עולם העבודה העתידי כל יום רביעי בגלובס והשבוע:
יותר מידי פעמים אנחנו מתרכזים בהגדרות ההצלחה והמדדים העסקיים, אבל ההשראה אינה מגיעה מביצועים פיננסיים. השראה מגיעה ממה שהארגון יוצר בעולם שסביבו. התפקיד שלנו כמנהיגים הוא לעזור לעובדים להרים את העיניים ולראות את האופק.
הטור הזה התחיל בשיחה עם מנהלת מוכשרת שהגיע לא מזמן לנקודת הציון של עשרים שנה בארגון. היא קיבלה מייל ששולח אותה לאתר לבחור לעצמה מתנה. ולא, המנהל שלה לא התקשר לברך, גם לא חגגו לה, אפילו לא ציינו בישיבת צוות. וזה, זה כבר הצטרף לתחושה שיש לה ממילא לגבי התרבות בארגון, הפער בין מה שהמנהלים אומרים לבין איך שהם מתנהגים, היכולת שלה להתחבר.
הנושא הזה, של החיבור העמוק בין העובדים למקום העבודה, זכה בשנים האחרונות לתשומת לב רבה. בשנים האחרונות נדמה שהעבודה היא כבר לא רק פרנסה, שטיפסנו במעלה סולם הצרכים של מאסלו ואנחנו כבר לא מסתפקים בעבודה רק לצרכי בטחון ואפילו לא לצרכי שייכות, אנחנו מבקשים להגיע אל המימוש העצמי.
במאמר מרתק של HBR לא מזמן פגשתי ניתוח חדש למה שאנחנו קוראים חיבור העובדים בארגון, ניתוח מבוסס על פירמידת הצרכים. על פי הרעיון הזה, גם לעובדים מרוצים, מחוברים, יש דרגות שונות של שביעות רצון וחיבור לארגון. בבסיס ישנם העובדים המרוצים, אלה שקיבלו את הכלים לעשות את העבודה ומרגישים מוערכים ומתוגמלים. מעליהם, העובדים המחוברים Engaged, שהם כבר חלק ממשהו משמעותי, מרגישים שיש להם את האוטונומיה לעבוד, ללמוד ולצמוח ולהשפיע. ומעליהם מוצגת קבוצת העובדים המקבילה בפירמידה של מאסלו למימוש העצמי. אלה העובדים המוגדרים בעלי השראה Inspired. הם אלה שמקבלים השראה מהעבודה וגם מהמנהיגים בארגון. את ההבדל אפשר לראות במקום בו העובד פוגש קיר, בעיה שאי אפשר לכאורה להתגבר עליה. עובדים מרוצים ינהלו דיון מה עושים לגבי אותו קיר. עובדים מחוברים יחפשו סולמות שיעבירו אותם את הקיר. ועובדים בעלי השראה? הם פשוט יעברו דרכו… והמחקר מראה שאם עובד מרוצה מייצר תפוקה ברמה של 100, אזי עובד בעל השראה מביא לארגון תפוקה ברמה של 225. אז איך גורמים לעובדים להיות בעלי השראה?
כמנהיגים, כבר שנים שאנחנו לומדים לנהל ביצועים, לתגמל, לעודד והכלים העומדים לרשותנו הם העלאות שכר, בונוסים, קידומים. אבל השראה זה כבר משהו אחר. להנהיג להשראה דורש את היכולת להוציא אצל העובדים את הגורמים המניעים הפנימיים, עבודה ממקום של חיבור מאד אישי, של ערכים, של אמונה בדרך. אבל גם ממקום של שייכות, של בעלות. גם בתנאים קשים.
נתחיל בסיפור מדהים. חברת DaVita מספקת טיפולי דיאליזה. בשנת 1999 החברה עמדה על סף פשיטת רגל, עזיבות העובדים עמדו על 50% ואם כבר מדברים על סביבת עבודה, זו חברה שבה אחד מכל חמישה לקוחות נפטר כל שנה…המנכ"ל החדש החליט לבנות חברה מסוג חדש והתחיל לדבר על הארגון כעל כפר ועל עצמו כעל ראש המועצה. כל מערכות הארגון נבנו מחדש סביב המחויבות של אנשים אחד לשני, החלטות הורדו לקו הראשון וכל המנהלים נדרשו להעביר לפחות שבוע במרכז דיאליזה. תהליכי שיתוף רחבים הביאו את העובדים אל תוך השיח לגבי ציוד, מלאים ועלויות ואפילו שינוי שם החברה (שפירושו מאיטלקית לתת חיים). בישיבות הכפר סיפרו את סיפורם של מאות עובדים שהלכו צעד אחד רחוק יותר לעזור לחולים, התאבלו על מוות והתחברו לצד הרגשי של העבודה. 15 שנים אחרי החברה רווחית, מובילה ונמצאת באופן קבוע ברשימות החברות הראויות להערצה של מגזין Fortune.
נזכרתי בסיפור הזה בהכנות לקראת מפגש חדשי של מנהלים בכירים בכניסה לתפקיד. זה לא פשוט, להיות מנהל חדש בארגון. אנחנו רגילים לדעת, להזיז, להכיר, להשפיע. ופתאום, פתאום המצפנים לא עובדים וצריך לעצור ולחשוב על מה שרק אתמול היה כל כך אינטואיטיבי. ואולי דווקא זה היתרון שלנו בתקופה כזו, להסתכל אחרת על הארגון, על מה שחשוב, על הגדרת ההצלחה ולייצר מצפן לעשייה, מצפן מאחד. ממילא, כל אחד מאיתנו בכניסה לתפקיד חדש (ולא רק…) צריך להתחיל מבפנים, לדעת למה אנחנו עושים את מה שאנחנו עושים. לדעת מה חשוב לנו, מה אנחנו רוצים להשאיר אחרינו, איך אנחנו רוצים שיזכרו אותנו. שנים שאני מלווה אנשים במעברים האלה ואלה שיש להם מצפן מגיעים. אלה שאין, יותר סביר שילכו לאיבוד.
יותר מידי פעמים אנחנו מתרכזים בהגדרות ההצלחה והמדדים העסקיים, הפיננסיים. אבל השראה לא מגיעה מביצועים פיננסיים כמו שהיא לא מגיעה מהבונוס. השראה מגיעה ממה שהארגון יוצר בעולם שסביבו. קחו למשל את מיכאל דל, מנכ"ל חברת המחשבים דל שאנחנו מכירים אותה בתור מי שמוכרת לנו מחשבים. אבל כשהוא מדבר עם הארגון שלו בכנס השנתי, הוא לא מדבר על איך מכירת מחשבים תגדיל את הרווחיות של החברה. הוא מדבר על איך לתת לאנשים מחשוב יותר חזק יעזור להם לשנות ארגונים, איך אנשים חיים ואיך העולם פועל. התפקיד שלנו כמנהיגים לעזור לעובדים להרים את העיניים מפעילות היום יום ולראות את האופק.
בספרם הידוע לנצח נבנו, מדברים הסופרים על הגדרת היעוד של החברה בשני חלקים. הראשון הוא האידיאולוגיה הבסיסית, האופי המתמשך של העסק, ה"דבק" שלו, למה הוא קיים. החלק השני הוא תמונת העתיד וזו כוללת מה שהסופרים מכנים BHAG = Big, Hairy, Audacious goals, מטרות גדולות, כאלה שמעוררות השראה וגורמות לאנשים לרצות להגיע לעבודה בבוקר. בכנס מנהלים לפני כמה שנים קראו לזה מטרות ה 300% השתתפות. סיפר המנחה שקיבל משימה להגדיל את ההשתתפות של עובדים בפגישות העדכון הרבעוניות בכמה אחוזים שכן הארגון רצה שיותר עובדים יגיעו לעדכונים וההשתתפות הייתה נמוכה. ומישהו שאל אותו למה זה מספיק? למה לא להגדיר שלא רק שאנחנו רוצים להגיע ל 100% השתתפות, אנחנו רוצים להגיע ל 300% השתתפות, במילים אחרות שהעדכונים יהיו כל כך משמעותיים ומעניינים עבור העובדים שהם יבחרו ללכת שלוש פעמים כל רבעון…
לא מספיק שתהיה לנו מטרה גדולה מהחיים, אנחנו צריכים גם לחבר אליה את האנשים. לדעת למתוח קו ישר מהעשייה של כל אחד ואחד אל המטרה. אצלנו קראו לזה Connect the Dots, לחבר את הנקודות, לאפשר לכל אחד להבין את התפקיד שהוא ממלא בדרך אל היעד. אחת התופעות המעניינות בתחום הזה מקבלת בשנים האחרונות את השם Job Crafting כשיותר יותר ארגונים מאפשרים לעובדים שלהם בתהליך הזה גם להגדיר לעצמם את התפקיד. תחשבו על זה. תפקידים בארגון הם אוסף של משימות וקשרי עבודה שמרכיבים את היום יום של העובדים, הם בעצם חומר הגלם של המשאב האנושי. ממילא, בעולם עבודה משתנה, אנחנו נדרשים להתאים את המשימות וגם את קשרי העבודה עם השינויים בסביבה העסקית. אז למה בעצם שלא ניתן לעובד להגדיר את התפקיד שלו במקום שהארגון והמנהלים יגדירו אותו?
בספרו The Living Organization עורך הסופר, נורמן וולף, השוואה מרתקת בין עולם החי לעולם הארגוני. המרכיב הבסיסי בעולם החי הוא התא. אבל התא הבודד יודע לחבור לתאים בעלי מכנה משותף וליצור ישות עם מטרה אחידה. יש תאים שיוצרים לב, תאים שיוצרים דם, תאים שיוצרים עור. בסופו של דבר, כל הישויות האלה מתחברות להן יחד ליצירת השלם, גוף האדם למשל. בארגון המרכיב הבסיסי הוא האדם. אנשים בעלי מכנה משותף למטרה אחידה יתקבצו יחד למחלקות עסקיות וביחד ייצרו את השלם, הארגון. אם יש לנו מטרה מארגנת, יעוד, בהיר ומאחד וברור לכולם, אין סיבה להניח שאנשים לא יתקבצו יחד במסגרות הנכונות. ואין יסב להניח שהם לא יבנו לעצמם תפקידים שכוללים משימות וקשרים בכדי לעשות זאת.
וכאן אני מגיעה למקום שאותו אני אוהבת יותר מכל, המקום בו יש לכל אחד מאתנו את היכולת להניע את עצמו, להגיע למקום של השראה, לא להיות תלוי רק בארגון ובמנהלים. תשאלו את עצמכם, האם אתם עובדים במקום כזה, שבו העשייה לוקחת אתכם למקומות שבהם אתם רוצים לשנות את העולם? האם אתם רואים איך התפקיד שלכם מתחבר לעשייה הזו ומה אתם יכולים לשנות בו בכדי שתוכלו לעשות את מה שעושים עובדים בעלי השראה, כדי שתוכלו גם אתם לעבור דרך קירות…
לינק לטור בגלובס ב 25.05.2016
