על עבודה וקריירה כל יום רביעי בגלובס והשבוע:
מנהיגים רגילים לברוא את העתיד. אנחנו בוראים את תמונת העתיד והארגון, הוא כבר יודע להשתנות ולהתאים את עצמו בכדי להגיע לשם. אבל מידי תקופה משהו משתנה בסיפור הזה וה"איך" שבו הארגון צועד אל העתיד לא יביא אותנו למקום הרצוי. במקביל לחדשנות הטכנולוגית, הכלכלית, החברתית, אנחנו מגלים מידי תקופה שיש לנו צורך בפרדיגמות ניהול חדשות, דרכים חדשות לנהל ארגונים. כבר לא מספיק להתאים, צריך לברוא גם "איך" חדש, כזה שאינו תחום בגבולות המוכרים של הזמן הקודם.
זוכרים את פורד? הנרי פורד, של המכוניות. אבל כשנכנסים לדף הויקיפדיה שלו, במשפט הפתיחה הוא מתואר כמי שהקים את חברת הרכב פורד והאחראי על פיתוח קווי הייצור ושיטת הייצור ההמוני. ההיסטוריה זוכרת את פורד בגלל שהביא לנו את קווי הייצור, לא בגלל שהקים חברת רכב. תחשבו על זה. לפורד היה חזון לייצר מכונית לכל פועל. היה לו כבר מפעל לייצור מכוניות. הוא יכול היה להתמקד בחדשנות טכנולוגית, המנוע, עיצוב הרכב. לשכור יותר אנשים שיעבדו בדולר ליום ולעשות מה שהוא ידע לעשות, אולי קצת יותר מהר, יותר טוב, יותר חכם. אבל לא. פורד הבין שאי אפשר לייצר מכונית לכל פועל בקצת יותר מהר. הוא הבין שבשביל להגשים את החזון שלו, הוא צריך להפנות מבט לאחור, אל עבר המפעל המייצר, ולעשות שם משהו אחר. משהו אחר שייצר מכוניות בקצב ומחיר כזה שהפועלים שלו יוכלו לקנות מכוניות בעצמם. השיעור החשוב מפורד איננו המנוע או עיצוב המודל T. השיעור החשוב מפורד הוא היכולת להבין שבכדי ליישם את החזון שלכם, אתם צריכים לוודא שגם הארגון שמאחוריכם מתארגן מחדש במקומות בהם צריך לעשות משהו לגמרי אחרת, לא את אותו הדבר קצת יותר מהר…
יש כבר סימנים לכך שבנושא המבנים הארגוניים משהו ישן עובר מן העולם ומשהו חדש צריך לצמוח במקומו. מסביב לעולם רואים היום דוגמאות הולכות וגוברות לאופני התארגנות חדשים שמנסים להתמודד עם המגבלות של המבנים הארגוניים שרובנו חיים בתוכם. מנהלים רבים מתחילים להבין שמה שהביא אותנו לכאן לא ייקח אותנו לעתיד שאנחנו מוכרחים לברוא. כשאנחנו מבינים שחייבים מרחב חדש של אפשרויות כדי להגיע לעתיד הזה, אליו אנחנו מובילים. פעמים רבות זה מופיע בדמות אחת המגבלות המרכזיות של המבנה ההיררכי, צוואר הבקבוק של קבלת ההחלטות שמתנקזות במעלה הארגון, שם המקום היחיד בו מתקבלת תמונה מלאה. אז רגע לפני שנדבר על מה עושים עם זה, שווה להבין איך נוצרה ההיררכיה ולמה היא מגיעה כיום אל קצה גבול היכולת שלה.
אם נסתכל על ההיסטוריה של ארגונים, היררכיות נולדו במקומות בהם היו זקוקים למערכת שתתפקד כך שהרבה אנשים ידעו מה לעשות. ההירככיה מושתתת על העיקרון שבראשה עומד מי שהכח אצלו. אגב, בתחילתה של ההיררכיה, זה היה כח ולא ידע. כח שפעמים רבות הגיע מהמעמד אליו נולדת ולא ממה שאתה יודע או יכול. תחשבו על הכנסייה כמבנה היררכי, או על הצבאות הקדומים שהובלו על ידי בני האצולה. במורד המבנה הארגוני ההיררכי הזה היו אנשים שתפקידם לקחת חלקים מהכוח ולהפוך אותם לעשייה. העובדים במערכת הזו היו בסך הכל הידיים המבצעות.
השחרור הגדול של מי שלא נולד לכח החל כאשר ידע התווסף למשוואה. כשלא מספיק היה להוולד לתפקיד המנהיג, צריך היה להיות החכם בתחום. כאן אנחנו חוזרים לפורד. מישהו הבין משהו שאחרים לא הבינו והשכיל לבנות סביב ההבנה הזו ארגון שיבצע. תפקיד המנהלים בארגון הזה היה להבטיח את המכונה המשומנת, שתעשה את העבודה על הצד הטוב ביותר. המנהלים הביאו את הידע, העובדים היו עדיין רק ידיים עובדות. כך על פני שנים הצלחנו לבנות תהליכים ארוכי טווח, לטפל בנושאים יותר ויותר מורכבים, לפתח תעשיות ועולמות תוכן שלמים.
אבל קצב השינויים הלך וגבר ויותר ויותר ארגונים הפנימו שככל שיבינו ויגיבו לעולם מהר יותר כך יוכלו להרוויח יותר. מזה זמן שארגונים מנסים להתפתח בכדי להיות יותר מהירים. חדשנות הופיע בצורת מחלקות מחקר ופיתוח, ואיתן האחריות של העובדים לעבודה. בתעשיית הידע מנהלים כבר לא אמרו לעובדים מה לעשות, הם הציבו יעדים אבל השאירו למח האנושי העובד אצלם את הבחירה איך לעמוד ביעדים. העולם הארגוני הזה הביא איתו מושגים כמו MBO, ניהול וגם תגמול על פי יעדים. בעידן הידע העובדים כבר לא נתפסו כחלקי חילוף במכונה משומנת ואל תוך הארגונים נכנס השיח של תרבות ארגונית, ערכי הארגון, האצלת סמכויות לדרג הנמוך ביותר האפשרי.
המבנה היה עדיין היררכי, אבל התחלנו לגלות שתפקיד המנהל גדול מלנהל רק את המשימות וביקשנו ממנהלים לנהל גם את האנשים. והמבנים הארגוניים עברו שינוי נוסף וארגונים הפכו יותר ויותר מטריציוניים, בהם לכל עובד יש יותר ממנהל אחד. במבנים כאלה לעובד יש לפחות שתי נקודות התייחסות. למשל גיאוגרפית (מנהל מקומי) וארגונית (מנהל הפעילות העסקית) או מנהל מקצועי ומנהל הפרויקט.
ועם התגברות קצב השינויים, ואיתם הצורך שלנו להישאר גמישים, להגיב מהר, לאפשר זרימת מידע לא רק במעלה ומורד הארגון, אלא גם לרוחבו, גם המבנה המטריציוני אינו פותר את כל ממדי הגמישות הנדרשים. בשנים האחרונות אנחנו מגלים שארגון כבר לא יכול להשיג את המטרות שלו כאשר כל אחת מהיחידות פועלת באופן יחסית עצמאי. המורכבות ההולכת וגוברת והשינויים המהירים מחייבים אותנו לייצר תהליכים חוצי ארגון, לייצר תפקידים המגשרים בין היחידות. וכאן אנחנו פוגשים את המגבלות של הארגון ההיררכי, שדוחף את המורכבות במעלה המבנה הארגוני כך שהתמונה המלאה ואיתה גם ההחלטות מתנקזים למעלה ויוצרים צוואר בקבוק.
בשלב הזה אנחנו כבר יודעים שהידע לא מצוי בהכרח אצל מתי המעט בצמרת ויש כוח גדול לידע בכל שכבות הארגון. סיפור ששמעתי לא מזמן מרופאה צעירה מתמחה בחדר ניתוח. שוב ושוב היא פוגשת מצב בו צוות חדר ניתוח עומד וממתין בגלל מספריים לא חדות, שמצריכות אחות לצאת מהחדר ולחפש מספריים חדות במקום אחר. מספריים, לא מכשיר רפואי יקר, ואני שואלת אותה האם העלות של כמה מספריים רזרביות לא קטנה בהרבה מהעלויות הנגרמות על ידי העיכוב בניתוחים? כמובן, אבל הנהלת בית החולים המתמודדת עם אתגרי תקציב ומנסה לחסוך כסף לא מדברת עם העובדים בשטח ולכן לא יודעת איפה החיסכון הגדול מצוי.
זו לא דוגמא ייחודית, יש כאלה הרבה, סביר להניח שגם אצלכם. תחשבו על עצמכם כלקוחות, אולי גם אתם מוצאים את עצמכם תוהים על בזבוז הנייר שאנחנו מקבלים בקופה של הסופר ביחד עם הקבלה, הפרסומות שרובנו משאירים בעגלה, או אולי המעטפות המגיעות מהבנק אחת אחת, במקום להכניס את כל דפי החשבון או האשראי או קופות הגמל שברשותנו למעטפה אחת? כלקוחות, כעובדים, אנחנו רואים את המקומות בהם משהו לא יעיל, שם אפשר לשפר תהליך, החלטה, מוצר, שירות. אבל כמנהלים, האם אתם מדברים עם מי שיודע איפה כל אלה תמונים?
לפני כמה שנים התמודד ארגון שעבדתי איתו עם עומס בלתי אפשרי על קבוצת מומחים שהוותה צואר בקבוק. העובדים התלוננו והסתכלו על המנהלים שלהם. המנהלים שלהם התלוננו למנהלים שלהם, ציפו שמשם יגיע הפתרון. ואלה, אלה התלוננו אצל הנהלת הארגון שלא ראתה פתרון, ולכן טענה שזה פשוט ה"יותר מהר" החדש הנדרש לעבודה. זוכרים את פורד? אי אפשר לייצר רכב לכל פועל עם אותה עשייה רק יותר מהר.
החלטנו לנסות משהו לגמרי אחר, כזה שישבור את השיח הארגוני בו שכבה ארגונית שלמה מתלוננת ומצפה מזו שמעליה לפתור את הבעיה. הובלנו בארגון תהליך חדשני של שיח המונים. באמצעות מערכת פשוטה פתחנו למשך שבוע שאלה לאותה קבוצה של עובדים מומחים, אלה שהעומס עליהם התחיל את השיח. שאלנו אותם מבלי להגביל את התשובות, מה הם היו רוצים שיעשה כדי להקטין את העומס, מקטן עד גדול. מאות רבות של רעיונות נוצרו, השתבחו בהשתתפות שיח פעיל של רבים ויצרו שינוי משמעותי בארגון. מאז עושה הארגון שימוש תדיר בשיח כזה בכדי לוודא שהידע המצוי במרחביו מגיע למקומות שם מקבלים את ההחלטות. והחלטות רבות מתקבלות במקום, תוך כדי השיח.
אז מה הלאה? העובדה שההיררכיה מגיעה אל גבול המגבלה שלה אין פירושה ארגון ללא מבנה. אנחנו רואים היום ניסיונות של ארגונים להתנהל ללא היררכיה. דוגמא מעניינת היא Valve, חברת פיתוח משחקי וידיאו המונה כמה מאות אנשים, כולם אגב רשומים באתר החברה. אם יש לכם דור צעיר שמשחק משחקי מחשב, הוא בוודאי מכיר את הפלטפורמה שלהם, Steam. על פי פורבס החברה ממוקמת בתחום משחקי הווידאו מיד אחרי נינטנדו, מייקרוסופט וסוני ומרוויחה לעובד יותר מגוגל ואפל. ולעניינו, בחוברת לעובד החדש הוא מתקבל עם המשפט "ברוך הבא אל הארץ השטוחה" וזאת במטרה להסיר את כל החסמים בין העובד ללקוח. כאן לקחו את המשפט "הלקוח הוא המלך" אל הקצה והארגון אומר לעובדיו תבינו מה הלקוח רוצה ותנו לו את זה. לשולחנות יש גלגלים והעובד מגלגל אותם ליד העובדים שאיתם הוא בוחר לעבוד על פרויקט. אז מי מחליט? העובד, שנאמר לו לבחור את העבודה שלו על פי הקריטריון איפה הוא ייתן הכי הרבה ערך. וההחלטות הן שלו והארגון מעודד אותו להקשיב, להרחיב את השיחה והמבט לא בגלל שהוא צריך אישור, אלא בגלל שיש ערך למשוב, לניסיון, למידע של אחרים. ואז תחליט מה שנכון ללקוח. ומבנה? ומבנה יכול להיווצר, אנשים יכולים להפוך בפרויקט מסוים להיות מובילים מעצם ההתנהלות שלהם, לא מעצם התפקיד. באופן זמני. וכל עוד זה מביא ערך.
האם יש מרשם למבנה ארגוני? לא, אבל יש בהחלט מקום לשאול שאלות לגבי מגבלות המבנה הארגוני שלכם על היכולת לקיים את האסטרטגיה. היכולת של התהליכים של העבר לקחת אתכם אל תמונת העתיד. או שאולי זה הזמן, כמו פורד, להפנות מבט אל הארגון, האנשים, התהליכים ולבדוק אם דווקא שם צריך לחפש את החדשנות.
