בהנחיות החירום לקראת המראה מלמדים אותנו קודם כל לשים את מסיכת החמצן על עצמנו, לפני שנתפנה לעזור לאחרים, אפילו ליקרים לנו ביותר. שלושה עשורים של עבודה ניהולית וארגונית לימדו אותי כמה חוכמה יש בהנחיה הזו. מנהלים שמסוגלים להתחבר לאופן בו הם חווים אי וודאות ושינויים באופן אישי, ידעו לעזור לאנשים שלהם לצמוח באותם מצבים. ובדומה, אנשי משאבי אנוש שלא חוששים להתמודד ראשונים עם משבר והשתנות ידעו איך לייצר אסטרטגיית משאבי אנוש שתעזור לארגון, למנהלים ולעובדים לעבור אותו. הטור של היום בוחן את ההזדמנות של 2021 לתפקידים במשאבי אנוש.
חמש תמות מרכזיות באסטרטגיית משאבי אנוש
שנת 2020 העבירה את העבודה לדיגיטל וההשלכות לכך הן עצומות על כל תהליכי הארגון, הניהול, מחזור חיי העובד והעבודה. כולם יצטרכו בשנים הקרובות לעבור טרנספורמציות כדי להתאים את עצמם לנורמלי החדש. בשביל לעזור בתהליכים האלה, אנשי משאבי אנוש מוכרחים לעבור את זה בעצמם לפני שיוכלו לעזור לאחרים.
ארגון קוגניזנט אסף בשנה האחרונה 100 סמנכ"לי משאבי אנוש בחברות ענק כדי לעצב את תפקיד משאבי אנוש בעשור הקרוב, בהינתן המגמות הכלכליות, הפוליטיות, הדמוגרפיות, החברתיות, תרבותיות, עסקיות וטכנולוגיות. בתהליך החשיבה מופו גם תפקידי משאבי אנוש חדשים לעשור הקרוב על פני חמש תמות מרכזיות:
1. חוסן אישי וארגוני –
הדיגיטציה של עבודה בחסות הקורונה מדגישה עוד יותר את תרבות ה 24*7 ואת הצורך לתת את הדעת באסטרטגיית משאבי אנוש לטפל בניהול האיזונים בין בית ועבודה. שנת 2020 הדגישה עבור כולנו את החשיבות של בריאות ורווחה, לא רק במובן הפיזי. אנחנו צפויים לראות הרחבה של הקשר בין הארגון לעובד מעבר לניהול בהקשרים של עבודה. הארגון של אחרי הקורונה ימשיך להידרש לתפיסות יותר הוליסטיות של wellbeing, כולל בריאות רגשית, נפשית ורוחנית, וגם פיזית. תחת הקטגוריה הזו יצמחו במשאבי אנוש תפקידים שיעסקו בהתאמת התהליכים, הכלים וגם התנאים בארגון לעבודה היברידית. וזאת מתוך הבנה שצריך לעשות אופטימיזציה למבנה החדש של העבודה, כשחלק מהעובדים והצוותים עובדים גם מרחוק חלק מהזמן לפחות. איך מודדים הצלחה של העבודה ההיברידית? זה חלק מהאתגר. הצוות הזה סימן את הצורך בחיזוק תחושת השייכות של העובדים בארגון, הידיעה שרואים ומבינים את הצרכים שלהם ומתייחסים אליהם וגם בחיבור למטרות ולערכים.
2. אמון ובטחון ארגוני –
אנשי משאבי אנוש נמצאים בצומת ייחודית, המאפשרת להם להיות שומרי הסף לתהליכים שמבטיחים אתיקה, מוסר וגם אחריות חברתית במקום העבודה. השנים הקרובות ילמדו אותנו כנראה עד כמה הדיגיטציה של העבודה וכמויות המידע שהיא תייצר יגבירו את הצורך בשומרי הסף הללו. מאבטחת מידע, פרטיות ועד לשאלות סביב הטיות, אי דיוקים וחוסר בשקיפות, תהליכים טכנולוגים ודיגיטליים, כל אלה מציבים לנו עכשיו אתגרים חדשים. סנסורים במשרדים או על התגים ביחד עם תכנות מעקב, הקלטה וניטור בכלי העבודה והתקשורת יכולים לספר למעסיק איפה היינו, מה עשינו, עם מי דיברנו וגם כל מה שלא. אלה צפויים להגביר את המודעות של העובדים סביב הוגנות, שקיפות ואחריות של תהליכים מבוססי נתונים. כל אלה יוצרים עבור משאבי אנוש עולם חדש לגמרי של תוכן ואחריות שיוביל לתפקידים חדשים וחייבים לבוא לידי ביטוי באסטרטגיית משאבי אנוש לשנים הקרובות.
3. יצירתיות וחדשנות –
האתגרים העסקיים, הכלכליים והאסטרטגיים של ארגונים בעקבות משבר הקורונה מסמנים גם הזדמנות לאסטרטגייתמשאבי אנוש להוביל את הנגזרות של אסטרטגיית אנשים מותאמת עתיד. כזו שתאפשר לארגון להביא את האנשים הנכונים, בזמן הנכון, למשימות הנכונות עם המיומנויות הנכונות והמנהלים הנכונים. שתאפשר את הגמישות שהארגון צריך כדי להתמודד בעולם בהשתנות מהירה. האתגר הזה ידרוש מאנשי משאבי אנוש את היכולת לנתח יכולות נדרשות ולסגור פערים בין מה שיש למה שנצטרך, כולל תהליכי Reskilling & Upskilling לעובדים קיימים. אבל זה לא נגמר כאן. טכנולוגיות עבודה ושיתוף מרחוק יואצו בעקבות המשבר וצריך לוודא שנזהה ונאמץ בעצמנו כלים חדשים. דמיינו, איך היינו עוברים את שנת הקורונה אם היו לכולנו כלי מציאות רבודה למפגשים מרחוק. ולמשאבי אנוש, כלים חכמים בתהליכי גיוס, קליטה, חיבור עובדים, הכשרה ופיתוח.
4. אוריינות נתונים –
כבר שנים שאנחנו מדברים על משאבי אנוש מבוסס נתונים. HR analytics זה לא גרף של סיבות העזיבה או נתונים דמוגרפיים בסיסיים של עובדים. זו היכולת של משאבי אנוש לפתור אתגרים בתחום האנשים בעזרת מידע. למה צוות אחד מתפקיד יותר טוב מאחר? איך מזהים את האנשים שיכולים ללמוד ולהתפתח עם השינויים בארגון? איך נעשה פרסונליזציה של הטבות כדי לתת לאנשים את מה שהם באמת צריכים? איך נייצר שקיפות של אתגרים כדי שהאנשים הנכונים יביאו את עצמם למשימות הכי חשובות? ארגוני משאבי אנוש יצטרכו ללמוד לחבר אחרת את איסוף וזרימת המידע בארגון לרוחב פונקציות שונות ומערכות שונות. וחשוב מכך, כדי לדעת לתת תשובות לשאלות שאף אחד עדיין לא שאל, כדי לפתור אתגרים עסקיים.
5. שיתוף אדם-מכונה –
כח העבודה של העשור הקרוב יראה אחרת ממה שהורגלנו אליו. כמות הטכנולוגיה תגדל ואנשים יצטרכו לעבוד עם טכנולוגיה, לנהל אותה וגם להתנהל על ידה. שיתוף הפעולה הזה ידרוש מיומנויות אחרות, דגש על יכולות שבהן לאדם יש יתרון על פני המכונה. ארגוני משאבי אנוש יצטרכו ללמוד לנהל את שיווי המשקל הזה, בצמתים שבין אנשים וטכנולוגיה, לאפשר את שיתופי הפעולה, להוריד חששות, להגביר אפקטיביות. וגם לעצב מחדש תפקידים והכשרות לאור תהליכי הטרנספורמציה הדיגיטלית. כל אלה צריכים עכשיו להופיע באסטרטגיית משאבי אנוש ליום שאחרי הקורונה.
איך בדיוק יתפתח העשור הקרוב, אנחנו עוד לא מבינים. אבל אי אפשר לצעוד אל העתיד עם הפנים אל העבר. צריך לעצב אותו עם מה שאנחנו יודעים ולהישאר גמישים להתאים את עצמנו תוך כדי תנועה. לארגוני משאבי אנוש שעושים עכשיו תכניות לתקופה של אחרי הקורונה יש הזדמנות יוצאת דופן לייצר אסטרטגיית משאבי אנוש שתעזור לארגון לנווט אל העולם החדש. הזדמנות ואחריות להוביל את הדיון על כל מה שנדרש לארגון, למנהלים ולעובדים כדי לתמוך באסטרטגיה לשנים הקרובות.
תגובה אחת
תודה נירית זוהי כתבה מאוד מעניינת וממצה את השינויים הצפויים לנו. ממש סיכום שנה ובסיס מעולה לבניית תכניות עבודה מותאמות. אכן יש הרבה שינויים לקחת בחשבון. תודה