מערכת היחסים. לאנשים שונים יש העדפות שונות במקום בו השיח גולש משיחה של עבודה לשיחה אישית. גם אם אתם לא מדברים על בריאות ומשפחה חשוב לשים דגש בתקופה הזו על סוגיות הנובעות מעבודה מהבית כולל:

לשים גבולות כדי למנוע תהליך של שחיקה. כאשר סביבת העבודה היא הבית צריך להימנע מעבודה מסביב לשעון בכל ימות השבוע. צריך לעזור לאנשים להגדיר מתי ניגשים לטפל במיילים, מתי מקדמים משימות וגם מתי סוגרים את המחשב ומתפנים למשפחה.

לטפל בתחושת הבדידות. ומאחר ובעבודה מהבית יש סכנה לחזק את תחושת הבדידות חשוב לוודא שהשיחות שאנחנו מקיימים (זוכרים? לתקשר, לתקשר, לתקשר) במהלך היום לא סובבות רק בנושאים של עבודה ומשימות מדידות. כולנו זקוקים לקשר בין אישי וזה, אגב, לא חייב להיות עם הצוות בעבודה ואפשר לצאת להפסקה לשתות קפה במרפסת עם השכנים.

איך הופכים התנסות לפיילוט מסודר?

מה אפשרי ומה לא אפשרי בכל תפקיד ועיסוק בחברה?

כדאי למפות את התפקידים והעשייה שתושפע מהמעבר לעבודה מבוזרת לאחת מ – 3 קטגוריות:

  • אפשריים, באופן מלא או חלקי, בלי נוכחות פיזית במשרד.
  • לא אפשריים כלל
  • לא בטוחים.

זה הזמן לאתגר את עצמכם עם הנחות לא מדויקות. מי שיודע באמת הוא מי שעושה את העבודה. בנוגע לתפקידים שלגביהם אתם "לא בטוחים" כדאי להיות מוכנים להתנסות, לזהות את המשימות שאפשר לעשות מרחוק ולהתחיל משם.

ללמוד מהצלחות בזמן אמת

חשוב לייצר ולתקשר דרך לאסוף בשוטף בתקופה הזו את מה שעובד ומה שעובד פחות כולל היכולת להפיץ רעיונות מוצלחים של עבודה מהבית וגם ניהול עובדים מרחוק ברחבי הארגון בזמן אמת.

לא חשוב כמה נתכנן את התהליכים, היצירתיות איננה שמורה להנהלת ומשאבי אנוש העוסקים בתהליך הזה בימים אלה. מנהלי צוותים ועובדים שמוצאים את עצמם נאלצים להתמודד עם עבודה מהבית ימצאו פתרונות יצירתיים למה שעובד עבורם. למשל, מנהל צוות פיתוח שהתכוון ממילא להריץ בתקופה הזו "ספרינט", פעילות שבה כולם יושבים יחד בחדר וסוגרים משימות, החליט בתנאים החדשים לעשות את זה עם סקייפ פתוח, סוג של חדר שיתופי וירטואלי. דהיינו, כולם יושבים בבתים אבל עם הוידיאו פתוח במפגש קבוצתי.

ללמוד מה נרצה לשמר ומה לא עובד ולמה

כי יגיע היום שבו התקופה הזו תעבור והמידע שנאסוף על מה עבד, מה לא עבד ולמה יעזור לנו לשפר את האופן בו אנחנו עובדים במקומות שנגלה שזה בעצם מאפשר יכולות וגמישויות שנרצה לשמר. יכול להיות, למשל, שתגלו שבאמצעות שיחות וידיאו שחסכתם בהוצאות של נסיעות והתפוקה שהתקבלה הייתה דומה מספיק שכדאי לשמר חסכון כזה. ואולי אפילו תגלו שאתם יכולים לחשוב אחרת על שימוש בשטחי משרד אישיים ולתת לאנשים גמישות יותר גדולה גם בשוטף לגבי מקום וזמן העבודה.

מאחר וזו הזדמנות להבין מה אפשר ונרצה להמשיך גם אחרי האירוע, כדאי ורצוי לשתף את העובדים שהארגון מעוניין ללמוד למידות ארוכות טווח מהאירוע ולהזמין אותם לאסוף ולשתף  מידע. איסוף בזמן אמת של התייחסות לשאלות כגון:

  • היה יעיל מהבית ומה פחות,
  • מה עבד טוב והיו רוצים להמשיך בעתיד (לא חייב להיות רק עבודה מהבית אלא גם צורות תקשורת, הגדרות עבודה, למידות אחרות שצצו בתהליך)
  • מה אפשר היה לעשות אחרת והיה הופך את העשייה ליותר יעילה.
  • מה התייחס לסוגיות שנבעו מאופן התקופה ומה מתייחס לדברים שבשגרה (למשל, קושי בעבודה מהבית שנבע מהעובדה שהילדים ללא מסגרות או שגם הלקוחות לא זמינים)
  • כדאי לכלול שאלות שבודקות העדפות אישיות כדי לנתח תשובות ביחס להעדפה אישית של אנשים בנושא עבודה מבוזרת.
שלח לי את המדריך

באילו תחומים ניתן לעבוד מהבית בתקופת הקורונה?
בתקופת הקורונה, כשגילינו שאנחנו חייבים לעבוד מהבית, גילינו שאפשר לעשות מרחוק הרבה דברים שקודם היינו בטוחים שחייבים לעשות בצורה המסורתית. ניתן לעשות מרחוק כל עבודה שאיננה תלויה במקום, ציוד ותנאים שאי אפשר להפעיל מרחוק. אם העבודה שלכם דורשת מכם לתקשר עם אנשים תבדקו איך אפשר לעשות שימוש בכלים השונים שמאפשרים לכם לתקשר מרחוק, לקבל ולהעביר חומרים, לעדכן ולהשאר מועדכנים. אם העבודה שלכם דורשת כלים, האם אפשר להתאים אותה לעבודה מהבית? אם אתם מטפלים או מנחים אנשים, האם תוכלו לתת להם את השירות בדרך אחרת? אם אתם יודעים איזה ערך אתם יכולים להביא ולמי, תוכלו לחשוב על דרכים אחרות להביא את הערך הזה גם אם אתם עובדים מהבית בתקופה של ריחוק חברתי. זה זמן טוב לחשוב על הצרכים השונים של הלקוחות שלכם, שגם הם חווים את הריחוק החברתי, ולראות מה אתם יכולים לעשות עבורם בתחום שלכם, גם אם זה קצת שונה ממה שעשיתם באופן רגיל. 

עבודה מהבית בקורונה – איך מנהלים עובדים בשלט רחוק? 
ניהול עבודה מהבית דורש יותר מאשר פשוט לשלוח אנשים לעבוד מהבית. כדי לנהל עבודה מרחוק צריך לתת את הדעת על כמה תחומים עיקריים. תקשורת: בתקופה הזו השתבשו כל ערוצי התקשורת הרגילים, צריך לבנות חלופות גם לתקשורת הפורמלית, לפגישות, לעדכונים, וגם לתקשורת הלא פרומלית כמו שיחות המסדרון. ניהול משימות: צריך להגדיר מסגרת קבועה לעדכונים וחלוקת משימות וכן כלי ניהול ומעקב של המשימות והפרויקטים במערכת שיתופית, רצוי באופן שיאפשר לאנשים מידה מסויימת של עצמאות בעבודה. מדידה ומשוב: ניהול לפי תפוקות ולא לפי זמן עבודה דורש לדייק את הציפיות כך שהאנרגיה הנדרשת לתאומים וחיבורים תוך כדי עבודה תפחת. צריך ללמוד להגדיר יעדים, גם לטווחים קצרים ולתת משוב, בזמן אמת. ניהול אי הוודאות: לייצר כיוון כללי, פתרונות ודרכים לנוע קדימה, ובכך לאפשר לאנשים לעבוד, זאת תוך הקפדה על תקשורת אוטנטית, גם אם זו תקשורת חלקית. מנהלים גם אנשים: להתייחס לסוגיות הנובעות מעבודה מהבית כמו שחיקה, גבולות בית-עבודה, קשר מרחוק ועוד.

איך מייצרים עבודה מהבית בקורונה?
אם אתם לא שכירים, מצאתם את עצמכם בבית ואתם צריכים להתארגן מחדש על עבודה ופרנסה, זה הזמן לבדוק מה עוד אתם יכולים לעשות. בעולם העבודה החדש כדאי לגוון מקורות תעסוקה ופרנסה גם בימים כתיקונם. תשאלו את עצמכם, מה הערך שאני מביא? מי זקוק לו ואיך הוא קורא לזה? אפשר היום לעשות המון דברים דרך הרשתות מבלי להפגש במשרד מסורתי. יש פלטפורמות שמתווכות בין אנשים שצריכים שירותים לבין מי שנותן אותם. אם אתם למשל יודעים לכתוב, לשרטט, לעצב, לתכנת, אפשר דרך כלים כמו Fiverr למצוא אנשים שמחפשים שירותים כאלה. אפשר למכור היום דרך עמודים וקבוצות ברשתות החברתיות, להקים אתרים או להצטרף למישהו שנותן שירותים דומים או משלימים לשלכם. העיקר הוא להיות ברורים במה שאתם עושים וללכת לחפש איפה נמצאים האנשים שצריכים את זה כדי שידעו שאתם קיימים. ולא לשכוח, זה לא חייב להיות העיסוק המרכזי שלכם, אפשר לפתח עיסוק ופרנסה מהבית גם מבלי שזה יהווה החלטה או הצהרה שאתם משנים את מה שאתם עושים בעיסוק העיקרי שלכם. ממילא אנחנו חיים בתקופה של גם וגם וכדאי לפתח עוד מקורות פרנסה. 

איך עושים פגישות בתקופת הקורונה? 
תקופת הקורונה האיצה את התקשורת דרך הערוצים הדיגיטליים. הבעיה היא שבתקשורת דיגיטלית הניואנסים האחרים, היכולת לזהות רגשות, הפרטים שעוזרים לנו להבין את מה שבין המילים, כל אלה הולכים לאיבוד במיילים, בטלפון, בטקסט ואפילו במצלמות. לכן, בשביל לקיים שיח בדיגיטל צריך לאמץ כלים חדשים. קודם כל אתם צריכים להיות נוכחים בשיחה במלא מובן המילה, גם בתשומת הלב וגם רגשית. מיוחד בתקופות כאלה יש לאנשים טווחי קשב קצרים יותר והם פחות סובלנות להתנהגות לא אוטנטית. אל תתכננו את התשובה תוך כדי שאנשים מדברים. גם ככה אנחנו פחות טובים בלהקשיב ויש המון כוח בלהראות לאחרים ששמעתם אותם. חשוב להוסיף את הסאבטקסט הרגשי אל תוך התקשורת הדיגיטלית כדי להקטין את הנזקים שנגרמים מאי ההבנות. בהעדר סימנים ויזואליים מספקים צריך לפצות על הקושי של אנשים לקרוא אחד את השני. אפשר להוסיף אמירות כגון “אני מאד מתרגשת ממה שהשגנו” או “אני מודאגת מכך שאתה לא בטוח במספרים”. או לסמן אותם על ידי שימוש באמוג’י בשיחות טקסט. אפשר לשאול במהלך דיון איך אנשים מרגישים בנוגע למה שנאמר עכשיו וגם לבקש משוב מאנשים באופן תדיר, כדי לרתום את מי ששמו את השיחה על השתק ועושים משהו אחר. ומידי פעם לעצור לשאלות, תגובות, אפילו להכניס תנועה פיזית כמו מתיחות ולהשאיר זמן לשיחות חולין (small talk), שיתופים אישיים שמחזירים את החיבור בין חברי הצוות.

אנשים. ארגונים. מדיניות.

העולם משתנה סביבנו ופוגש אותנו כל פעם במקום אחר. מה מעניין אתכם היום?
אנשים וקריירות: כדי לחבר אנשים ולפתח קריירות בתוך ארגונים וגם ברמה האישית
מנהלים וארגונים: בשביל להכין את העובדים, התהליכים, המנהיגות והארגון לעתיד
השכלה ומדיניות: כל מה שצריך לעדכן במערכות החינוך, ההשכלה וההכשרה והמדיניות הציבורית

אנשים וקריירות

מנהלים וארגונים

השכלה ומדיניות

כדי שתהיו מוכנים... הירשמו לבלוג